企業(yè)怎樣建立好的人才機(jī)制.doc

企業(yè)怎樣建立“好的人才機(jī)制”總體框架孫健敏博士和曾湘泉博士看過本文初稿后，給作者提出了不少好的修改意見，在此一并致謝。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院 何凡興 市場競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭，這已成為一種常識。中國加入WTO之后，情況將更是如此。目前，中國很多企業(yè)都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。中國企業(yè)應(yīng)該怎樣盡最大努力去解決人才問題呢？靠企業(yè)自己培養(yǎng)，還是靠“獵頭”到別的企業(yè)去“挖”人才？如果企業(yè)所需要的人才只能主要靠自己培養(yǎng)，那么，靠企業(yè)老總等少數(shù)人去培養(yǎng)，還是靠建立一個好的人才機(jī)制去培養(yǎng)？另外，怎樣防止本企業(yè)優(yōu)秀員工的大量流失？怎樣提高員工的敬業(yè)精神和競爭素質(zhì)？ 不少人認(rèn)為：盡管很多企業(yè)都非常缺人才，但中國企業(yè)目前最缺的不是人才，而是能夠吸納、造就和留住優(yōu)秀人才的好的人才機(jī)制。一個有5.3萬職工的集團(tuán)公司的技術(shù)開發(fā)研究院院長曾對筆者說：我們現(xiàn)在真正最缺的不是人才，而是一個好的人才機(jī)制，我們現(xiàn)在再也不能主要靠“伯樂相馬”的傳統(tǒng)辦法去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才了， 。 海爾總裁張瑞敏說：企業(yè)的成敗靠的是人才，誰有高素質(zhì)人才誰就可以在競爭中獲勝。因此，企業(yè)應(yīng)該“先造人才，再造名牌”。但作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，今天看看培養(yǎng)張三，明天考慮一下李四，如果這樣你就本末倒置了。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個可以出人才的機(jī)制。這個人才機(jī)制自身就能夠源源不斷地產(chǎn)生人才，對一個大型企業(yè)來說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。即使是我們開始時的600多人的企業(yè)，也不能是我今天看好張三，明天看好王五，而是努力去建立一個好的人才機(jī)制（張瑞敏，1998）。要建立一個好的人才機(jī)制，首先必須明確：什么叫好的人才機(jī)制？在企業(yè)管理中，人們喜歡經(jīng)常談及的類似概念還有：用人機(jī)制、激勵機(jī)制、競爭機(jī)制、淘汰機(jī)制、動力機(jī)制、約束機(jī)制等等。這些概念都是很模糊的。如果“好的人才機(jī)制”確實(shí)比“人才”更重要，那么，非常有必要花大氣力對它進(jìn)行“量化”。企業(yè)要建立好的人才機(jī)制，老總起著決定性作用。但是，企業(yè)老總既不可能也沒有必要花大量時間去學(xué)習(xí)建立好的人才機(jī)制的各項具體工作，如：崗位分析、績效考核、薪酬福利、職業(yè)生涯設(shè)計、培訓(xùn)等等，然而，企業(yè)老總至少應(yīng)該對以下問題有一套自己的清楚思路。一、好的人才機(jī)制的總體框架是什么？二、好的人才機(jī)制與企業(yè)目標(biāo)是什么關(guān)系？三、好的人才機(jī)制與人性是什么關(guān)系？四、建立好的人才機(jī)制需要做哪些工作？五、以上這些工作需要共同滿足那些基本要求？六、為什么一定要滿足這些基本要求？七、好的人才機(jī)制的評價指標(biāo)有哪些？八、怎樣建立好的人才機(jī)制？一、 人才機(jī)制總體框架（人才機(jī)制與有關(guān)變量的關(guān)系）： 企業(yè)目標(biāo) 2 建立好的人才機(jī)制需要做哪些工作？15 以上工作需要共同滿足那些基本要求？5 人才機(jī)制 為什么一定要滿足這些基本要求？4 好的人才機(jī)制的評價指標(biāo)? 9 人性假設(shè)1 怎樣建造好的企業(yè)人才機(jī)制？6二、人才機(jī)制服務(wù)的企業(yè)目標(biāo)1、能夠吸納、造就、留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才。 