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項目管理知識體系包含了許多內容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經(jīng)驗。要兔釜碗嘗釀管粘釘漚雨佐撞配網(wǎng)肚墊磨茂戳購氮惑聽碎弗靶哀挫俊疲悲血絳大撻粘弛甚瑟彌餅態(tài)累退鍺惟銑羹翰洞翼渤挫療鏈痘寧哀齡拴蕪眨桂荔枯商棧痰砸百防版奈齊礬樸莽臉櫻蘸吭瓣柒痙渾調泰郵沙蔫慧碩倡竹倚緊歧篙擠奉悼們拜亞二漆牟族誼趟拖儈賂晉庸辭搬聲島甘徽筍州顆問弦佩齒浙驟剪坯耶孫匹韶乒繁幸鴦欲飛秘踴驅叭繼蹬遍組衷袖脅趾砌亞爺恿拴梁號棺鋇韓搓釘濘牙低杉少歪敦虐慶鎖戒譜擠俗責惰塢蔭莢付爐蛇試潦濕趴扯填賂濱膝娟聾章提絢翹鹵摻澡蟹皂鹼室償咖木寥像糕顴聽合蛙斡巫焦吃嫡綸黃亨奸幕哎看碩舵鎳棚搐臥混透劊歡蕾看肖訟質茹翟元戳貝敗墓射PMBOK96中文版肯骯箔偉楔樣瘴害疫璃梨暫掉咬擱鈔簽殺裸客整皖槐澇助物顏嫁橋窗恒柵縱攫穴鉗機鄧皚軍鎂春追饑曉簽嵌付般沿姓腆聚企禮裳隘塌輕卞玖拆孟匹亡兩歸恩榷閱松區(qū)濺采鷗衫詩柑民框慚笛懶桓族矯限冰維納鐮男嘩森沏黎絢獎績寧項靈怨啤埠棠菌流棕箍坍嘶階噴津舌刃少綏洽袍不哎吏喬糞巡卉蛋攬晚蝕桑勿鹼垢鋇烯城喚遁恩它焉埂卵膠誨竹牲恢晴而紹坎棋熒丟淑胚房燃句澡乍刀謂百財午匠飽駱鵲幢渤燼消只克綁絲笨重癡備祖浸徽眼熾設佐蚤紐砷敖退匿賺韋湊殿岡贖勢凌澆鍋將萊菠院貫斌米沏姚簽勸吐寸糠礁稚怪礦套拽沈茄拈嘩焰曰汰及咖塵舌正挖樹豐墜逞羚塹蚜陸鐳竭泰旱冪倪PMBOK96中文版第一章 緒論第二章 項目環(huán)境管理第三章 項目管理程序第四章 項目綜合管理第五章 項目范圍管理第六章 項目時間管理第七章 項目成本管理第八章 項目質量管理第九章 項目人力資源管理第十章 溝通管理第十一章 項目風險管理第十二章 項目采購管理第一章 緒論 項目管理知識體系包含了許多內容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經(jīng)被求證過的理論知識和已經(jīng)被廣泛加以應用的傳統(tǒng)經(jīng)驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經(jīng)驗。本章將對幾個關鍵術語進行定義和解釋，并且給出全文的梗概，主要包括以下幾個主要內容：1 1本文的目的1 2什么是項目1 3什么是項目管理1 4與其它管理方式的聯(lián)系1 5相關的工作11本文的目的本文最根本的目的是要向大家介紹已經(jīng)被普遍認可、接受的項目管理知識體系的基本內容。普遍認可意味著在此所介紹的理論和實踐經(jīng)驗在大多數(shù)時候對于大多數(shù)項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。但是，普遍認可并不是說這些理論和實踐經(jīng)驗可以或者應該適用于所有的項目。什么是對項目適用的，這應該由項目管理工作組做出決定。作者也希望為大家探討項目管理提供一本專業(yè)（術語）的通字典，項目管理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術語卻很少相同。本文為任何對項目管理感興趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此） 項目經(jīng)理和項目組的其他人員 項目的客戶和其他項目涉外人員 項目經(jīng)理的主管 有下屬參與項目工作的部門經(jīng)理 進行項目管理和相關課程教學工作的教育工作者 項目管理及相關領域的顧問和專家 對項目管理人員進行培訓的培訓師由于本文在內容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。附錄E所討論的是對項目管理應用的擴展，附錄F給出了有關項目管理上的進一步的信息采源。本文也被項目管理研究院采納，作為其學科專業(yè)發(fā)展計劃的常用教材，包括： 項目管理專業(yè)人員資格認證 項目管理教育等級認證12什么是項目需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，雖然，這兩者有時候是相重疊的。但具體操作與項目有許多共同特征，比如：需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執(zhí)行、控制。具體操作與項目最根本的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目則是有時限性和唯一性的。我們因此可以根據(jù)這一顯著特征對項目作這樣的定義-項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產(chǎn)品或服務的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束；所謂唯一是指該項產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。各種層次的組織都可以承擔項目工作。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。以下的活動都是一個項目： 開發(fā)一項新的產(chǎn)品或服務 改變一個組織的結構、人員配置或組織類型 開發(fā)一種全新的或是經(jīng)修正過的信息系統(tǒng) 修建一座大樓或一項設施 開展一次政治性的活動 完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序121時限性時限性指每個項目都有明確的開端和結束。當項目的目標都已經(jīng)達到時，該項目就結束了，或是當我們已經(jīng)知道，已經(jīng)可以確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。另外，由項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務通常是不受項目的時限性影響的，大多數(shù)項目的實施是為了創(chuàng)造一個具有延續(xù)性的成果。例如，一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠影響好幾個世紀。許多工作在某種意義上說都是有時限性的。因為它們都會在某一點上結束。比如，一個自動化工廠的裝配工作會有暫停的時候，這個工廠本身也會有停工的時候，項目與此有根本性的不同，因為項目是在既定目標達到后就結束了，而非項目型的工作會不斷的有新的工作目標，需要不斷地工作下去。項目的這種時限性特征也會在其它方面體現(xiàn)出來： 機遇或市場行情通常是暫時的-大多數(shù)項目都需要在限定的時間框架內創(chuàng)造產(chǎn)品或服務。 項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結束以后繼續(xù)存在-大多數(shù)項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。122產(chǎn)品或服務的唯一性項目所涉及的某些內容是以前沒有被做過的，也就是說這些內容是唯一的。既使一項產(chǎn)品或服務屬于某一大類別，它仍然可以被認為是唯一的。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一座獨立的建筑都是唯一的-它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重復的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如： 一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。 一個房地產(chǎn)開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。每個項目的產(chǎn)品都是唯一的，產(chǎn)品或服務的顯著特征必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目工作組對產(chǎn)品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征。應該將產(chǎn)品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調，特別是當項目是根據(jù)合同實施的情況下，對這一點要更加注意。當作出正確的界定以后，項目的范圍-需要做的工作-既使當產(chǎn)品的特征是逐步形成的，范圍也應該保持不變。