學校自主管理的五大策略.doc

學校自主管理的五大策略萊州市雙語學校趙福慶所謂“自主管理”，就是要喚醒管理對象自我成長的內在需求，賦予其自主管理的權力，并為其提供自我發(fā)展的空間和平臺，促進其自我發(fā)展與主動發(fā)展。對于學校而言，組織及其成員一旦具有了這種自主管理的能力和水平，學校就會張顯出強大的活力和激情，使其獲得不可逆轉的可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力，這也是一所創(chuàng)新學校應該擁有的一種產(chǎn)品和產(chǎn)能。對于大多數(shù)人來說，自主管理的水平的提高都要經(jīng)歷從自主意識的喚起到自主行為的形成，到自主能力的提高的過程，經(jīng)歷從個體自主到群體自主，形成團隊自主能力的過程。在這個過程中，學校要在宏觀管理上采取必要的方法和措施。一、自主管理應從培養(yǎng)情感基礎開始不論是誰，新到一個單位，都有一個適應的過程，適應的快與慢，除了性格上的原因，主要在于人對單位的認同感。如果對這個單位感到滿意，人就會積極地適應這個單位。所以我們認為，認同感是自主的萌芽，是人生發(fā)自主的原點。相反，即便長期身處一個組織內，也未必對組織產(chǎn)生認同，可能出現(xiàn)“身在曹營心在漢”的現(xiàn)象。何為認同感？我們認為產(chǎn)生認同感的特征是：（1）組織成員開始融入組織時就對組織有良好的印象，或者隨著對組織的認識，逐步對組織產(chǎn)生良好的印象；（2）組織成員認為組織中的文化符合自己的身份和價值；（3）組織中的成員能夠很快接納自己，或自己因屬于這個組織而自豪。針對認同感的特征，學校從建校至今一直注重這方面的文化建設，努力通過有效的活動或文化載體使教師產(chǎn)生良好的認同意識。比如，建校初期，面對百廢待舉，滿目荒涼的學校環(huán)境，教師們對于學校的現(xiàn)實是不會有認同感的，對自己的前途也會感到茫然。在這個時候，學校通過精神文化影響讓教師們產(chǎn)生進一步認識學校的意愿，適時地開展了“我與雙語有緣”系列活動，打出緣份牌，提出“苦戰(zhàn)一千天，我與雙語共發(fā)展”的口號。當經(jīng)過三年的同甘共苦的建校歷程，學校初步顯示出它的大氣和廣闊的發(fā)展前景時，教師們對由自己親身參與建起的學校產(chǎn)生了情感。在創(chuàng)建適合教師身份的學校文化方面，我們也特別重視這方面的體現(xiàn)。雙語的教師大多數(shù)是骨干教師和年輕教師，根據(jù)這些教師的特點，我們適時地開展“名師工程”，“青蘭工程”，“健身娛樂工程”等，通過這些活動讓他們感受到學校是一塊適合他們生長的土壤。雙語是一所發(fā)展中的學校，每年都融進許多新教師，為使新進的教師在短時間內對學校產(chǎn)生印象，每年教師節(jié)前都搞一個很重要的歡迎新教師見面會，通過讓他們參觀學校，聆聽校長講述學校發(fā)展史，讓他們盡快進入角色。認同感對于喚起人的自主管理意識有著不容忽視的作用，而起決定作用的則是人對于所在單位的歸屬感。按照馬斯洛的需要層級理論，歸屬感屬于人的中等層次的需要，是通往滿足自我實現(xiàn)的需要的橋梁。歸屬感的建立需要滿足下列條件：（1）組織能夠滿足成員生存及生活的需要；（2）成員在組織中能得到尊重；（3）成員在組織中能夠得到公平競爭和不斷發(fā)展的機會。基于此，在雙語發(fā)展的過程中，學校努力為教師們提供生活方面的條件，小到我們搞的“飲水工程”、“饅頭工程”，大到為教師每人解決一套住房，讓老師們充分感受到家的溫暖。為體現(xiàn)“家”感覺，3年校慶之后，學校在全體老師中開展了“我是雙語人，我深深地愛著我的雙語”的系列活動。教師們利用博客這一平臺，深情地抒發(fā)著“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行”平等互助、相互勉勵的情感。