為此，需要研究解決的人才問題：缺乏人才，人才流失、如何吸引人才、如何激勵造就人才、如何進(jìn)行競爭淘汰、如何留住人才、如何提高人才的敬業(yè)精神，如何與外國公司爭奪人才，員工潛力發(fā)揮、人才的可持續(xù)發(fā)展、人才的長期培養(yǎng) 優(yōu)秀人才：最適合所干工作，能為企業(yè)帶來最大效益的人。優(yōu)秀人才的操作定義必須根據(jù)具體企業(yè)的實(shí)際情況來確定。另見企業(yè)怎樣招聘和造就優(yōu)秀人才高競?cè)耍ㄆ髽I(yè)管理2001。12）。2、能不斷創(chuàng)新以提高產(chǎn)品的數(shù)量、種類、質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，使企業(yè)獲得最大的效益（利潤）和可持續(xù)發(fā)展；企業(yè)的核心競爭力主線是：“好的人才機(jī)制 創(chuàng)新能力 效益和可持續(xù)發(fā)展”。現(xiàn)在人們經(jīng)常談?wù)撈髽I(yè)的核心競爭力，并且往往企圖用一個指標(biāo)來表示企業(yè)的核心競爭力。如有人說“創(chuàng)新能力”是企業(yè)的核心競爭力，有人說“人才”是企業(yè)的核心競爭力，實(shí)際上，單獨(dú)的因素都不可能構(gòu)成的企業(yè)核心競爭力，因為：沒有好的人才機(jī)制就不可能吸引、造就和留住企業(yè)所需要的大量優(yōu)秀人才；如果拋開人才機(jī)制來談企業(yè)的創(chuàng)新，核心競爭力就會成為無源之水；如果脫離創(chuàng)新能力和效益來談人才機(jī)制，就會因為沒有依據(jù)而走偏方向，如一些企業(yè)的人才戰(zhàn)略確定為“三個一”：10個國家級優(yōu)秀人才，100個省級優(yōu)秀人才，1000個企業(yè)優(yōu)秀人才。什么叫國家級、省級和企業(yè)優(yōu)秀人才呢？如果人才戰(zhàn)略不與企業(yè)目標(biāo)直接相連，也許，三個一的指標(biāo)都達(dá)到了，而企業(yè)卻嚴(yán)重虧損，甚至倒閉了。將人才機(jī)制建設(shè)當(dāng)作企業(yè)的核心工作了做，并且將人才機(jī)制的建設(shè)與企業(yè)的創(chuàng)新能力、效益和可持續(xù)發(fā)展直接相連，可以解決企業(yè)核心競爭力的認(rèn)識和實(shí)踐方面的一系列問題。三、人才機(jī)制與人性的關(guān)系 1、為什么必須討論人性與人才機(jī)制的關(guān)系？ 大量事實(shí)表明：人們的行為通常都是部分地建立在他們所做的某種假設(shè)基礎(chǔ)之上，這一點(diǎn)對于人力資源開發(fā)與管理來說尤其如此。比如說：員工是可以相信的嗎？他們不喜歡工作嗎？他們可能具有創(chuàng)造性嗎？他們?yōu)槭裁匆@樣做呢？所有這些關(guān)于人的基本假設(shè)就是企業(yè)管理中的人性假設(shè)。企業(yè)招聘什么樣的人，提供什么樣的培訓(xùn)。采取什么樣的管理風(fēng)格（無論是好還是壞），實(shí)際上都是關(guān)于這種關(guān)于人性假設(shè)的反映。因此，任何企業(yè)（不管是愿意還是不愿意，自覺還是不自覺）都有自己的人性假設(shè)，例如惠普公司的彈性管理以人性假設(shè)的Y理論為基礎(chǔ)，松下公司以“人是萬物之王”和人有三類兩面性為人性假設(shè)，海爾公司以斜坡球體理論為人性假設(shè)。 2、人性的定義：企業(yè)絕大多數(shù)員工（18歲以上的社會人）身上表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定的觀念和行為。人性的研究方法：觀察、訪談、問卷、量表等。 3、人才機(jī)制與人性的關(guān)系： 好的人才機(jī)制能夠使人性的優(yōu)點(diǎn)得到最大的發(fā)揮，使人性的弱點(diǎn)得到最大程度的制約，從而使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與個人的需要滿足和人生幸福得到最佳的結(jié)合。 