人力資源管理員工幫助計劃eap實(shí)施案例.doc

EAP案例分析 一 聯(lián)想電腦公司客服本部員工心理幫助計劃（EAP）項目（一）公司基本資料1984年，柳傳志先生帶領(lǐng)10命中國計算機(jī)科技人員前瞻性地意識到了PC必將改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕睢汛е?0萬元人民幣的啟動資金以及將研究成果轉(zhuǎn)化為成功產(chǎn)品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達(dá)室里開始創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為“聯(lián)想”（Legend，英文含義為傳奇）。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了許多重大的技術(shù)突破；并研制成功了可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，開發(fā)出可以一鍵上網(wǎng)的個人電腦，并于2003年推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時代的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)界的頂峰，到1004年聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)八年占據(jù)中國市場份額第一的位置。1994年，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市；4年后，聯(lián)想生產(chǎn)了自有品牌的第一百萬臺個人電腦。2003年，聯(lián)想將其英文標(biāo)識從“Legend”更換為“Lenovo”其中“Le”取自原標(biāo)識“Legend”，代表者秉承一貫傳統(tǒng)，新增的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)業(yè)精神。2004年，聯(lián)想公司正式從“Lenged”更名為“Lenovo”。聯(lián)想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，這標(biāo)志著信聯(lián)想將成為全球個人電腦市場的領(lǐng)先者年收入約130億美元，服務(wù)于世界各地的企業(yè)和個人用戶。（二）推行員工幫助計劃的背景2000年12約至2001年7月，北京師范大學(xué)心理系接受聯(lián)想電腦公司服務(wù)部委托，為聯(lián)想電腦公司客服部門的員工提供員工幫助計劃（EAP）服務(wù)，張西超擔(dān)任項目主持人。內(nèi)容涉及員工心理狀況問卷調(diào)查，客服各級員工工作訪談，管理層心理培訓(xùn)，員工心理健康培訓(xùn)，心理咨詢等多個層面。項目提供的服務(wù)形式多種多樣，即從整體上為聯(lián)想客服員工上了一堂生動的心理課，又為管理層，一線員工層提供了迫切需要的心理學(xué)知識和技巧，還為部分員工直接提供了解決個人困惑或問題的機(jī)會，使客服員工無論是自助還是主人都奠定了一定的基礎(chǔ)，掌握了一定的心理學(xué)技巧，為他們的工作，生活帶來了全面改觀和全新的契機(jī)?？偟膩碚f，本次EAP項目不僅開展得較為順利，而且深受客服員工的歡迎，可以說是一次成功的投資，最終產(chǎn)生了令人滿意的回報?。ㄈ┱{(diào)查與診斷基于聯(lián)想電腦公司對EAP項目的要求和期望，為客服部門所提供的服務(wù)定位本著解決問題和促進(jìn)發(fā)展并重的原則設(shè)計和實(shí)施。由于工作負(fù)荷重，承受壓力較大，人員流動較高等問題對員工產(chǎn)生潛在的重集合影響，而多數(shù)員工缺乏自我調(diào)節(jié)和解決工作，生活沖突的能力，為此，通過組織心理狀況調(diào)查工作的展開，對員工的心里狀況有了一個全面，直接的了解，在掌握一手資料的基礎(chǔ)上，此次EAP活動的目的在于如何即滿足了聯(lián)想客戶服務(wù)部門發(fā)展的需求，又能為客服員工提供一次解決個人問題的機(jī)會，培養(yǎng)他們的心理健康意識，促進(jìn)他們的心理素質(zhì)的提高與完善，訓(xùn)練他們的自我調(diào)整助人，溝通等心理技巧和能力。為此，項目工作組對聯(lián)想電腦公司客服全國大區(qū)，中心站點(diǎn)開展了問卷調(diào)查和深入訪談，收集到一手資料，也發(fā)現(xiàn)許多問題，為以后EAP活動的開展奠定了良好的基礎(chǔ)。問卷調(diào)查可以分為兩個部分：紙筆調(diào)查和電子郵件調(diào)查。紙筆問卷調(diào)查實(shí)施于2001年1月至2月期間，對北京，上海，南京，杭州四地95名聯(lián)想客服員工進(jìn)行了問卷調(diào)查。EAP實(shí)施之前，項目工作花了近一個月的時間，由北京師范大學(xué)心理系6名碩士，博士研究生和2名教授專家研究重新編制了針對此次EAP活動的各類心理學(xué)量表。然后，由這6名研究生親自帶著問卷，趕赴聯(lián)想電腦公司客服部在北京，上海，南京，杭州四地的各個中心站分別實(shí)施調(diào)查，當(dāng)場指導(dǎo)調(diào)查對象按照要求填寫問卷。