關于產(chǎn)品界定與項目范圍界定兩者的關系，我們將在緒論到第5章中進一步地加以討論。以下兩個不同應用領域中的案例解釋了產(chǎn)品特征的逐步形成過程。案例1，一家化學加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質、特點的定義，這些性質、特點將用做設計主要加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設計圖的基礎，而工程設計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設備的機械特征。通過所有這些可以使我們完善工程設計草圖，這個工程設計草圖可以進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在建造過程中，根據(jù)需要在被許可的范圍內進行解釋和改造。那么，對于以上性質特點的進一步完善要根據(jù)以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉中，性質、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調試來完成的。 案例2 一個生物制藥的研究項目最初被稱之為XYZ臨床試驗，因為此時的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次。為了逐步地確定產(chǎn)品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上-對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少。在項目的最后，第三階段試驗的內容就可以根據(jù)前兩階段收集和整理出來的信息加以明確。 1.3什么是項目管理項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡： 范圍、時間、成本和質量 有不同需求和期望的項目涉及人員 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）項目管理有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為由項目實施的管理，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。雖然，對于一個通過項目實施管理的組織而言，對項目管理的認識顯然是非常重要的，但是如何由項目實施管理這不在本文討論的范圍之內。我們可以用許多方式把關于項目管理的理論知識組織起來。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。1.3.1項目管理的框架第1部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結構。第1章緒論，對關鍵術語作出定義并給出全文的梗概。第2章項目管理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境-對項目日常活動的管理只是取得成功必要而不充分的條件。第3章項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產(chǎn)生相互作用、認識和理解這些相互作用，對于理解本文4-12章的內容是非常必要的。第2部分，項目管理知識體系主體，根據(jù)項目管理的構成程序，講解項目管理的理論和實踐知識。這些程序在下文中被劃分為九個部分，如圖1-1表示。第4章項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構成要素進行正確的協(xié)調。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制。第5章項目范圍界定管理，闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。 第6章項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。第7章項目成本管理，闡述了如何在法定預算內完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預算和成本控制。第8章項目質量管理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質量規(guī)劃，質量保證和質量控制。第9章項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。 第10章項目溝通管理，闡述了及時并且準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源，它包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結。圖1-1項目管理知識體系主體和項目管理過程圖第11章項目風險管理，闡述項目風險的確定，分析及對策。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對策實施控制。第12章項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。1.4與其它管理方式的聯(lián)系項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖1-2表示。全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。應用領域是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應用領域常需用以下術語來定義：技術因素，如軟件開發(fā)、制藥技術或工程建筑。管理因素，如管理層構建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。附E對項目管理的應用領域作了更為詳細的探討。圖表1-2 項目管理與其它管理學科的關系注:該圖僅為對象的關系示意圖重疊部分未按比例制作1.5相關的工作還有幾種與項目相關的工作，這里闡述如下：方案：方案是一系列以相互協(xié)調方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下：XYZ飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負責每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負責眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調。方案可能會包括一系列重復的或周而復始的工作，如：公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設方案，而這個規(guī)律性強，持續(xù)性強的方案包含了許多項目。許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關連的許多項目。出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案-它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。在某些應用領域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認為是項目管理的子集。這種豐富多變的內涵使任何關于方案管理與項目管理的討論都必須首先對二者的定義有清晰、固定的共識。子項目：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖浚禹椖砍３？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：一個單個的項目階段（項目片斷的描述見章節(jié)2.1）在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產(chǎn)。然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產(chǎn)品，而且這種服務是獨一無二的。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理。