4、人性優(yōu)缺點(diǎn)模型：（超XY理論）市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn) 合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德 感性中性理性缺點(diǎn)馬斯洛的（中性）需要理論優(yōu)點(diǎn) 惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實(shí)現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論 紅眼病、妒忌、死要面子自尊（不愿被淘汰）公開、公平、公正 孤獨(dú)、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交愛感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全居安思危、勤奮 縱欲、 斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度關(guān)于上圖的若干說明： 1、人的很多現(xiàn)象（如身高、體重、智力等）都呈正態(tài)分布曲線，即中間大，兩頭小。企業(yè)員工的表現(xiàn)（無私奉獻(xiàn)、合法利己和損人利己，優(yōu)缺點(diǎn)）也這樣。馬斯洛的需要理論可以擴(kuò)展為三部分，在上圖中，馬斯洛的“自我實(shí)現(xiàn)”被定義為：一個人做他自己喜歡的事情。 2、在大多數(shù)情況下，大多數(shù)人的行為動機(jī)是合法利己。所謂“合法利己”就是通過合法的途徑去獲取個人的最大利益，去滿足個人的各種需要。市場經(jīng)濟(jì)和各類競賽（如奧林匹克運(yùn)動會）的人性基礎(chǔ)都是“合法利己”。馬斯洛的需要理論的實(shí)質(zhì)就是合法利己論（馬斯洛 1987）。3、無私奉獻(xiàn)也是人性中不可分割的組成部分。無私奉獻(xiàn)至少有四種情況：1、只有付出，沒有回報；2、付出大大高于回報；3、有權(quán)對他人的成績進(jìn)行評價時，不犯紅眼?。?、有機(jī)會獲得提級、晉升和學(xué)習(xí)機(jī)會時，能夠從企業(yè)整體利益出發(fā)，讓更優(yōu)秀的人去。后二種無私奉獻(xiàn)是企業(yè)在任何時候都需要的，而前二種無私奉獻(xiàn)只在以下四種情況下需要：1、在企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)時；2、在企業(yè)遭遇困難時；3、在企業(yè)遭遇突發(fā)事件時；4、在同事遭遇天災(zāi)人禍時。對人性的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該采取上限法則，即通過宣傳教育、優(yōu)秀企業(yè)文化的熏陶，使盡可能多的員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)，以及在需要的時候能夠無私奉獻(xiàn)。 4、由于多方面的原因，在任何地方，任何時候，總會有一些人有“損人利己”的行為，總有一些人會跟不上企業(yè)的發(fā)展而落伍。惰性、逃避責(zé)任等都是人性弱點(diǎn)的表現(xiàn)，克服惰性和造就大量優(yōu)秀人才的最有效手段是：在企業(yè)內(nèi)實(shí)行公開、公平、公正的競爭、淘汰。 對人性的損人利己或弱點(diǎn)，企業(yè)管理中必須采取下限法則，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“水桶短板法則”。下限法則表明：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的木板，而在于木桶最下面的那塊木板，要想多盛水提高木桶的整體效應(yīng)，首先不是去增加最上面的那塊木板的長度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最下面的那些木板。對人的管理中的下限法則告訴管理者：企業(yè)的制度必須能夠防止人性弱點(diǎn)的自由泛濫，必須通過有效措施將人性弱點(diǎn)控制在對工作影響盡可能小的程度上。 5、與以往人性假設(shè)的關(guān)系：在管理學(xué)文獻(xiàn)中，關(guān)于人性的假設(shè)主要有：經(jīng)濟(jì)人、理性人、社會人、復(fù)雜人，以及X理論、Y理論、超Y理論和海爾的斜坡球體理論等等（麥格雷戈2000、1，洛希1995、5）。