并回收所有問卷。收集的有效數(shù)據(jù)由專門人員錄入計算機(jī)，并由問卷設(shè)計者使用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析軟件SPSS10.0版進(jìn)行數(shù)據(jù)分析處理。電子郵件調(diào)查則運(yùn)用計算機(jī)，網(wǎng)絡(luò)，利用計算機(jī)軟件開發(fā)人員歷時一周的間專門編輯的小型數(shù)據(jù)庫軟件，于2001年5月至6月期間，對聯(lián)想電腦公司客服部門的濟(jì)南，重慶，西安，深圳，成都，沈陽，長沙，昆明，鄭州，青島，石家莊11個中心站點(diǎn)及客戶服務(wù)本部12地共101名各級員工進(jìn)行了計算機(jī)化的調(diào)查。由于數(shù)據(jù)將自動在軟件中存儲下來，所以只需要將回收的軟件數(shù)據(jù)導(dǎo)出，并綜合在一起，然后由問卷設(shè)計者使用專業(yè)的數(shù)據(jù)分析軟件SPSS10.0版本進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析處理。兩次問卷的調(diào)查的內(nèi)容基本相同：壓力水平量表，壓力應(yīng)對方式量表，工作滿意度量表，SCL90癥狀自評量表，人際接納量表。電子郵件調(diào)查由于比問卷調(diào)查晚了將近2個月，所以對問卷中存在的表達(dá)不清或調(diào)查對象難以理解的專業(yè)術(shù)語進(jìn)行了部分修正，問卷結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都沒有經(jīng)過改動，這樣就保證了調(diào)查內(nèi)容的一致性，便于對比研究。（四）訪談個人訪談主要采用半結(jié)構(gòu)化訪談提綱，該訪談提綱經(jīng)過項目工作組4名研究生和2名心理學(xué)專家半個月的討論，調(diào)整而確定下來的。訪談提綱主要是以聯(lián)想公司關(guān)心的員工問題以及項目組想發(fā)現(xiàn)的角度為主要思路，同時也關(guān)注員工個人的情緒表達(dá)，并借此追問給員工個人帶來的困擾問題。深入訪談由4名參與訪談提綱設(shè)計的研究生親自執(zhí)行，并對訪談過程全程錄音，然后將錄音內(nèi)容轉(zhuǎn)錄成文字，由專業(yè)人員進(jìn)行編碼分析，對訪談內(nèi)容進(jìn)行定性和定量的分析處理，從中發(fā)現(xiàn)，整理，分析問題，為隨后而來將要展開的咨詢，培訓(xùn)等服務(wù)內(nèi)容取得了一手的員工資料。此外，項目組還進(jìn)行了一次焦點(diǎn)座談會，邀請客服部各大區(qū)的4名督導(dǎo)進(jìn)行了一場關(guān)于客服員工的心理狀態(tài)，工作困惑，職業(yè)生涯發(fā)展的專題座談會。歷史一個多小時的座談會全程錄像，錄音。隨后都由專業(yè)人士進(jìn)行了編碼分析，從另一個角度取得了關(guān)于客服員工工作現(xiàn)狀的難得的第一手資料。（五）員工需求1.員工遇到的問題 部分員工壓力比較大，這部分高壓力員工壓力源來自：自身的發(fā)展，工作時間緊迫，與客戶的交往困難等。與客戶的溝通比較困難，有些客戶本身蠻不講理，當(dāng)時因?yàn)楣緦头藛T的要求比較高，即使在受到傷害和委屈的時候，仍然要保持微笑的態(tài)度面對顧客，所以經(jīng)常感到很難處理與客戶間的關(guān)系。自我生涯的發(fā)展：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)充電的機(jī)會比較少，和公司的接觸不多，工作相對單一，看不到美好的前景。工作量大，任務(wù)艱巨。2.員工的需求多數(shù)員工表示希望在客戶應(yīng)對，情緒管理與壓力釋放，人際關(guān)系促進(jìn)，潛能開發(fā)等方面能夠接受專業(yè)的培訓(xùn)或訓(xùn)練。（六）實(shí)施計劃服務(wù)對象：聯(lián)想電腦公司客服部門的員工及其家屬實(shí)施方案：1）初級預(yù)防宣傳（小冊子，電子郵件）。 初級預(yù)防的目的是減少或消除任何導(dǎo)致職業(yè)心理健康問題的因素，并且更重要的是設(shè)法建立一個積極地，支持性的和健康的工作環(huán)境。為此，項目組專門印制了精美的EAP宣傳小冊子，散發(fā)到各個客服中心站點(diǎn)，同時也是定時向全國客服員工個人發(fā)送特定的電子郵件，除了宣傳此次活動，其中也對一些基本的心理學(xué)知識和技巧進(jìn)行介紹。初級預(yù)防為員工提供了簡介的EAP聯(lián)系方式，既做了EAP宣傳工作，同時也提供了心理學(xué)的基本知識和自我調(diào)節(jié)技巧，使多數(shù)員工都有機(jī)會接觸EAP，并能對自身的心理健康和心理性質(zhì)逐漸形成重視的態(tài)度和科學(xué)的認(rèn)知。2）二級預(yù)防培訓(xùn)（管理層，一線員工）（1）客服各大區(qū)督導(dǎo)心理培訓(xùn)。2001年2月對聯(lián)想各大區(qū)督導(dǎo)以及中層管理員工共40多人進(jìn)行了“心理健康和交互作用”和“心理健康與人才發(fā)展”的專題培訓(xùn)。這天的培訓(xùn)內(nèi)容豐富，形象生動，緊密聯(lián)系工作與生活，受訓(xùn)員工普遍表現(xiàn)出對訓(xùn)練內(nèi)容的歡迎和興趣。