信息系統(tǒng)項目管理師九大領域和計算題匯總.doc

名管理過程輸入輸出技術/工具/方法整體管理制定項目章程項目工作說明書 商業(yè)論證 合同 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素項目章程專家判斷斷制定項目管理計劃項目章程 其他規(guī)劃過程的輸出 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素項目管理計劃項目管理方法論 專家判斷 項目管理信息系統(tǒng)指導和管理項目執(zhí)行項目管理計劃 批準的變更請求 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素可交付成果 工作績效信息 變更請求 項目管理計劃(新） 項目文件(新)項目管理方法論 專家判斷項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）監(jiān)控項目工作項目管理計劃 績效報告 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)項管方法論 專家判斷 項目管理信息系統(tǒng) 掙值管理實施整體變更控制項目管理計劃 工作績效信息 變更請求 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素變更請求狀態(tài)（更新） 項目管理計劃(新) 項目文件(新)項管理方法論 變更控制委員會結(jié)束項目或階段項目管理計劃 驗收的可交付成果 組織過程資產(chǎn)最終的產(chǎn)品、服務或成果移交 組織過程資產(chǎn)(新)專家判斷范圍管理項目范圍計劃編制項目章程 干系人登記冊需求文件 需求管理計劃 需求跟蹤矩陣專家判斷 模板 表格 標準 訪談 觀察 會議范圍定義項目章程 需求文件 組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書 項目文件（更新）專家判斷 產(chǎn)品分析 備選方案識別 研討會創(chuàng)建WBS項目范圍說明書（詳）需求文件 組織過程資產(chǎn)工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)詞典 范圍基準 項目文件(新)分解 WBS編碼設計 工作結(jié)構(gòu)模板范圍確認項目管理計劃 需求文件 需求跟蹤矩陣 確認可交付物驗收的可交付物 變更請求 項目文件(新）檢查范圍控制項目管理計劃 工作績效信息 需求文件 需求跟蹤矩陣 組織過程資產(chǎn)工作績效測量結(jié)果 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)偏差分析時間管理定義活動范圍基準 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素活動清單 活動屬性 里程碑清單 分解 滾動式規(guī)劃 模板 專家判斷 計劃組成部分排列活動順序活動清單 活動屬性 里程碑清單 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)項目進度網(wǎng)絡圖 項目文件(新)緊前關系繪圖法(PDM) 確定依賴關系 利用時間提前量與滯后量 進度網(wǎng)絡模板估算活動資源活動清單 活動屬性 資源日歷 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素活動資源需求 資源分解結(jié)構(gòu) 項目文件(新)專家判斷斷 備選方案分析 出版的估算數(shù)據(jù) 項目管理軟件(PMIS)估計活動持續(xù)時間活動清單 活動屬性 活動資源需求 資源日歷 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素 活動資源需求 資源分解結(jié)構(gòu) 項目文件(新)專家判斷 類比估算 三點估算 儲備分析 德菲爾法 預留時間 最大活動歷時制訂進度計劃活動清單 活動屬性 項目進度網(wǎng)絡圖 活動資源需求 資源日歷 活動持續(xù)時間估算 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素項目進度計劃 進度基準 進度數(shù)據(jù) 項目文件(新)進度網(wǎng)絡分析 關鍵路徑法 關鍵鏈法 資源平衡 假設情景分析 利用時間提前量與滯后量 進度壓縮 制定進度計劃工具(PERT) 甘特圖控制進度項目管理計劃 項目進度計劃 工作績效分析 組織過程資產(chǎn)工作績效測量結(jié)果 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)績效審查 偏差分析 PMIS 資源平衡 假設情景分析 調(diào)整時間提前量與滯后量 進度壓縮 制定進度計劃工具(PERT) 甘特圖成本管理估算成本范圍基準 項目進度計劃 人力資源計劃 風險登記冊 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素活動成本估算 估算依據(jù) 項目文件(新)專家判斷 類比估算 參數(shù)估算 自上而下估算 三點估算 儲備分析 質(zhì)量成本 項目管理估算軟件 買方投標分析 差別估算法制定預算活動估算成本 估算依據(jù) 范圍基準 項目進度計劃 資源日歷 合同 組織過程資產(chǎn)成本績效基準 項目資金需求 項目文件(新)成本匯總 儲備分析 