X理論、Y理論、經(jīng)濟(jì)人、理性人都是片面的理論，我們將它整合在一個模型中，超Y理論、社會人、復(fù)雜人是籠統(tǒng)的理論，我們將它具體化了，并且還可以對所列出的指標(biāo)進(jìn)一步操作化。比海爾的斜坡球體理論的優(yōu)越性在于：更全面，更具體，更便于演繹。當(dāng)然，海爾的斜坡球體理論除人性假設(shè)外，還有其他功能，是上圖所無法代替的。為了表示與這些理論的聯(lián)系和區(qū)別，我們不妨將以上模型稱為超XY理論。 6、上述模型適合一個人不同時候的表現(xiàn)，也適合所有員工在同一時刻的表現(xiàn)，運(yùn)用它需要思維方式的改變，需要將一元論與概率論有機(jī)地結(jié)合起來，同時也需要將精確與模糊、大多數(shù)與少數(shù)的對立協(xié)調(diào)起來。 7、這個模型是怎樣來的？它有什么局限性？它可能引起人們爭議的問題有哪些？這需要另外的文章定義與研究人性的目的與方法來說明。（上圖的應(yīng)用，請見另外二篇文章：企業(yè)在什么情況下需要提倡“無私奉獻(xiàn)”，大大提高員工敬業(yè)精神的方法 企業(yè)管理2001年第3期，第四期）四、建立好的人才機(jī)制需要做哪些工作？大學(xué)課程人力資源開發(fā)與管理中的各具體內(nèi)容，都是建立好的人才機(jī)制應(yīng)該做的工作。但是，不同的人力資源開發(fā)與管理教程在內(nèi)容上有差異，并且，從建立好的人才機(jī)制的目標(biāo)而言，有些內(nèi)容都沒有提出，或有些重要內(nèi)容沒有得到相應(yīng)的強(qiáng)調(diào)和整理，筆者認(rèn)為，建立好的企業(yè)人才機(jī)制應(yīng)該做好以下15項工作：需要做的有關(guān)工作基 本 內(nèi) 容1、人力資源規(guī)劃調(diào)查了解企業(yè)現(xiàn)狀，預(yù)測未來，分析企業(yè)需要哪些人才？如何獲得？2、目標(biāo)管理將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，將企業(yè)在市場面臨的巨大壓力分解到每一個員工身上去，3、流程重組將過去以生產(chǎn)或財務(wù)為中心的企業(yè)組織改革為以市場為中心，使企業(yè)能夠?qū)κ袌龅淖兓鞒鲅杆俜磻?yīng)，組織扁平化；4、工作分析任職資格、技能要求，工作說明書，使每個員工明確自己應(yīng)該干什么；5、工作評價對企業(yè)的不同職位進(jìn)行評價，公平地區(qū)分不同職位的工資級別，6、測評招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)說明和職務(wù)要求細(xì)則進(jìn)行測評和招聘人才，7、工作表現(xiàn)考核（績效考核）提供干好干壞的標(biāo)準(zhǔn)，以職務(wù)要求細(xì)則為基礎(chǔ)對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核8、薪酬福利設(shè)計具有激勵功能的薪酬福利制度，根據(jù)考核結(jié)果對員工付報酬和提供福利，對內(nèi)公平，對外具有競爭力；它也包括晉升和內(nèi)部下崗等獎懲9、培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織培訓(xùn)也是一種報酬，員工和企業(yè)都需要終身學(xué)習(xí)和不斷接受培訓(xùn)，三大培訓(xùn)：技術(shù)、管理、人文（如：EQ、卡耐基人際關(guān)系、成功思維方式）10、職業(yè)生涯設(shè)計使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，使員工不是因為沒有更好的地方可去，只得無可奈何地呆在本企業(yè)。11、合理化建議、技術(shù)革新制度和全面質(zhì)量管理中國企業(yè)最具潛力的領(lǐng)域，創(chuàng)新領(lǐng)域：技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、人際關(guān)系質(zhì)量、人和制度的質(zhì)量12、員工滿意度調(diào)研和提升制度要使顧客100%或120%的滿意，必須使員工滿意，必須使經(jīng)常調(diào)查了解員工滿意度作為一種常規(guī)制度，對員工的不滿意必須做二方面的分析：合理的不滿意、不合理的不滿意；13、企業(yè)文化公開、公平、公正、競爭、淘汰的企業(yè)氛圍14、員工持股計劃使員工與企業(yè)的命運(yùn)休疾相關(guān)，15、管理創(chuàng)新研發(fā)中心管理和技術(shù)是企業(yè)發(fā)展的二大支柱，但很多企業(yè)目前只有技術(shù)研發(fā)中心。