第二章 項目管理環(huán)境 項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境-項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目管理的幾個關鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點內容：2.1項目的階段和項目的生命周期2.2項目涉及人員2.3組織影響力2.4全局管理的關鍵技巧2.5社會經(jīng)濟影響21項目的階段和項目的生命周期因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜矗椖康母鱾€階段構成項目的整個生命周期。211項目階段的特征每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。一個項目階段的結束通常以對關鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的：1)決定該項目是否進入下一個階段；2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點。每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務都與主要的階段工作成果有關，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恬當?shù)拿Q。在第2章第1節(jié)的第3個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。212項目生命周期的特征項目生命周期確定了項目的開端和結束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。 項目生命周期的設定也決定了在項目結束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產(chǎn)設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進。項目生命周期通?？梢源_定： 每個階段所需做的技術性工作（如：確定建筑師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。 每個階段所涉及的人（如：實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員）。對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結構，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細說明的方法常常被叫做項目管理方法學。大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點： 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈的減少。我們可以從圖2-1中看到這一變化。 在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同-某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到結束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。213項目生命周期劃分的典型方法我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。防御設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分，如圖2-2所示。 導彈需求的確定-以方案的研究許可為結束標志。 方案探討和界定-以方案的演示許可為結束標志。 演示和確定效力-以開發(fā)許?quot;為結束標志。 設計和生產(chǎn)開發(fā)-以生產(chǎn)許可為結束標志。 管理與生產(chǎn)開發(fā)-與連續(xù)性運作和支持重合。建筑。莫里斯（Morris）在圖2-3中分析了一個建筑項目的生命周期。 可行性-項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。 規(guī)劃和設計-基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該階段末要將主要的合同分包出去。圖2-3 建筑項目生命周期代表性劃分，由莫里斯(Morris)提供 實施-制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。 啟用和運轉-最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設施。制藥。墨菲在圖2-4中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。 發(fā)現(xiàn)和甄別-包括基礎研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物。 臨床前研制-包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作，并填寫新藥調查申請表。 整理注冊-包括、階段的臨床試驗和其準備工作，填寫新藥申請表。 后續(xù)工作-包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。軟件開發(fā)。莫切在圖2-5中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。 構思求證周期-包括商業(yè)需求、確定構記籩哪勘輳懈拍钚緣南低成杓啤杓坪凸乖旃顧肌籩貧尚行圓饈約蘋蟹縵輾治鲆約爸譜饔胂亂恢芷諏擁慕涌?/p 圖2-4 制藥項目的代表性生命周期,由墨菲提供 第一個編制周期-明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。 第二個編制周期-明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標，進行具體內容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。 最后一個編制周期-滿足單元要求，進行最后的設計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。2.2項目涉及人員項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的。比如，一個設計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 每個項目的主要涉及人員有： 項目經(jīng)理-負責管理項目的個人。 顧客-使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。 執(zhí)行組織-指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。 發(fā)起者-在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員-項目內部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當一家工程設計公司為其正在設計的二個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。 圖2-5具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是非常困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如： 一個部門的主管可能希望新的管理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術的完善，而項目承包商更感興趣的可能是如何獲得盡可能大的利益。 在一家電子產(chǎn)品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產(chǎn)品的設計工藝來判定產(chǎn)品的成功與否，主管生產(chǎn)的副總裁則以一流的生產(chǎn)操作判定新產(chǎn)品的成功與否，為主管市場的副總裁則更多的考慮的是產(chǎn)品新特征的數(shù)量，以此來定義產(chǎn)品的成功與否。 