專家判斷 歷史關系 資金限制平衡 控制成本項目管理計劃 項目資金需求 工作績效信息 組織過程資產(chǎn)工作績效測量結(jié)果 成本預測 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)掙值管理 預測 完工尚需績效指數(shù) 績效審查 偏差分析 PMIS 質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量范圍基準 干系人登記冊 成本績效基準 風險登記冊 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素 質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量測量指標 質(zhì)量核對表 過程改進計劃 項目文件(新)成本效益分析 質(zhì)量成本 控制圖 標桿對照(基準分析) 實驗設計 統(tǒng)計抽樣 流程圖 專有質(zhì)量管理方法實施質(zhì)量保證項目管理計劃 質(zhì)量指標 工作績效信息 質(zhì)量控制測量結(jié)果 （批準的變更請求）組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)規(guī)劃質(zhì)量和實施質(zhì)量 控制的工具與技術 質(zhì)量審計 過程分析 實施質(zhì)量控制項目管理計劃 質(zhì)量測量指標 質(zhì)量核對表 工作績效測量結(jié)果 批準的變更請求 可交付成果 組織過程資產(chǎn) 質(zhì)量控制測量結(jié)果 確認的變更 確認的可交成果 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件（新）因果圖 控制圖 流程圖 直方圖 帕累托圖 趨勢圖 散點圖 統(tǒng)計抽樣 檢查 審查已批準的變更申請 IT項目(檢查、測試、評審)人資源管理制定人力資源計劃活動資源需求 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素人力資源計劃(組織結(jié)構(gòu)圖、組織分解結(jié)構(gòu)OBS、責任分配矩陣RAM 人力資源模板 非正式的人際網(wǎng)絡)組織結(jié)構(gòu)圖與職位描述 人際交往 組織理論組建項目團隊項目管理計劃 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素項目人員分派 資源日歷 項目管理計劃(新)預分派 談判 招募 虛擬團隊建設項目團隊項目人員分派 項目管理計劃 資源日歷團隊績效評價 企業(yè)環(huán)境因素(新)人際關系技能 培訓 團隊建設活動 基本規(guī)則 集中辦公 認可與獎勵管理項目團隊項目人員分派 項目管理計劃 團隊績效評價 績效報告 組織過程資產(chǎn)企業(yè)環(huán)境因素(新) 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新)觀察和交流 項目績效評估 沖突管理 問題日志 人際關系技能溝通管理識別干系人項目章程 采購文件 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素干系人登記冊 干系人管理策略 干系人分析 專家判斷規(guī)劃溝通干系人登記冊 干系人管理策略 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素溝通管理計劃 項目文件(新)溝通需求分析 溝通技術 溝通模型 溝通方法發(fā)布信息項目管理計劃 績效報告 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(新)溝通方法 發(fā)布信息工具管理干系人期望干系人登記冊 干系人管理策略 項目管理計劃 問題日志 變更日志 組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)溝通方法 人際關系技能 管理技能報告績效項目管理計劃 工作績效信息 工作績效測量結(jié)果 成本預測 組織過程資產(chǎn)績效報告 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求偏差分析 預測方法 溝通方法 報告系統(tǒng) 績效評審 趨勢分析 掙值分析風險管理規(guī)劃風險管理項目范圍說明書 成本管理計劃 進度管理計劃 溝通管理計劃 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素 風險管理計劃規(guī)劃會議和分析識別風險風險管理計劃 活動估算成本 活動持續(xù)時間估算 范圍基準 干系人登記冊 成本管理計劃 進度管理計劃 質(zhì)量管理計劃 項目文件 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素風險登記冊文檔評審 信息收集技術（頭腦風暴、DELPHI、訪談、SOWT分析）核對表分析 假設分析 圖解分析 專家判斷實施風險定性分析風險登記冊 風險管理計劃 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)風險登記冊(新)風險概率和影響評估 概率影響矩陣 風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 風險分類 風險緊迫性評估 專家判斷實施風險定量分析風險登記冊 