要使員工發(fā)揮最大潛力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，首先必須進(jìn)行觀念創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，這方面有大量工作要做，必須創(chuàng)建管理創(chuàng)新研究開發(fā)中心。五、所有這些工作需要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？近年來，不少企業(yè)對人力資源開發(fā)與管理很重視，很多企業(yè)家認(rèn)識到：企業(yè)的核心競爭力和制勝之寶是人力資源開發(fā)，很多企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面也做了大量工作，如：工作分析、績效考核、薪酬福利、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計、企業(yè)文化等等，并且是花了不少錢請咨詢公司做的，但是，收效不明顯；有的企業(yè)，不但沒有收到積極的效果，反而出現(xiàn)了很多問題，最后只好推翻改革方案，繼續(xù)采用老辦法。為什么在認(rèn)識上大家都說“人力資源開發(fā)與管理”好，而在實(shí)踐中卻不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)呢？筆者認(rèn)為：主要原因之一是：企業(yè)在推行人力資源開發(fā)與管理的各種做法時，不了解人力資源開發(fā)與管理各項工作必須達(dá)到哪些標(biāo)準(zhǔn)。任何行動方案都不可能是自我完善的，不是隨便將它們應(yīng)用于實(shí)踐就可以產(chǎn)生好的效果的，如果僅了解其皮毛，而不了解它們的實(shí)質(zhì)，不但不能把事情做好，反而把事情做濫了，把名聲做壞了，做臭了，使得其他人以為這種方法不好，今后也就不再想去應(yīng)用它們了。如果我們認(rèn)真地研究人力資源開發(fā)與管理教程，研究那些成功企業(yè)的經(jīng)驗，我們必然發(fā)現(xiàn)：要建成一個好的企業(yè)人才機(jī)制，必須使以上各項工作滿足五個條件：1、公開、公平、公正；2、理性、量化、科學(xué)；3、競爭、淘汰；4、監(jiān)督；5、各項工作系統(tǒng)配套。1、 公開、公平、公正（三公原則）。首先應(yīng)該確立這樣一種觀念：如果一個企業(yè)沒有公開、公平、公正的企業(yè)文化氛圍，做人力資源開發(fā)與管理的各項工作根本就不會有實(shí)際效果。如果一個企業(yè)的老總不是真正想辦成一個具有公開、公平、公正的企業(yè)文化氛圍的企業(yè)，而且身體力行地去實(shí)現(xiàn)它們，老總和管理者們的私心雜念、獨(dú)斷專行作風(fēng)、官僚作風(fēng)和各種“不正之風(fēng)”盛行，那么，企業(yè)做再多的工作分析、績效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如說，在做工作分析的時候，就可能遇到員工們的強(qiáng)烈反對，他們可能向你舉出一大堆比做工作分析更重要的需要解決的問題來。在所有人力資源開發(fā)與管理教科書中都有諸如此類的說法：企業(yè)的人力資源政策、程序和規(guī)則應(yīng)該使員工感到公平合理，那些對員工的獎懲有欠公正的政策和規(guī)定應(yīng)重新予以修訂。中國不少企業(yè)都將公開公平公正作為企業(yè)文化最重要的條款之一，并將它們體現(xiàn)在人力資源的各項政策中，如海爾的薪酬福利原則是：對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性。 當(dāng)然，公開、公平、公正只是相對而言，世界上永遠(yuǎn)也不存在絕對的公開公平和公正，人所能做的只是不斷去逼近理想目標(biāo)，而現(xiàn)實(shí)要求只能是：比本企業(yè)過去好，比周圍其他企業(yè)好，以及正在努力使企業(yè)在“三公”上變得更好。 