認同感產(chǎn)生于對組織的信賴，歸屬感產(chǎn)生于對組織的依賴，而責任感則是由此而產(chǎn)生的對組織的責任意識，歸屬感越強，人對組織的責任感就越強。責任感與責任不同，責任是指對任務的一種負責和承擔，而責任感則是一個人對待任務、對待組織的態(tài)度。為進一步激發(fā)教師的責任意識，自2004年起，學校開展了“我的生命與雙語同在”的主題系列活動，這既是雙語文化的更高境界，也是學校發(fā)展體現(xiàn)在學校文化上的必然歸宿。這種責任感已經(jīng)從把學校建設好轉變?yōu)樘嵘龑W校的品牌價值，教師們自覺提出了“雙語振興我的責任”的響亮口號，“育優(yōu)生，做名師，建名?！背蔀榻處焸児餐淖非螅^大部分教師已經(jīng)把自己的前途、命運和學校的興衰緊緊地挷定在一起，產(chǎn)生了強烈的“同進共退，榮辱與共”的情感。實踐證明，當責任感隨著組織中成員的主人翁意識不斷增強的時候，成員自主管理的愿望就會變成他們自覺的行動。在責任感的驅使之下，緊迫感、使命感和危機感都會得到加強，這不僅是對組織中的成員自身而言，也是成員對組織發(fā)展的責任意識。二、自主管理要關注個體自主的發(fā)展階段從自主管理的理論上講，人的成長分為三個階段，分別為依賴期、獨立期和互賴期。人也就是在由依賴到獨立、進而互賴的循序漸進中，完成自主能力的養(yǎng)成與自我價值的構建。（一）從依賴期到獨立期顧名思義，依賴期是圍繞著“你”這個觀念，所做各事都要靠別人來完成，一旦有差錯，便全然怪罪于你，沒有了自我價值觀的追求。而獨立期則著眼于“我”的觀念，自理，自立，強調思考、創(chuàng)造、分析、組織等，形成心智與情感相對統(tǒng)一的自我獨立。因此，獨立要比依賴成熟得多。當前，學生、教師以及領導身上都有不同程度的依賴性。學生由于年齡原因依賴性較強，他們缺乏思考與分析力，喜歡推諉責任，加之當今社會快速發(fā)展帶來的一系列病態(tài)的家庭教育模式，更從客觀上加重了學生這種自私自利、過分依賴的心態(tài)。教師則由于制度化教育的弊端和自身素質的規(guī)限，而多為教學經(jīng)驗的沿襲者或教育改革的應聲蟲，他們缺乏自我人格的魅力，教育目的也很模糊，更不用說自覺的研究與探討，所以很難真正達成教育的自主與創(chuàng)新。領導階層也由于“寶塔式管理”的缺陷，而帶來一定程度上教育思考力的缺失，一直以來讓上級牽著鼻子走，難以走出自己的路。要想從依賴期過渡到獨立期，至關重要的就是完成知識、心理、情感上的獨立，事事主動積極，而非受制于人，擁有自我評價和思考力，建立自我價值觀。人性本質是主動而非被動的。培養(yǎng)每一個人的獨立人格，是我們發(fā)展的努力方向和堅定信念。學校將“個性”作為最重要的發(fā)展特色之一，提出了“挑戰(zhàn)自我，主動發(fā)展，張揚個性”、“個性因創(chuàng)新而精彩”等口號，并將它們懸立在學校最顯眼的位置，學校的操場上、植物園、草坪里也處處可見有關“個性”的宣傳欄和標語，時時叮囑每位領導、老師、每個學生，要將自我的個性作為自我發(fā)展的重心。這就創(chuàng)設了一種尊重個性、張揚個性的大氛圍。在學生個性培養(yǎng)上，學校注重對學生潛力的挖掘和自信心的建立。學校開展了“百項小明星爭章”活動，旨在發(fā)展學生的個性。每項爭星活動都讓學生自由選擇。學生在小組里盡情施展自己的才華，他們責任感倍增，獨擋一面，不僅捧回了各色各樣的省市乃至國家的獎杯和獎狀，更重要的是不斷引導孩子們走向獨立。為了讓教師擁有自我，我們引導教師在建立教育價值觀上下功夫。學校每年寒暑假都要聘請省內外著名教育專家到校講課，讓教師及時了解國內外最新教育動向，提高他們的自主理解力。同時，學校還設立雙語名師博客和名師講壇等交流與提升的平臺，讓教師們暢所欲言，盡展風采，打造出了一批批極具個性特點、極具自我魅力的名師，并帶動了其他教師的發(fā)展。