這些內(nèi)容的培訓(xùn)不僅對促進(jìn)中高層員工如何在管理工作中貫徹這些技能，并促進(jìn)管理工作的全面提高，融洽組織氣氛，提高員工工作績效其到了積極地推動作用。（2）客服管理層健康培訓(xùn)。2001年3月對聯(lián)想電腦公司客戶服務(wù)部本部30多名中層管理員工進(jìn)行了“心理健康與人才發(fā)展”的專題培訓(xùn)。培訓(xùn)課程不僅介紹了心理健康的定義和內(nèi)涵，確立了心理健康的標(biāo)準(zhǔn)，而且還引導(dǎo)受訓(xùn)員工學(xué)習(xí)了自我暗示，自我控制，情緒管理，人際溝通，耐挫能力等自我調(diào)整提高心理健康水平，擺脫困擾的實(shí)際技能和技巧。這些內(nèi)容對受訓(xùn)學(xué)員來說不僅是全新的，更是有著巨大的使用價值的。這對管理層人員提高自身的心理素質(zhì)，獲得更為全面的發(fā)展和提高其到了積極的推動作用。對管理人員更好的應(yīng)付工作，生活中出現(xiàn)的個人事件，以更好的生人工作，管理下級員工是非常重要的，而且培訓(xùn)結(jié)束之后受訓(xùn)員工的反映也表明受訓(xùn)員工對培訓(xùn)的內(nèi)容和授課方式的歡迎。（3）客服管理層咨詢技巧培訓(xùn)。 2001年3月先后兩次對聯(lián)想電腦公司客戶服務(wù)本部30多名員工進(jìn)行題目為“作為咨詢式的管理者親情的專業(yè)化”的專題培訓(xùn)。該培訓(xùn)為聯(lián)想客服管理層提出了行的課題，為聯(lián)想帶來更多為人本的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。培訓(xùn)過程中介紹了心理咨詢的基本概念，內(nèi)容，理念，模式，技巧，也確立了成功的咨詢者標(biāo)準(zhǔn)。同時也生動形象的結(jié)合工作中可能會出現(xiàn)的問題進(jìn)行了資訊技巧和方法的訓(xùn)練，評估和指導(dǎo)。最后更是為管理者總結(jié)了如何在實(shí)際的管理工作中推廣親情模式，貫徹人本精神，并提供了實(shí)際的指導(dǎo)建議。（4）一線員工心理培訓(xùn)。2001年7月對聯(lián)想電腦公司客服部北京中心站員工進(jìn)行題目為“工作與生活的協(xié)調(diào)：的專題培訓(xùn)。3）三級預(yù)防咨詢（電話，個別，團(tuán)體）（1）團(tuán)體咨詢。2001年4月項目組邀請了聯(lián)想電腦公司客服部門的8名管理層員工進(jìn)行了一次團(tuán)體咨詢。通過團(tuán)體咨詢，參與者在充分溝通的基礎(chǔ)上，解決了工作中的壓力，沖突，自我效能感的喪失，使得參與者對工作，生活更加充滿了信心。礦蓉，接納，充分體現(xiàn)了親情文化，在小團(tuán)體中得到了生活的體現(xiàn)。（2）電話咨詢。2001年46月晚上1822點(diǎn)，整整兩個月，項目組為聯(lián)想電腦公司客服部所有員工開通了電話咨詢熱線，聘請國內(nèi)的心理咨詢界知名的專業(yè)心理咨詢師擔(dān)任熱線咨詢師。在此期間，項目組先后接到54人次的電話咨詢，咨詢員工總數(shù)達(dá)到了48人，其中包括11的員工家屬。在咨詢中，最受關(guān)注的就是人際溝通，自身發(fā)展和工作壓力三個方面的問題。（3）個別咨詢。2001年67月間，歷時一個月，項目組為聯(lián)想電腦公司客服部北京地區(qū)10名員工提供了20人次的個別咨詢服務(wù)。咨詢師都聘請北京心理咨詢界知名的專業(yè)心理咨詢師擔(dān)任。咨詢結(jié)果顯示，員工對咨詢效果非常滿意，甚至有數(shù)名員工表示愿意與咨詢師建立長期的咨詢關(guān)系。在咨詢的過程中，項目組不斷接收到其他員工要求參加咨詢的信息，表現(xiàn)出20人次的咨詢遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足聯(lián)想客服員工需求的趨勢。（七）聯(lián)想員工幫助計劃的意義（1）中國本土第一完整意義上的員工幫助計劃。早在1998年，易普斯咨詢專家團(tuán)隊的主要成員就致力于國外員工的幫助計劃（EAP）的研究工作，探索將其引進(jìn)中國的途徑和方式。并且，在聯(lián)想開展員工幫助計劃之前，國內(nèi)的其他一些企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行過EAP的項目的部分活動，如單純的心理培訓(xùn)或心理測評，而像聯(lián)想所進(jìn)行的包括宣傳，調(diào)查，培訓(xùn)，咨詢在內(nèi)的EAP項目，在國內(nèi)還是第一個。（2）開創(chuàng)了中國員工幫助計劃的本土化模式。易普斯咨詢專家團(tuán)成員，基于對國外員工幫助計劃發(fā)展理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的深入研究，推出了中國員工幫助計劃本土化的模式，并將其付之實(shí)踐于聯(lián)想的員工幫助計劃項目中。實(shí)踐證明，易普斯咨詢開創(chuàng)的員工幫助計劃模式是符合中國國情的，具有中國特色的模式，可以滿足大多數(shù)中國企業(yè)的需求，可以為中國企業(yè)的員工帶來心理上的幫助。