2、理性、量化、科學(xué) 在人力資源開發(fā)與管理研討班上，一位企業(yè)老總說：目前，我們很多企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的工作不是沒有做，而是做得太不好。多年來，我們對人的考核、評價不是沒有，而是太多。但多流于形式，實(shí)效不大。不是我們不想做好這件事，而是我們的方法還不夠科學(xué)，更缺少量化的評價指標(biāo)。甚至干脆認(rèn)為在人的問題上，好多方面根本無法合理量化，而只能憑感覺，所以干脆評議評議完事。結(jié)果不僅達(dá)不到獎勤罰懶的目的，甚至還搞出不少矛盾，打擊了不少人的積極性。這種現(xiàn)象在管理層中表現(xiàn)得尤為突出。比如目前一些國有單位給3%的人漲工資，由于給誰漲，不給誰漲沒有一套量化的評價方法和指標(biāo)，因此，要么給所謂“人緣好”的人漲，要么領(lǐng)導(dǎo)說了算，要么干脆輪著漲。結(jié)果可以想象，不僅無法達(dá)到激勵的目的，甚至還人為地制造出不少矛盾，盡管出發(fā)點(diǎn)是好的。 “人力資源開發(fā)與管理”的理論方法告訴我們：要使人力資源開發(fā)與管理的各項工作達(dá)到預(yù)期效果，必須使各有關(guān)工作實(shí)現(xiàn)“理性”、“量化”和“科學(xué)”?！袄硇浴弊钔ㄋ椎慕忉尵褪恰爸v道理”。要使大多數(shù)員工相信：在各種可能的做法中，正在實(shí)施的做法是最有道理的。當(dāng)員工向管理者提出“我們?yōu)槭裁匆鲞@些？為什么要這樣做？”這樣的問題時，管理者能夠給他們解釋，并且這種解釋能夠得到大多數(shù)人的支持。反之，如果企業(yè)老總獨(dú)斷專行，要求員工對老總指示的態(tài)度是：理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，員工是不可能充分發(fā)揮潛力的，人力資源開發(fā)也就成為空話?！傲炕笔侵溉肆Y源開發(fā)與管理的各項工作，尤其是工作分析、工作評價、績效考核、薪酬福利、員工滿意度等，都必須盡可能地用確定的“定量指標(biāo)”去測量?，F(xiàn)代社會與行為科學(xué)研究方法表明：運(yùn)用定類尺度、定序尺度、定距尺度和定比尺度，人和社會的所有現(xiàn)象都是可以進(jìn)行量化研究的。但是，目前很多企業(yè)的管理者對這些基本方法還不熟悉，事實(shí)表明：即使管理者本人不去做這些具體的“量化”工作，但是至少應(yīng)該懂這些方法，應(yīng)該接受這方面的培訓(xùn)。人們常說：管理是80%的科學(xué)，20%的藝術(shù)?！翱茖W(xué)”的意思是：如果企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的各項工作都盡量地體現(xiàn)了“理性”和“量化”，企業(yè)管理也就體現(xiàn)了科學(xué)。只有實(shí)現(xiàn)了“理性”、“量化”和“科學(xué)”，人力資源開發(fā)與管理的各項工作才能真正體現(xiàn)公開公平公正。 3、競爭、淘汰；企業(yè)必須引進(jìn)競爭淘汰的理由是非常清楚的，因為：在激烈的市場競爭環(huán)境中，如果企業(yè)內(nèi)部沒有競爭和淘汰，企業(yè)本身將會被市場所淘汰。因此“競爭”和“淘汰”已經(jīng)成為中國很多企業(yè)的基本原則，如：許繼將企業(yè)是否實(shí)行淘汰看成是企業(yè)的生命線，而海爾在80年代末，就在人才的招聘和使用上改“相馬”為“賽馬”。競爭淘汰的具體形式多種多樣，它們可以體現(xiàn)在人才招聘、使用、提升、培訓(xùn)等各個環(huán)節(jié)，如：競爭上崗、競爭晉升、三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換，指標(biāo)考核淘汰、末尾淘汰、內(nèi)部下崗等等。目前中國很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然知道企業(yè)應(yīng)該引進(jìn)競爭淘汰，但是，種種原因他們卻使他們不敢理直氣壯地在企業(yè)實(shí)行競爭淘汰，根本原因是他們對“為什么必須這樣做和應(yīng)該怎樣做”沒有一套令人信服的理性說法。 4、監(jiān)督 “用人不疑，疑人不用”的觀念是錯誤的，因為人性有弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。在利益問題和認(rèn)識問題上，每個人都會自覺或不自覺地只顧自己。