如今，雙語已形成一股人人張揚個性、自主發(fā)展的良好風尚。對于中層以上領導干部的能力提升，學校注重在“思考力”上做文章，提出了組織管理的“疊加效應”，即無論是中層干部，還是副校長，都應不單純是校長決策的執(zhí)行者，更重要的是要有思考力，使執(zhí)行力具有自我的特點、明確的目的和鮮明的創(chuàng)造性，使決策的執(zhí)行更為個性化。（二）從獨立期到互賴期大多時候，我們對個體的培養(yǎng)到獨立期就停止了，因為團隊精神在表面上看來好似對依賴的回復。其實不然。獨立固然重要，可是，人不是一座孤島，每一個人都共存在一個生態(tài)體系之中，如果難以與人相處共事，充其量只能獨善其身，而只有將自我放在人際關系之中，才能達成高層次的心智活動。因此，互賴是從“我們”的觀念出現(xiàn)，主張誠信、情感、合作和統(tǒng)合綜效。一個互賴的人，能夠與人分享內心真正的感受，做有意義的交流，也能共享別人的心得?；ベ囀侨说某砷L的最高境界。當然，有效的獨立是培養(yǎng)良好互賴關系的基礎，在此基礎上，倡導每個人首先要建立自己的感情帳戶，儲存足夠的“信賴”，這樣他人與你相處可以多一分“安全感”。其次，還要遵循一種雙贏思維（利人利己），知彼解己（首先尋求去了解對方，然后再爭取讓對方了解自己）和統(tǒng)合綜效（重視不同個體的不同心理、情緒與智能，敞開胸懷，博采眾長）的原則，這樣才能達成真正的心與心的交流和創(chuàng)造性的合作，群策群力，共同成功。學會合作是幫助學生順利過渡到互賴期的關鍵?？墒?，由于學生涉世未深，他們對合作的感受和理解都比較淺顯，因此，多數(shù)情況下，學生都顯得較為自私，雖然嚴格的紀律和某些制度可以讓學生在表面上看起來非常規(guī)整，也有較強的團體精神，但學生對合作卻并沒有深切的體會。為此，學校進行了大膽的教學改革，提出了“小組合作教育”的教學模式，將教育組織形式的基本單位由班級改為小組，從學習到管理，學生都以小組合作的方式來完成，這極大地培養(yǎng)了學生的合作能力和團隊精神。同時，學校還鼓勵學生以自愿的方式建立各類社團。由于各類社團都是學生在自愿的基礎上參與的，這便使社團的運行有了足夠的可行性，學生在互助、互管與友愛中齊心協(xié)力，不斷進取。學校是一個大集體，集體的運行需要每一名教師積極有效的參與。如果在感情帳戶中儲存足夠的分享、合作與友誼，就能使教師根據(jù)不同的分類形成良好的團隊。為充分體現(xiàn)團隊精神，學校在對教師評價時放棄了以往針對單個人的評價，而是實行了“捆綁式評價”，大到一個級部、小到一個教研組，這樣就避免了教師的特立獨行和由此衍生的各種人際矛盾。愈是持久的關系，愈需要不斷的儲蓄，因為彼此都有所期待。否則就會出現(xiàn)“透支”的現(xiàn)象。于是，學校創(chuàng)設各種各樣的機會讓教師的感情帳戶時時充盈。學校鼓勵教師自愿組織“班主任協(xié)會”、“教師專業(yè)發(fā)展志愿者協(xié)會”和各類沙龍，這種管理模式不僅實現(xiàn)了教師間知識上的取長補短，更重要的是讓他們儲蓄情感，意識到生活是一個合作的舞臺，而非一個角斗場，不是非強即弱，同事之間非勝即敗，而要互惠互利，利人利己。這種雙贏思維在很大程度上實現(xiàn)了一種團體的成功，即公眾的成功，這遠遠高于個人的成功，是真正意義上的自主管理能力的提升。在領導階層，若想讓成員達到有效的合作，知彼解己和統(tǒng)合綜效是關鍵因素。法國著名的哲學家帕斯卡說過：“心靈世界自有其理，非理智所能企及。”也就是說，如果一位具有相當聰明才智的人跟我意見不同，則說明對方的主張必定有我尚未體會的奧妙，值得加以了解。那么，領導者在與人合作的時候，就需重視不同個體的不同心理、情緒與智能，以及個人眼中所見到的不同世界，這就是知彼解己的和統(tǒng)合綜效的創(chuàng)造性合作。三、自主管理應不斷擴大組織點數(shù)（一）擴大組織點及施加影響力學校各級組織對其成員的影響力不同，就會產(chǎn)生不同的效果，其影響具有累加與疊加的特點。