2EAP案例：華為的員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊建設(shè)為了解分析員工辭職的原因及心態(tài)，沈陽華為人力資源部與工程部幾名遞交辭職申請的員工進(jìn)行了多次交流，通過訪談與分析，我們發(fā)現(xiàn)“對個人發(fā)展前景不樂觀”是其中較具共性的主要辭職原因。這引起了沈陽華為工程部與人力資源部各級主管的不斷反思，我們看到了我們在員工招聘時的一些不足，如沒有明確要招聘崗位最合適的人而不是最優(yōu)秀的人，某些崗位人力資源配置出現(xiàn)“高配現(xiàn)象”，招聘進(jìn)單純追求高素質(zhì)，將學(xué)歷、素質(zhì)相對較高的員工配置在某些對技術(shù)要求相對低一些的崗位。公司對工程師的正向激勵與引導(dǎo)不足，導(dǎo)致工程師平時工作壓力較大，組織氣氛受到影響。對員工沒有實(shí)施有效的任職資格管理，員工很難看到標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)要求是什么，對自己的任職能力盲目自信與樂觀。其中，我們更看到了我們工作中最主要的失誤：沒有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，在通過梯隊建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊活力方面重視程度不夠。職業(yè)生涯規(guī)劃是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的一個過程。公司提出的“創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工脫穎而出的機(jī)制”就是實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。薪酬福利、組織氣氛、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展、個人發(fā)展前景等都是企業(yè)吸引員工的因素，其中薪酬待遇是最常規(guī)的因素，也是許多企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用的手段，但有時候薪酬待遇往往變成最不堪一擊的手段。在招聘工作經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)絕大部分應(yīng)聘者都將在原單位發(fā)展機(jī)會小作為離職的主要理由；通過對社會同類企業(yè)的薪酬調(diào)查與分析，我也發(fā)現(xiàn)，許多很知名的優(yōu)秀企業(yè)提供給員工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明顯偏低，但這些企業(yè)的員工的精神面貌，員工隊伍的穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)所無法比擬的，員工在這樣的企業(yè)感覺很有發(fā)展前景，也樂意為企業(yè)服務(wù)。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)文化與發(fā)展等方式，往往能夠起到非常突出的作用。根馬斯洛的需求層次論，個人的需要的最高層次是自我實(shí)現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。在高科技企業(yè)里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人的未來發(fā)展，包括在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標(biāo)。通過這種激勵方式，促進(jìn)員工在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結(jié)果。在上述訪談中提到的幾名辭職員工都認(rèn)為個人在公司的發(fā)展機(jī)會太小，公司的前途、產(chǎn)品的前途與個人的前途成為他們最關(guān)注的問題。職位上看不到上升空間，技術(shù)上感覺發(fā)展?jié)摿Σ淮螅厝粫斐梢恍﹩T工萌生退意。“機(jī)會牽引人才”！缺乏機(jī)會，人才也就不能應(yīng)運(yùn)而生。通過案例分析，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況并非像離職員工個人想象的那樣，產(chǎn)品的前途，個人的發(fā)展機(jī)會在企業(yè)內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于我們的員工沒有看到機(jī)會，究其原由，還在于我們在制度上缺乏牽引，在管理上缺乏引導(dǎo)與宣傳。我們沒有努力讓員工看到機(jī)會，讓員工產(chǎn)生愿景。通過對上述現(xiàn)象的分析與研究，我們在工程部推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃與梯隊建設(shè)。出臺了一系列政策，采取了以下措施。第一：培育第二梯隊，以梯隊建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊活力。公司在遼寧地區(qū)的技術(shù)支持隊伍包括兩部分，深圳華為技術(shù)支援隊伍，合資企業(yè)沈陽華為技術(shù)支援隊伍，兩支隊伍的業(yè)務(wù)工作基本是融合為了一體的。