海爾的做法是：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿應(yīng)輪崗。三角互鎖是最有效的監(jiān)督方法。 5、各項工作系統(tǒng)配套。中國很多企業(yè)盡管做了人力資源開發(fā)與管理方面的很多工作，如：工作分析、績效考核、薪酬福利等，但是，在解決人浮于事、提高員工的敬業(yè)精神、人才培養(yǎng)等方面收效甚少，重要原因之一就是各項工作之間沒有系統(tǒng)配套。比如說：只做工作分析，而不做企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；在請咨詢專家做薪酬福利制度時，沒有同時做工作評價；要求提高顧客滿意度時，對員工滿意度不做調(diào)查和改進(jìn)；在人力資源開發(fā)上往往只強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)，而沒有認(rèn)識到公開公平公正的競爭淘汰是最有效的潛力開發(fā)，也沒有將全面提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量作為人力資源開發(fā)的具體途徑，沒有將合理化建議和技術(shù)革新作為企業(yè)最有開發(fā)潛力的工作；在企業(yè)文化中大談管理創(chuàng)新的重要性，卻不去建立管理創(chuàng)新研究開發(fā)中心等等。要建立一個好的人才機(jī)制，不但要使各項具體的工作相互配套，而且要使所有工作滿足本文提出的基本要求。六、為什么必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)？ 為什么人力資源開發(fā)與管理的各項工作必須實(shí)現(xiàn)：公開公平公正、理性量化科學(xué)、競爭淘汰、系統(tǒng)配套這些標(biāo)準(zhǔn)呢？這可以從以下幾方面來說明： 1、馬斯洛的需要理論。 馬斯洛的需要理論指出：在人的五大需要中，其中的社交需要（情感需要和愛的需要）、自尊需要都包括對公開公平公正的需要。 2、人性的鐘型曲線。最新的人性研究成果表明：所謂好的人才機(jī)制，是指企業(yè)的體制能夠充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，能夠最大限度地對人性的弱點(diǎn)進(jìn)行制約。人性的優(yōu)點(diǎn)包括：勤奮、喜歡競爭挑戰(zhàn)、節(jié)制、創(chuàng)造、團(tuán)結(jié)友愛等（如Y理論所揭示的那樣），人性的弱點(diǎn)包括：惰性、逃避責(zé)任、投機(jī)取巧等（如X理論所揭示的那樣），如海爾的斜坡球體理論假設(shè)：人是有惰性的?？朔栊院驮炀痛罅績?yōu)秀人才的最有效手段是：在企業(yè)內(nèi)實(shí)行公開、公平、公正的競爭、淘汰。 3、心理學(xué)的壓力理論。心理學(xué)的壓力理論指出：人的工作成績往往與適度的壓力成正比，如下圖： 成績 壓力 市場經(jīng)濟(jì)與奧林匹克運(yùn)動會表明：只有競爭才可能發(fā)揮人的極限能力，比如說：有人曾經(jīng)預(yù)言：男子100米賽跑不可能突破10秒，但是，由于有競爭，有能夠給人帶來巨大名利的競爭，這個預(yù)言一再地被打破。人力資源開發(fā)與管理的理論基礎(chǔ)之一就是壓力理論，由它必然得出這樣的結(jié)論：企業(yè)必須實(shí)行競爭淘汰。 4、系統(tǒng)論：企業(yè)管理面臨的各種問題都是相互依存不可分離的，不能用支離破碎的做法去解決系統(tǒng)整體的問題，而必須將各項工作系統(tǒng)配套，才能夠獲得預(yù)期效果。 本節(jié)內(nèi)容實(shí)際上是為人力資源開發(fā)與管理的各項工作及其標(biāo)準(zhǔn)提供理性說明，對人性與企業(yè)體制的關(guān)系提供一種說明。（何凡興 2001。3、4、6、11）七、企業(yè)人才機(jī)制的八個等級盡管人才機(jī)制看不見，摸不著，但它確實(shí)存在。人才機(jī)制是一個企業(yè)關(guān)于吸納、造就（培養(yǎng)、激勵）和留住人才的一系列規(guī)章制度、老總作風(fēng)、企業(yè)文化、員工觀念和行為方式等等因素的總稱。因此任何企業(yè)都有自己獨(dú)特的人才機(jī)制。 