風險管理計劃 成本管理計劃 進度管理計劃 組織過程資產(chǎn)風險登記冊(新)數(shù)據(jù)收集和表現(xiàn)技術 定量風險分析和建模技術(蒙特卡洛技術) 專家判斷規(guī)劃風險應對風險登記冊 風險管理計劃風險登記冊(新) 與風險相關的合同決策 項目管理計劃(新) 項目文件(新)消極風險或威脅的應對策略 積極風險或機會的應對策略 應急應對策略 專家判斷監(jiān)控風險風險登記冊 項目管理計劃 工作績效信息 績效報告風險登記冊(新) 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新）風險再評估 風險審計 偏差和趨勢分析 技術績效測量 儲備分析 狀態(tài)審查會采購管理規(guī)劃采購范圍基準 需求文件 合作協(xié)議 風險登記冊 與風險相關的合同決策 活動資源需求 項目進度計劃 活動資源需求 項目進度計劃 活動估計成本 成本績效基準 組織過程資產(chǎn) 企業(yè)環(huán)境因素采購管理計劃 采購工作說明書 自制或外購決策 采購文件 供方選擇標準 變更請求自制或外購分析 專家判斷 合同類型實施采購項目管理計劃 采購文件 供方選擇標準 合格賣方清單 賣方建議書 項目文件 自制或外購決策 合作協(xié)議 組織過程資產(chǎn)選定的賣方 采購合同授予 資源日歷 變更請求 項目管理計劃(新) 項目文件(新)投標人會議 建議書評價技術 獨立估算 專家判斷 廣告 Internet搜索 采購談判管理采購采購文件 項目管理計劃 合同 績效報告 批準的變更請求 工作績效信息采購文檔 組織過程資產(chǎn)(新) 變更請求 項目管理計劃(新)合同變更控制系統(tǒng) 采購績效審查 檢查與審計 績效報告 支付系統(tǒng) 索賠系統(tǒng) 記錄管理系統(tǒng) 結(jié)束采購項目管理計劃 采購文檔結(jié)束的采購 組織過程資產(chǎn)(新)采購審計 協(xié)商解決 記錄管理系統(tǒng)常見計算題公式凈現(xiàn)值率人們通常用凈現(xiàn)值率（Net Present Value Rate, NPVR）作為凈現(xiàn)值的輔助指標。凈現(xiàn)值率是項目凈現(xiàn)值與項目投資總額現(xiàn)值P 之比，是一種效率型指標，其經(jīng)濟含義是單位投資現(xiàn)值所能帶來的凈現(xiàn)值。其計算公式為：NPVR=NPV/P投資總額現(xiàn)值 其中It 為第t 年的投資額。因為P0,對于單一方案評價而言，若NPV0,則NPVR0;若NPV0,則NPVR0結(jié)余CV0提前 SV1結(jié)余 CPI1提前 SPI1延誤)ETC完工尚需估算：當前預計未完成工作的成本ETC=BAC-EV (以后不會發(fā)生相似的偏差)ETC=(BAC-EV)/CPI (當前偏差代表未來趨勢)完工估算第一種：認為項目日后的工作和以前的工作效率相同，未完成的工作的實際成本和為完成工作的預算成本的比例與已完成工作的實際成本和預算的比率相同1 EAC=(AC/EV)/BAC=BAC/CPI2 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI第二種：是假設未完成的工作的效率和已完成的工作的效率沒有什么關系，對未完成的工作，依然使用原來的預算值，那么對于最終的估算成本就是已完成工作的實際成本加上未完成工作的預算成本ETCEAC=AC+BAC-EV第三種：重新對未完成的工作進行預算工作，這就需要一定的工作量，當使用這種方法時，實際上是對計劃中的成本預算的否定，以為需要重新預算EAC=AC+ETC溝通渠道: 類似于聯(lián)系所有參與者的電話線數(shù)目溝通渠道=N（N1）/2 其中N是指參與溝通者的人數(shù)采購管理合同計價成本加成本百分比合同=實際成本*（1+費用百分比）成本加固定費合同=實際成本+目標成本*費用百分比成本加獎勵合同=實際成本+目標利潤（=目標成本*費用百分比）+（目標成本-實際成本）*風險分攤比例固定總價加獎勵費合同計算值=實際成本+目標利潤（=目標成本*費用百分比）+（目標成本-實際成本）*風險分攤比例當計算值最高限價時，固定總價加獎勵費合同=最高限價風險曝光度=錯誤出現(xiàn)率（風險出現(xiàn)率）*錯誤造成的損失（風險損失）DIPP是描述資源利用率的指標，其中DIPP=EMV/ETCEMV是項目的期望貨幣值，如果考慮支付風險因素，則EMV是各個支付值與支付概率的乘積之和，ETC是完工尚需估算。在項目開始的時候，ETC值就是項目的總預算。隨著項目的實施，項目的ETC值也會逐漸減少，而沉沒成本不在發(fā)生變化。這樣：項目的未來收益=EMV-ETC （如果DIPP的值小于1，則意味著該項目的實際成本要比預算成本高，那么就要對該項目進行調(diào)整或終止，項目經(jīng)理可以從中選擇DIPP值最高的項目，DIPP值越高的項目，意味著資源的利用率越高，越值得優(yōu)先考慮資源的支持）盈虧平衡點： 常是指全部銷售收入等于全部成本時（銷售收入線與總成本線的交點）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點的界限，當銷售收入高于盈虧平衡點時企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點可以用銷售量來表示，即虧平衡點的銷售量；也可以用銷售額來表示，即盈虧平衡點的銷售額。按實物單位計算：盈虧平衡點BEP=固定成本TFC/（單位產(chǎn)品銷售收入P-單位產(chǎn)品變動成本VC）平衡點越低，說明