其中區(qū)域經(jīng)理、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理基本上由深圳華為工程師擔(dān)任。1999年沈陽隊伍的工程擔(dān)當(dāng)能力達(dá)到62%，而且涌現(xiàn)了一批交換、接入網(wǎng)、電源、監(jiān)控產(chǎn)品的技術(shù)專家，逐步挑起了網(wǎng)上維護(hù)與技術(shù)支持的重?fù)?dān)。根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，合資企業(yè)必將成為所在區(qū)域產(chǎn)品技術(shù)支持的主力軍。不斷加強(qiáng)第二梯隊建設(shè)，促進(jìn)技術(shù)專家與技術(shù)管理人才的成長，將是未來發(fā)展的重要人力資源戰(zhàn)略。這無疑給沈陽華為的工程技術(shù)人員提供了更廣闊的舞臺與發(fā)展空間?；诖?，我們提出了沈陽華為工程部第二梯隊建設(shè)的“一一三五工程”成熟一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)一個區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個產(chǎn)品經(jīng)理，成熟五個技術(shù)專家，并且具體到個人。此舉旨在牽引沈陽華為工程技術(shù)人員的成長與培育，同時也為員工個人發(fā)展提供目標(biāo)牽引。另一方面，人力資源部與工程部共同制定了新一年的用人計劃，明確提出在保持現(xiàn)有人員總量的前提下，隨著深圳華為工程師逐步撤回公司，沈陽華為技術(shù)支援隊伍將逐步取代深圳隊伍。第二：建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀的員工內(nèi)部流動創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道；通過持續(xù)不斷地努力，使公司的人力資源配置永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。對任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績顯著且希望調(diào)崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內(nèi)部崗位調(diào)動機(jī)會，但任何時候任何干部均不得擅自對員工給予崗位調(diào)動承諾。具體措施包括：1、 堅定不移地貫徹深圳華為關(guān)于合資企業(yè)干部本地化的政策，不斷培養(yǎng)本地干部。2、 公司各級管理職位空缺不直接通過社會招聘解決，而是優(yōu)先從公司內(nèi)部選拔干部。各部門各級主管必須重第二梯隊建設(shè)，凡是沒有培養(yǎng)適當(dāng)接班人的主管不得提升。3、人力資源部根據(jù)公司用人計劃，在進(jìn)行人員招聘進(jìn)，堅持“內(nèi)部招聘優(yōu)于社會招聘”的原則，優(yōu)先發(fā)布內(nèi)部招聘通知，組織內(nèi)部應(yīng)聘和競聘。4、建立工程部與市場部人員雙向流動制度，工程技術(shù)人員符合以下條件者，經(jīng)本人申請，可以給與調(diào)至市場從事市場營銷工作的機(jī)會：1) 在工程部工作一年以上；2) 任職資格達(dá)到三級以上；3) 具備從事市場營銷工作的基本素質(zhì)與能力。5、工程部及市場部內(nèi)部不同產(chǎn)品、不同小部門之間允許適當(dāng)?shù)膯T工流動，由部門根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要自行安排，并報人力資源部備案。員工可以直接向部門提出部門內(nèi)調(diào)動申請，但必須服從部門整體業(yè)務(wù)安排。第三：建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。主管每年與員工就個人在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行雙向交流。在最近的交換接入網(wǎng)產(chǎn)品工作例會上，工程部經(jīng)理與該產(chǎn)品線的員工進(jìn)行了類似的交流，取得了較好的效果。第四：推行任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證的目的在于鼓勵員工“干一行，愛一行”，在個人所從事的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的人同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實(shí)現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破既除了向管理層方向發(fā)展之外，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展。第五：職業(yè)生涯規(guī)劃不僅適用于核心業(yè)務(wù)部門員工，同樣，對行政后勤服務(wù)員工，也可以考慮通過崗位技能等級制度評定的方式來實(shí)現(xiàn)對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。