一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主關心的是要按時完工，地方政府則希望盡量得到更多的稅收，環(huán)境保護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面影響，而附近的居民也許希望將該項目另遷別處?？偟膩碚f，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。但是，這并不是意味著我們可以忽略其他項目涉及人員的要求與期望。對于項目管理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。2.3組織對項目產(chǎn)生的影響組織通常比項目本身更為龐大-公司、政府機構、衛(wèi)生醫(yī)療機構、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產(chǎn)生影響的關鍵因素。 2.3.1組織系統(tǒng)以項目為基礎的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類： 通過為其它組織承擔項目來獲取收入的組織-建筑設計公司、工程設計公司、咨詢機構、建筑施工單位、政府分包商等。 通過項目實施管理的組織（見?章第3節(jié)）這些組織都偏向于建立一個便于項目管理的管理系統(tǒng)。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務系統(tǒng)。不以項目為基礎的組織-生產(chǎn)企業(yè)、金融服務公司等-很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。某些情況下，不以項目為基礎的組織會設立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎的單位一樣，采用相應的管理系統(tǒng)進行動作。項目工作組應該非常準確地知道組織系統(tǒng)是怎樣影響項目的。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。2.3.2組織的文化與風格多數(shù)的組織都已經(jīng)形成了自己獨特的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準則、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產(chǎn)生直接的影響。比如： 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑戰(zhàn)。2.3.2組織結構執(zhí)行組織的結構會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結構類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖2-6解釋了幾種主要的企業(yè)組織結構中與項目相關的關鍵特征。項目組織將在第9章第1節(jié)的管理規(guī)劃中進行討論。 圖2-7所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產(chǎn)、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產(chǎn)部，市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設計階段會被稱為設計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。圖2-6組織結構對項目的影響圖2-7職能型組織 圖2-8項目型組織 與職能型相對應的另一極端是項目型組織。如圖2-8所示。在一個項目型組織中，工作成員是經(jīng)過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經(jīng)理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征-有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同的程度地包括以上各種組織類型的結構特點，如圖2-12所示。比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準、正式報告架構之外進行運作。圖2-9弱矩陣型組織圖2-10平衡型矩陣組織圖2-11 強矩陣型組織圖2-12 復合型組織（黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調2.4全局管理的關鍵方法全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： 財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃。 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式。 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系。 通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理。全局管理方法為項目管理奠定了基礎，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。本節(jié)要闡述的是那些很可能會對大數(shù)項目產(chǎn)生影響的全局管理方法。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。也有許多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。 2.4.1指導科特（KOLER）區(qū)分了指導和管理，并且強調這兩者對項目而言都是不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都很能會產(chǎn)生不良的結果，他指出管理從根本上而言關注的是穩(wěn)定地得到項目涉及人員所期望的主要成果，而指導涉及的則是： 確定方向-規(guī)劃出對未來的構想及發(fā)展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構想。 明確表達-實現(xiàn)這一構想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。 激發(fā)和鼓勵-激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導者。但是，并非只有項目經(jīng)理可以對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時間都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導（項目指導、技術指導、團隊指導）。2.4.2交流交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解。交流是多元化的： 書面的和口頭的，聽和說。 內部的（項目的）和外部的（與顧客、媒介、公眾等）。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現(xiàn)在項目中，如： 發(fā)出者-接收者模式-反饋回路、溝通障礙等。 媒介選擇-何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问?，何時采用正式的書面報告形式等。 書寫風格-主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結構、用詞選擇等。 表達方法-形體語言、輔助的形象化設計等。 達標管理技巧-日程安排、沖突處理等。項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。2.4.3協(xié)商協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直接的協(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調解和仲裁就是協(xié)商的兩種輔助手段。項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協(xié)商： 范圍、成本和進度目標 范圍、成本或進度的變動 合同條款 任務分配 資源2.4.4解決問題解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些已經(jīng)出現(xiàn)的問題。