如果把每一級組織都看作是一個點的話，當這些組織點又同時產(chǎn)生作用的時候，對師生自主管理意識和能力的提高就會產(chǎn)生巨大的推動作用。以雙語學校為例，1個學校，2個學段，9個級部，85個班級，1020多個小組，對全校學生來說，就有1120多個組織點同時起作用。具體到每一個學生身上，就有大小不同的5個組織單位在起作用。那么，如何擴大組織點數(shù)？我們認為，擴大組織點是一個自上而下逐步推進的過程。可以從不同角度進行分層次擴大。比如，我們學校主要是從以下兩個角度進行分層。一是從行政組織結構上擴大：學校學段級部年級小組；二是從學生社團組織的角度擴大：一級社團二級社團三級社團。分層的角度越多，得到的組織點數(shù)越多。我們認為擴大點數(shù)的過程也是一個自上而下逐步培養(yǎng)培訓的過程。學校必須培養(yǎng)并提升其下屬組織自主管理的能力和水平。一級對一級負責，逐級培養(yǎng)，層層推進。比如，在教師這個層面上，學校首先實行對中層干部的培訓，然后又提出對教研組長的培訓和班主任的培訓，除了對不同自主管理的組織進行重點培養(yǎng)之外，我們認為，重要的是要給予每一級組織不同的影響力。對于學校這一層面，我們的做法主要是通過文化熏陶和理念的滲透來對師生施加影響。如我們一直強調唱響雙語的校歌-生命之花、雙語魂，把生命發(fā)展作為師生追求的最高境界。級部和中層職能部門主要是通過構建特色文化、創(chuàng)新性地開展工作以及開展系列活動來對師生施加影響。教研組則是通過打造組織的個性風格以及構建合作共生的團隊施加影響。除此之外，各級組織還分別建立了以激勵、約束為重點的自主管理評價機制，通過激勵與評價增加師生的影響力。如我們對學生實行“日反思、周評價、月總結”的辦法，有效地促進了學生自主管理能力的發(fā)展。（二）擴大組織點所產(chǎn)生的效能有助于組織及其成員的個性發(fā)展。擴大組織點，不同組織的領導者會為其成員提供不同的發(fā)展模板，不同的發(fā)展模板又會促進組織中成員的個性發(fā)展。組織點越多，組織能夠提供的模板就越多，不同模板的交互作用，會進一步促進組織及其成員的個性發(fā)展。如在師生之間的交互上，我們提出用教師的“個性發(fā)展群體化”，來促進學生的“群體教育個性化”。師生之間既有點對面，點對點的交互，也存在著面對點，面對面的交互?！肮残栽⒂趥€性之中”，能夠提供的發(fā)展模板越精彩，教師的個性就越鮮明，教師之間的互補作用就越大，就越有利于學生的個性發(fā)展。有利于提高民主化的程度。民主是自主管理的基石。要提高自主管理能力，組織必須在一定程度上進行授權和分權。授權和分權的過程本身就是一個民主化的過程。在授權與分權的情況下，組織點越多，成員的參與度越高?，F(xiàn)實管理中，我們認為教師很難做到一舉一動為校長負責，卻很容易做到對班級、教研組和級部負責。學生也是一樣，他們更關心的是所在班級、小組的榮譽。組織點的擴大，是一個層級式的擴大，組織級別越低，組織的數(shù)量越大。隨著自上而下管理的權力因素遞減，情感因素就會不斷遞增，更容易產(chǎn)生民主化的氛圍，提高民主化的程度。比如我們學校在實行級部負責制之后，扁平管理使絕大多數(shù)級部都采取了民主管理的方式，而在教研組和班級層面，民主管理的成份比級部還要大得多。所有這些都會有效地提高學校的民主化程度。有益于組織及成員間的公平競爭。競爭是增強自主管理能力的動力。組織點擴大，很容易形成組織及成員間的競爭格局。一是競爭的團隊數(shù)量增加，從競爭原理上講，競爭的格局就會越強。比如說兩個人爭一個蘋果和十個人爭一個蘋果的心態(tài)是完全不一樣的。實驗研究揭示，組織單位越小，成員間的競爭越激烈。很少有人想挑戰(zhàn)所有的人，但卻都愿意和身邊的人一較高低。二是競爭的公平性增強。組織單位越小，競爭的合理性和公平性就會越大。