本文假設(shè)：如果說泰勒以一種全新的思維方式開創(chuàng)了對工人動作的量化研究，并提出了科學(xué)管理原理；那么，今天我們則需要對非個人的企業(yè)人才機(jī)制進(jìn)行量化研究、系統(tǒng)研究和科學(xué)研究，并研究創(chuàng)造出一套與ISO9000類似的指標(biāo)，以對企業(yè)發(fā)人才機(jī)制進(jìn)行評估，使企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)一場新的重大變革。為了使建立好的人才機(jī)制具有明確目標(biāo)，我們必須將企業(yè)人才機(jī)制分出不同的等級來。這個工作還沒有人做，我們先提出企業(yè)人才機(jī)制九個等級的初步框架。一、人治型人才機(jī)制：二、起步型人才機(jī)制：三、進(jìn)行中人才機(jī)制： 四、配套型人才機(jī)制： 五、潛力型人才機(jī)制： 六、快樂型人才機(jī)制： 七、國家級人才機(jī)制： 八、世界級人才機(jī)制： 九、頂尖級人才機(jī)制：一、人治型人才機(jī)制： 憑經(jīng)驗、弄權(quán)術(shù)、搞人治。什么事情都是老板一個人說了算。雖然企業(yè)也有規(guī)章制度，但是，老總不遵守并可以隨時改變它們。二、起步型人才機(jī)制：企業(yè)老總不僅僅只為了賺眼前的錢，而是希望長遠(yuǎn)賺錢；不是打一槍換一個地方，而是希望在某個或某些相對固定的領(lǐng)域干出一番成就來；既不“小富即安”，也不是“大躍進(jìn)”的狂熱者； 企業(yè)老總對建立好的人才機(jī)制有了的認(rèn)識：做咨詢、成立小組：三、進(jìn)行中人才機(jī)制： 人力資源開發(fā)與管理的各項各種正在做，開始建立體制。 企業(yè)老總對“什么是好的人才機(jī)制”和“怎樣建立好的人才機(jī)制”的認(rèn)識深刻，并具有最大的決心去推行、實(shí)現(xiàn)它；四、配套型人才機(jī)制： 企業(yè)文化重建：目標(biāo)、方式方法措施，HRM各項工作互相配套、全面實(shí)現(xiàn)由人治到法治。 企業(yè)的絕大多數(shù)（不可能100%）員工在建立好的人才機(jī)制上具有共識，方法：調(diào)查了解員工思想現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，宣講討論建立好的企業(yè)人才機(jī)制的原理、內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)方法； 企業(yè)文化是最優(yōu)秀的文化，公開、公平、公正；理性、量化、科學(xué)；競爭、淘汰；系統(tǒng)化；企業(yè)的所有管理理念是系統(tǒng)配套、互相協(xié)調(diào)的，企業(yè)所有規(guī)章制度之間的關(guān)系是順暢的。五、潛力型人才機(jī)制： 企業(yè)的競爭淘汰機(jī)制已經(jīng)比較健全，企業(yè)的大多數(shù)員工都已經(jīng)是或正在成為“高競爭素質(zhì)的員工”，制度保證絕大多數(shù)員工都熱愛學(xué)習(xí)； 熱心技術(shù)革新和合理化建議成為企業(yè)的時尚，員工的潛力得到最大的發(fā)揮。員工滿意與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最佳結(jié)合，員工的不滿意不但有正常的表達(dá)渠道，而且還能夠得到及時的解決（合理的不滿意得到及時的肯定和改進(jìn)，不合理的不滿意能得到及時的解決或溝通）；員工的需要滿足程度是社會的最高水平，企業(yè)不僅僅是一個工作的地方，也是員工獲得個人幸?？鞓返牡胤?；需要處理的文字： 不僅效率和效益，而且潛力開發(fā)與質(zhì)量管理，技術(shù)革新和合理化建議 人力資源開發(fā)與管理方面的各項工作都在推行、改革或不斷完善； 企業(yè)鼓勵所有員工不斷學(xué)習(xí)和不斷提升自己，各類考試合格者或競賽優(yōu)勝者都能夠得到企業(yè)的某些獎勵或報酬，使絕大多數(shù)員工都熱愛學(xué)習(xí)； 熱心技術(shù)革新和合理化建議成為企業(yè)的時尚?？鞓沸腿瞬艡C(jī)制： 員工滿意度、高競?cè)?、不斷發(fā)現(xiàn)問題與解決問題； 員工滿意與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展最佳結(jié)合，員工的不滿意不但有正常的表達(dá)渠道，而且還能夠得到及時的解決（合理的不滿意得到及時的肯定和改