讓員工感到不僅僅可以在公司打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個人發(fā)展的空間。除了掙錢之外還會感到有奔頭，有發(fā)展。我們鼓勵勤勤懇懇、踏踏實(shí)實(shí)工作的基層員工，建立基層的行政后勤員工崗位技能等級制度，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實(shí)現(xiàn)在公司的發(fā)展.3 EAP案例：FP公司的人才激勵機(jī)制fp公司是一家專門為摩托羅拉，菲利蒲,惠蒲等大型電子制造商生產(chǎn)各種半導(dǎo)體，電子元器件之高性能包裝材料的美資納斯達(dá)克上市公司，有員工2000多人。該公司主要從以下幾個方面對人才進(jìn)行激勵。 一、較完善的薪酬福利制度： 一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的，建立了與責(zé)任相對應(yīng)的利益分配機(jī)制，責(zé)權(quán)利對等，激勵和約束同步。經(jīng)營者和各級管理者的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益鉤，職工收入與工程質(zhì)量和數(shù)量掛鉤。重實(shí)績、重貢獻(xiàn)，工資待遇向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。經(jīng)批準(zhǔn)可以高薪聘用個別拔尖人才，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。打破了分配中的大鍋飯，讓一部分有能力的經(jīng)營者、技術(shù)尖子和優(yōu)秀業(yè)務(wù)員先富起來，通過他們的先富，帶動單位的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)廣大職工的共同富裕；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例)。該企業(yè)的價值觀是：“勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值?！逼髽I(yè)家的勞動體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險的能力。分配和獎勵的形式有：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、福利以及其他人事待遇。分配形式的確定依據(jù)：“工資”是職能工資制；“獎金”的提取與利潤掛鉤，其分配是根據(jù)貢獻(xiàn)與責(zé)任；“退休金”依工作態(tài)度；“醫(yī)療保險”按貢獻(xiàn)大小。分配政策一般以勞動為依據(jù)，在個人之間拉開檔次，反對平均主義。 二、實(shí)行人才“動態(tài)管理”，引入競爭機(jī)制： 建立了能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，使提升的職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，其他職工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性。 在動態(tài)管理機(jī)制運(yùn)行中，破除了傳統(tǒng)觀念，大膽起用優(yōu)秀人才，另一方面還注重保持了適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脫穎而出的新機(jī)制，對有發(fā)展前途的年輕人才，要定向培訓(xùn)和培養(yǎng)，破格提拔，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，該企業(yè)還實(shí)行了末位淘汰制。建立了勞動用工置換機(jī)制，通過競爭上崗、下崗培訓(xùn)、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全院職工中公開競聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來就形成了競爭淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了職工的危機(jī)感，從而促進(jìn)干部職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。 在進(jìn)行動態(tài)管理中還在一些崗位實(shí)行了換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細(xì)，且多是事務(wù)性的工作，不具備太大的挑戰(zhàn)性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產(chǎn)生懈怠心理，影響職工積極性的正常發(fā)揮，但是如果在職工熟悉原工作之后，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務(wù)，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的斗志迎接挑戰(zhàn)。