比如我們開展的小組合作管理，組間的力量配比更會合理，組內的競爭更會公平。一個小組只有4個人，不可能永遠讓一個同學當先進，先進的名堂也不會只有一個。有助于提升組織及其成員的領導力。領導力能夠促進自主管理能力的發(fā)展。這里所說的領導力，并不以培養(yǎng)領導干部為目標，而是把領導力作為師生素質的重要組成部分。擴大組織點，一方面可以為師生提供更多提升領導力的機會，如我們在教師中從最小的由“師徒”關系組成的組織單位，到以班級由班主任和科任教師組成的組織單位，到由同學科、跨學科的大小教研組組成的組織單位，到由級部、中層職能部門與相關教師組成的組織單位，再到由不同的學段組成的組織單位，使更多的人有機會在實踐中鍛煉和發(fā)展自己的領導能力。在雙語，隨著自主管理的不斷深入，主人翁意識越來越強。“人人是校長，人人皆治?！钡挠^念。模糊了領導者與被領導者之間的身份，形成了組織成員“領導輪流做，明日我當家”的心理期待，從而增強了組織成員提升自己的領導力的動機。實現(xiàn)真正意義上的“人人是管理者，人人是被管理者”的管理理念。四、自主管理要多給予不同方面的自由自由是人的本質屬性。國際世紀教育委員會向聯(lián)合國教科文組織提交的教育研究報告中提出：教育是“保證人人享有他們?yōu)槌浞职l(fā)揮自己的才能和盡可能牢牢掌握自己的命運而需要的思想、判斷、感情和想像方面的自由。”的確，沒有自由，就沒有創(chuàng)造性；沒有自由，人的潛能發(fā)揮就會受到限制。學校實行自主管理，就是要給予每個人自由的空間，使每個人的潛能得到最大限度的發(fā)揮。（一）給予時間上的自由首先，要從規(guī)定的時間內給予自由。學校的發(fā)展需要全體教職員工從時間上做出共同努力，但這種努力并非把教職員工的時間全部控制住，而是要給每個人留有一定的時間自由度。比如課堂四十分鐘，如果所有的時間都被教師限制住，那么學生的學習效能就不會真正提高。教師同樣如此，有些學校對教師管得過死，把學校工作中的每項內容每個時空都做了詳細明確的規(guī)定，有的學校稱之為無縫隙管理。這種管理看起來雖然很細，但這恰恰是管理中的一個誤區(qū)。試想，教師作為一個有思想有情感的人，規(guī)定限制過多不僅不利于調動他們的積極性，反而會阻礙他們的個性發(fā)展。所以，學校要真正實現(xiàn)自主管理，要讓師生有自由支配的時間。我們學校曾提出過“七加一”工程，是指在八小時的工作制中有一小時教師自由支配的時間。在這段時間里，教師可以按需所取，或在辦公室進行研討學習，也可以到閱覽室進行充電實踐證明，這不僅是學校自主管理的有效措施，更是張揚教師個性的良好途徑。其次是從非規(guī)定的時間上把握自由。勞動法規(guī)定八小時之外屬個人的自由支配時間。而根據(jù)我們的調查了解，許多學校對老師的工作之余自由時間過多限制，不是讓老師自由把握。像有的學校對青年教師要求在業(yè)余時間寫多少字的理念筆記，讀多少本規(guī)定的書目等，給了教師們非規(guī)定時間里的一些限制，不符合自主管理的原則。我們更多地希望教師們自由把握這段時間，他們當中有的老師繼續(xù)進行學習，有的老師利用假日放松心情遠足旅行；有的教師拿出時間組織孩子們進行體驗活動；有的則利用這段時間寫自己的教育博客，集結成了自己的教育生活。從每位教師對業(yè)余生活的安排中，我們可以感受到教師是一個異彩紛呈的群體。所以，作為學校的管理者，要給教師時間上的自由度，盡而讓老師們有充分的時間去進行個性發(fā)展的自我設計、自我選擇、自我構建、自我評價，從而促進個體的自我管理能力的提升。（二）給予意愿上的自由實踐證明，人一旦有了自由的意識，首先表現(xiàn)在對工作內容和對人的選擇上。也就是要干自己所喜歡的事，要選與自己所喜歡的人一起工作。根據(jù)這一特點，學校多年來在學年初都采取教師雙向聘任制。