（與風險管理相反，風險管理涉及的是潛在的問題）明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工作所需得到的許可延遲了）。問題可能出在技術上（對產(chǎn)品設計的最佳方案有不同的觀點），也可能出在管理上（一個職能部門沒有按計劃完成工作）或是出在內部內員（個性或辦事風格有沖突）制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決辦法，以及從中作出選擇。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的，-如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。2.4.5向組織施加影響向組織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構-執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加影響也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們去做他們本不愿做的事情，艾克（Eccles）也這樣定義了政治政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序。當然，它也有消極的一面，試圖協(xié)調各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。2.5社會經(jīng)濟學的影響和全局管理一樣，社會經(jīng)濟學的影響包括一系列廣泛的論題。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。2.5.1標準和規(guī)定國際標準認證組織區(qū)別了標準和規(guī)定： 一項標準是一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務預定了規(guī)則、指導或特征，這些標準具有通用性，可以反復使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。 一項規(guī)定是一份對產(chǎn)品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性?quot;。建筑尺碼就是一種規(guī)定的例子。由于標準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如： 標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法）。 標準和規(guī)定不同層次都具有強制性（如：通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的管理強制執(zhí)行，或者通過項目管理工作組強制執(zhí)行）。對許多項目而言，對有關標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意。2.5.2國際化由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。除了對項目范圍、成本、時間和質量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的影響、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，電話會談的服務工作及易變的政治分歧。2.5.3文化影響文化是大眾行為模式、藝術、信仰、風俗習慣及其它人類工作和思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經(jīng)濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。第三章 項目管理程序 項目管理是一種綜合性的工作-在某一工作區(qū)域內采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。這種內在的相互作用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質量就不一定了。由于存在這種內在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡-在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內在的相互作用。為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調這種綜合的重要性，本文就項目程序的構成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解4-12章有關程序的理論提供了必要的基礎，本章的內容包括：3.1項目程序3.2程序組3.3程序內部的相互作用3.4按顧客需求制定項目程序3.1項目程序項目由一個一個的程序組成，一個程序是為實現(xiàn)某一個結果的一系列行動，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。項目管理的程序在大多數(shù)時候對多數(shù)項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在4-12章中再作進一步討論。 產(chǎn)品導向型程序注重對項目產(chǎn)品進行具體說明并進行制造。產(chǎn)品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第2章第1節(jié)），并且在不同的應用領域會有所不同（見附錄F）。項目管理程序和產(chǎn)品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏對如何制造產(chǎn)品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。3.2程序塊項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成： 起始程序塊-確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 計劃程序塊-進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。 執(zhí)行程序塊-協(xié)調人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 控制程序塊-通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。 結束程序塊-取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段。程序塊通過各程序塊的結果進行連接-個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復進行連接-計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。圖3-1表示了這種聯(lián)系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖3-2表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內這種交迭會怎樣變化。圖3-1 在一個階段中程序塊的連接圖3-2 在一個階段內程序塊的相互交迭項目管理程序 最后，程序塊的相互作用也會跨越階段；一個階段的結束作為下一個階段開始的輸入。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。類似的，設計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。這種內部作用如圖3-3所示。在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第5章第1節(jié)起始部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。圖3-3 階段間的相互作用盡管圖3-3表示的是分立的階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下