這樣既可以提高職工的才干，使之一專多能，又可充分調(diào)動職工的積極性，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力，可謂一舉兩得。 三、運(yùn)用工作激勵，對人才進(jìn)行優(yōu)化組合，人盡其才： 運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次運(yùn)用了參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。該企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道許多，其中，職工通過電子郵件提建議，通過總經(jīng)理信箱和股東大會參與企業(yè)重大決策較為普遍。該企業(yè)還采用了工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，引入了職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚(yáng)其長、避其短”，提高了專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮了他們的作用。 四、員工持股計劃： 員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層還把握住了企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股等措施，通過公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實(shí)現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。員工持股向有才能和責(zé)任心的人傾斜，以利形成中堅力量。 五、精神方面的激勵： 精神方面的激勵是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會、提高個人名望的機(jī)會、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等.該公司不只是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西。該公司的理念是公司的成功要與員工一起分享的。該公司吸引和留住人才主要靠公司高速發(fā)展給每個人提供的廣闊平臺以及公司給每個人的公正、公平的機(jī)會,尊重理解和關(guān)心企業(yè)職工，以激發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性，激發(fā)職工的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，增進(jìn)職工對企業(yè)的感情和歸屬感。有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，在這方面，公司采取了較為寬松的政策，為工程師和職員都配備了較好的電腦等辦公設(shè)備和辦公條件。該企業(yè)還采取了企業(yè)文化激勵等多精神方面的激勵： (一)體現(xiàn)對員工人格的真正尊重：企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，贏得了員工對企業(yè)的忠誠。 在該公司，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴(yán)”理念與活動體現(xiàn)出來。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進(jìn)行單獨(dú)會談，就以上幾個方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上幾個方面的個人評價輸入一個電子系統(tǒng)中供公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。 (二)強(qiáng)調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作：該企業(yè)樹立了“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因?yàn)槭艿焦膭疃粩喑砷L，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。企業(yè)創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，避免由于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達(dá)他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有雇員在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。 (三)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍：該企業(yè)采用了以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)有效地激發(fā)了他們的內(nèi)在動機(jī)，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。 