具體做法是，每學年開學之前，教師們都會收到來自學校的一份表格，是教師根據(jù)自己的意愿填定的一份本年度工作內容申請表，申請自己所在的部門，所在的級部，擔任的工作內容，所任教的學科等。然后部門領導和級部主任根據(jù)申請進行聘任。這種選擇方式，讓被聘任者和聘任者之間有了更多的自由度，為自主管理搭建了良好的平臺。其次要給教師表達意愿的自由。研究過程使我們認識到，教師作為研究者，只有給予意愿的自由，他們才能夠得到真正的發(fā)展。這是因為研究者的成長背景，思想認識，研究方向、研究風格、研究角度各不相同，表達意愿就不會相同。就拿雙語論壇和雙語名師博客這兩個平臺來講，在這里，教師可以根據(jù)自己意愿充分發(fā)表自己的觀點，誰都可以直言不諱發(fā)表自己的看法，只要水平合乎標準，發(fā)表什么觀點完全取決于教師自愿。當然，雙語論壇的稿件并非是教師最終的成果，而是在這種自由表達的空間里促進教師的成長。而雙語名師博客，更是全部授權給老師們。起初博客由學校名師引領，后來發(fā)展為教師自由申請開博。起初教師發(fā)表觀點有所顧慮，后來發(fā)展成為直抒胸臆，這種把教師自己的意愿淋漓盡致表達的過程帶給人更多的是一種能量的釋放。在這種釋放的過程中，學校也成為了一個巨大的能量場。（三）給予組織上的自由作為一所學校，從行政分類上，一般分為中層職能部門和班級。這種固定的組織模式可以賦予自主管理的權力，從而產(chǎn)生一定的效應。為了激發(fā)更多人的發(fā)展?jié)撃?，我們產(chǎn)生了從組織上尋找自由的想法。首先想到的是在學校的引領下組建民間組織，于是成立了班主任工作委員會、教師志愿者發(fā)展協(xié)會等組織，目的是實現(xiàn)組織的多元化，努力提高個人的參與度。民間組織雖然由學校引領，但它本身帶有一定的自由度，帶有一定的自愿成分。自愿在自由的基礎上生成，自愿必然帶來一定的內動力。隨著這些由學校引領發(fā)起的民間組織的發(fā)展壯大，接踵而來的是學校“自發(fā)組織”的建立。這些組織純是由師生們自發(fā)成立，自愿結合的。這種組織完全抹去了行政干預的成分。如學校教師自發(fā)成立的“寫作六人組”，就是在當時學校要求達到寫作能力的情形下自發(fā)成立的，他們自己制定組織原則，自己制定活動章程，自己確立活動時間，自己設立活動形式，自己設計評價內容，形成了一個比較完整的組織體系。學生當中這種組織也是屢見不鮮。這些自發(fā)組織的運行，盡管運行機制還不完備，不科學，但是由于組織內部機制的產(chǎn)生全部來源于組織成員自己，所以具有無限的活力，也為學校整體自主管理帶來了強大的生命力。一位教師說：“這種自由、自愿、合作的感覺真好，以前，我總以為自己是一個死板的，毫無靈性的人?？涩F(xiàn)在，在相互的交流、研究與碰撞中，我感覺自己的思維被激活了”五、自主管理要加強三大能力培養(yǎng)在學校自主管理過程中，教師及學生廣泛參與，因此他們的自主管理能力得到了充分的發(fā)展，并不斷地優(yōu)化與傳遞，形成學校所特有的管理文化。這種以自主為特征的管理文化又進一步促進了師生自主能力的提升，因而也激發(fā)出學校發(fā)展的生命活力，實現(xiàn)學校的可持續(xù)發(fā)展與超越性發(fā)展。在這樣一個良性循環(huán)過程中，可以看出師生的自主管理能力關鍵是由領導力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力三方面組成。（一）加強領導力培養(yǎng)領導力并不是特指學校領導應當具備的能力。事實上，從自主管理的角度講，領導力存在于各個層面和每一環(huán)節(jié)當中。級部、班級、小組，課堂、作業(yè)、活動無不存在著領導力的作用，因此，級部主任、班主任、教研組長、任課教師、班干部、小組長乃至某項活動的具體組織者,都要具備相應的領導力。所以，領導力所指向的對象，是全體而非個別，是每個人都應實踐的一種特殊的能力。拿破侖有一句名言：“一只獅子帶領的一群羊可以打敗一只羊帶領的一群獅子?！边@句話一語道破了領導力的根本性作用。領導力解決的是方向性的問題，即做正確事的問題，它是管理過程的核心和根基。領導力中有一部分是由所處的職位賦予的，具有一定的權威性和強制性，但這種“硬影響力”并不是最重要的，起決定作用的還是人的品質和個性所帶來的“軟影響力”，我們把它分為兩個方面，即人格特質和思想特質。人格特質主要表現(xiàn)為感召力。在任何一個團體組織中，一個好的領導者都能夠成為全體成員效仿的榜樣，他的思想行為能夠在眾人心中產(chǎn)生深刻的影響，大家能夠從他的身上看到美好的愿景，愿意和他一起付出行動，因為他而產(chǎn)生了團隊的凝聚力和向心力。感召力是領導力中最為重要的特質。為此，我們推行了“營銷管理”策略，即每一層級的“領導者”都要向團隊成員“推銷”自己，通過各種途徑，運用各種方法，全方位地介紹、展示自己的理念、做法及理由，最大限度地得到團隊成員的認同和支持，而絕不是得到領導權之后施行硬性的命令和要求。比如進行學生德育評價改革，實施“正面引導，正向激勵”的評價策略，政教主任要就這項工作與老師們進行溝通：為什么要這樣做？基于怎樣的理論依據(jù)和現(xiàn)實思考？怎樣做比較科學合理？應該避免哪些問題？達到怎樣的效果？這種溝通就起到了一種“推銷”自己的作用。隨著實踐的累積，“推銷”的經(jīng)驗技巧不斷增強，感召力也隨之提高。思想特質主要分為預見力和決策力。領導，顧名思義，更多地是起到引領與指導的作用。引領，就需要有預見力，能夠做出前瞻性的規(guī)劃或者能夠在當下的管理狀態(tài)中預見到潛藏的問題；指導，就需要有決策力，能夠站在全局的高度作出正確的決定，及時調解矛盾或解決問題。我們采用“超前管理”和“源頭管理”的策略來增強預見力和決策力。在學校民主管理體系中，“超前管理”首先表現(xiàn)為“超前計劃”，所有人員都要參與計劃的制訂，尤其是計劃的最終執(zhí)行者更要參與。班級的計劃，要有學生參與；級部的計劃，要有教師參與；學校的計劃，要有中層職能部門的負責人參與。因為這樣的計劃不但能反映出實際的需求和趨勢，也能反映出大家共同的意愿，在實施過程中可以擁有無窮的源動力?！俺肮芾怼边€表現(xiàn)為“超前預防”，防微杜漸，防患于未然。我們把它作為教師的必修課和必須掌握的硬功夫。畢竟許多教育問題具有不可逆轉性的發(fā)展規(guī)律，必須能夠清晰地認識到它的后果，對可能發(fā)生的不良因素，必須消滅在萌芽之中?！霸搭^管理”指的是解決問題的思維方式，要分析問題發(fā)生的根源所在，采取根本性的措施，絕不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標而不治本?！霸搭^”需要尋找問題的根源而不是以主觀臆斷為依據(jù)，因為問題找得準，解決得徹底，管理的效能大大增強。有一位二年級的寄宿班班主任，幾次發(fā)現(xiàn)學生把一塊塊的饅頭放在窗臺外，她感到很納悶，因為學生懂得節(jié)約糧食，不會一再做出這樣的事情來。經(jīng)過與孩子的溝通，她發(fā)現(xiàn)孩子們是為了喂小燕子。于是，師生經(jīng)過商量，找到了更好的辦法來照顧小燕子，饅頭事件自然銷聲匿跡了。從事教育工作，面對不諳世事、各具特點的孩子，面對紛繁復雜的教育現(xiàn)象和教育問題，需要做出理性的歸因分析，找出事情的實質所在，尋根溯源、撥云見霧，才能做出正確的決策。（二）增強執(zhí)行力培養(yǎng)執(zhí)行力就是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。換句話說，領導力確定了做什么事，執(zhí)行力就要解決怎樣做好這件事的問題，這時候，執(zhí)行力就變得最為關鍵。在學校管理過程中，往往很多工作規(guī)劃得很宏偉，策劃得很周密，具有良好的實施前景，但就是在執(zhí)行環(huán)節(jié)上出了問題，導致功虧一簣。