六、員工的培養(yǎng)教育： 從馬斯洛的需求層次理論我們知道，當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質(zhì)獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?？梢哉f，培訓(xùn)已成為最大的獎勵?；诖?，該公司將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。給職工充電的機(jī)會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會的配上，必須本著公平競爭，擇優(yōu)培訓(xùn)的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會。另一方面，根據(jù)培訓(xùn)的效果對參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)實(shí)時為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。在該企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你若愿意貢獻(xiàn)心力于公司的成長、進(jìn)步，公司也會增加你的成長、進(jìn)步的機(jī)會?！睘椴晃犯偁幍娜颂峁┳詈玫挠?xùn)練和發(fā)展的資源，提供個人的專業(yè)成長機(jī)會，這是該公司實(shí)行的可行性心理契約。該企業(yè)為職工提供了不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會，又為其創(chuàng)造發(fā)展提供了所必需的資源，能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境有較大的吸引力，換來了隊伍的穩(wěn)定和忠誠。4 EAP案例：打造花旗式工作環(huán)境花旗集團(tuán)正式發(fā)起成立了員工網(wǎng)絡(luò)，為員工提供了一個論壇，關(guān)注員工的興趣以及增強(qiáng)他們的專業(yè)成長。網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體針對所有員工開放，建立多樣化意識并支持公司的經(jīng)營目標(biāo)，諸如招募優(yōu)秀的人才、識別市場機(jī)會等。如今，花旗集團(tuán)內(nèi)部已成立有形形色色的員工組織。花旗集團(tuán)的全球多樣化辦公室經(jīng)常視察這些組織，并為他們提供指導(dǎo)與支持?；ㄆ旒瘓F(tuán)正式認(rèn)可存在于公司中的各種健康的員工網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體?；ㄆ鞊碛行涡紊膯T工組織與網(wǎng)絡(luò)，分別聚焦在各自不同的領(lǐng)域，包括男同性戀、女同性戀組織，女性組織，工作父母組織等等。其他的各種團(tuán)體也紛紛建立了起來。認(rèn)可這些組織與團(tuán)體促進(jìn)了花旗的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與教育認(rèn)知，幫助公司在招聘、市場營銷等方面得創(chuàng)新與發(fā)展?！白院阑ㄆ臁保╟itigroup pride）花旗集團(tuán)的第一個員工網(wǎng)絡(luò)組織是“自豪花旗”（citigroup pride），組織創(chuàng)立于紐約，在達(dá)拉斯、英國設(shè)有分之機(jī)構(gòu)，面對所有員工開放?！白院阑ㄆ臁钡闹饕繕?biāo)是培育一種遍及花旗集團(tuán)的包容性、尊重的環(huán)境，讓員工感到在這里很舒適，而不管性傾向、性別或性表達(dá)方式的不同?！白院阑ㄆ臁毕嘈艦榛ㄆ斓乃袉T工創(chuàng)造一個安全、支持性、能干的工作環(huán)境能夠吸引最優(yōu)秀的人才，增加忠誠度，提高生產(chǎn)效率?！白院阑ㄆ臁苯?jīng)常組織各種相關(guān)活動，例如，與花旗的全球多樣化辦公室聯(lián)合，在紐約組織了一個“自豪”月項目。c-女人（c-women）c-女人（c-women）是一個創(chuàng)建于花旗私人銀行的組織，專門支持成員靈活性與職業(yè)上的需要，過網(wǎng)絡(luò)化、領(lǐng)導(dǎo)力技巧論壇為所有級別的人提供鼓勵、輔導(dǎo)等措施。c-女人擁有很多的主要發(fā)言人，許多花旗集團(tuán)成功的職業(yè)女性京城與該組織分享她們的職業(yè)生涯經(jīng)歷。工作父母網(wǎng)絡(luò)（working parents network）花旗集團(tuán)的“工作父母網(wǎng)絡(luò)”（working parents network）于2002年創(chuàng)建，是花旗集團(tuán)的一個嶄新的員工組織。“工作父母”組織創(chuàng)立的宗旨是與員工分享信息，并為他們更好地平衡工作與家庭生活提供支持。每個月，工作父母網(wǎng)絡(luò)都會舉行活動或會議。在各種活動上，員工聆聽演講者的演講，題目范圍從為上大學(xué)儲蓄，到如何挑選適當(dāng)?shù)膬和醋o(hù)服務(wù)，無所不包，完全以滿足員工需要為宗旨。傳統(tǒng)月（heritage m