執(zhí)行力薄弱已成為學校發(fā)展中的一大頑疾。實踐告訴我們，增強執(zhí)行力必須走好三大步。第一步：制度參與。制度屬于科學管理的范疇，但科學管理與民主管理并非水火不融。當今的學校制度管理中缺乏太多的“自主”因素和“人文”氣息。制度的形成應當是一個自下而上的路徑。比如在班級管理中，我們建立以學生為主體的班級制度，各班級形成自己的“班規(guī)”，班規(guī)的制訂、執(zhí)行、評價及相應的懲誡措施都由學生來參與決定及自主管理。這樣，制度的制訂者與遵守者相統(tǒng)一，責任感和自律性都得到了加強，制度的效能也水漲船高。我們稱之為“游戲規(guī)則”式的制度管理。第二步：反饋調控。執(zhí)行其實是將想法變成行動，將行動變成結果，這仿佛預示著執(zhí)行力就是追求結果的能力。但是，沒有好的過程，結果的質量也就值得懷疑了。更何況，教育活動是一個特殊的管理過程，它的結果并不都是具體可測的，有的要經(jīng)過漫長的時間才能顯現(xiàn)，有的其實就蘊藏在過程之中，有的背離了教育規(guī)律而得到的結果看似耀眼，其實是畸形。因此，在過程中進行反饋調控是加強執(zhí)行力的關鍵環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實管理中，這也是一個薄弱環(huán)節(jié)。對于某個項目的執(zhí)行過程，往往呈“凹”字形狀兩頭重，中間輕。鑒于這種情況，我們采取了過程與結果“兩手抓，兩手都要硬”的管理策略。班級管理，既要看管理效果，還要看管理方法；課堂教學，既關注教學效率，又關注學習過程。具體到一個活動的組織，像“班級合唱團”活動，不但要最終的比賽與展示，更要在平日堅持訓練與指導，“班班唱”、“天天唱”，學生就是在這個活動過程中得到了最大的收獲，也就是在這個過程中體現(xiàn)了活動的最大價值。第三步：評價導向。學校自主管理不是取消評價，相反，需要師生參與到評價過程中去。評價需要標準和依據(jù)。作為一個企業(yè)來說，它的評價標準是單一的，那就是經(jīng)濟指標，這是一個客觀存在的事實；而對一個學校來說，它的評價標準是非常復雜的，這其中，有顯性的，也有隱性的，有可測的，也有不可測的，很多評價內容需要主觀的觀察與判斷。師生評價能力的高低，關系著評價質量的優(yōu)劣，也影響著評價標準的修訂和對工作導向的改變。因此，在管理過程中，我們將教師和學生同時作為評價的主體和客體而納入評價體系。在班級中，我們實行“小組合作管理”模式，學生的評價由自我評價與小組互評相結合；在教研組中，實行組員與教研組的捆綁式評價；在中層部門中，實行級部與職能部門的雙向評價。教師和學生在不同的團體中擔任著不同的角色，也履行著評價與被評價的權利和責任，使評價對各項工作的落實起到良性的導向和有益的促進作用。（三）著眼創(chuàng)新力培養(yǎng)教育本來就應該是充滿激情與挑戰(zhàn)、富于創(chuàng)新性的事業(yè)。時代發(fā)展與社會進步對創(chuàng)新性人才發(fā)出了更為熱烈的呼喚，這無疑給了教育以更大的壓力，同時也是更大的機遇。如何培養(yǎng)創(chuàng)新性人才？這是每一個教育管理者都必須思考的問題。這個問題的答案一定會落在兩類人身上，那就是教師和學生。在現(xiàn)實的教育實踐中，教師和學生更多地因為不同的內容、以不同的形式處于不同的團體組織中，進行著合作學習或合作教育，享受著共同成長、共同提高，而不是單槍匹馬、單打獨斗。我們認為，創(chuàng)新力的提高離不開組織，離不開合作，所以，我們嘗試通過組織建設激活創(chuàng)新力。依托組織力量。但凡稱為組織，都會有一定數(shù)量的成員，組織力量正是來自于他們也為他們所用。首先，每一個成員都是相互的公共資源，他們之間各種形式的交流、探討活動，都不斷地沖擊著各自原有的信息空間、思維模式和行為方式，不斷地打破他們相對封閉的個人區(qū)域