資金活動內(nèi)控案例_(以巨人集團(tuán)為例)1(6).ppt

巨人集團(tuán)的衰敗資金活動的內(nèi)部控制應(yīng)用分析 前言資金活動是指企業(yè)籌資 投資和資金營運(yùn)等活動的總稱 資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)的血液 是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ) 決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力 一 巨人集團(tuán)發(fā)展歷程 二 巨人衰敗原因分析 三 巨人給我們的啟示 四 結(jié)束語 1962年出生的史玉柱1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系 1989年從深圳大學(xué)取得軟科學(xué)碩士 1991年巨人公司成立 在其主要產(chǎn)品中文電腦軟件M 6401經(jīng)歷五代更新后 38層的巨人大廈也計(jì)劃竄至70層 巨人 成為中國第二大民營高科技企業(yè) 1994年推出 腦黃金 一炮打響 1996年巨人由于管理不善 資金告急 巨人大廈終在1997年停工 巨人 名存實(shí)亡 序言 史玉柱其人 1989年8月 推出 M 6401 桌面文字處理系統(tǒng) 4個(gè)月后銷售額超過100萬元 奠定巨人創(chuàng)業(yè)基石 1991年4月 巨人公司成立 推出桌面中文電腦軟件M 6403 獲利達(dá)1000萬元 1992年9月 巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司 注冊集金1 19億元 下設(shè)8個(gè)分公司 史玉柱被評為 廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家 中央領(lǐng)導(dǎo)紛紛視察巨人 1994年初 巨人大廈一期工程動土 巨人集團(tuán)由以電腦軟件開發(fā)為主的公司 出入意料地轉(zhuǎn)向保健品領(lǐng)域 推出腦黃金 一炮打響 巨人公司發(fā)展歷程 企業(yè)資金活動至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險(xiǎn) 一 投資決策失誤 引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇 可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下 二 籌資決策不當(dāng) 引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資 可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī) 三 資金調(diào)度不合理 營運(yùn)不暢 可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余 四 資金活動管控不嚴(yán) 可能導(dǎo)致資金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺詐 內(nèi)控指引 投資決策失誤 引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇 可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下 分析 巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈 原本從想蓋一座19層的自用樓 目標(biāo)盲目擴(kuò)張 直至增加到70層 巨人集團(tuán)根本沒有足夠的實(shí)力蓋起一座全國最高的大廈 完全超過了集團(tuán)所能承受的投資規(guī)模 說明投資方案可行性論證明顯不夠 表現(xiàn)在 一 缺乏對投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的可行性研究與分析 可行性研究需要從投資戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 是否有可靠的資金來源 能否取得穩(wěn)定的投資收益 投資風(fēng)險(xiǎn)是否過大來分析 二 不符合巨人集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的目標(biāo) 與巨人集團(tuán)的管理能力 資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位 企業(yè)管理 資金 人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配 企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大 內(nèi)控指引 籌資決策不當(dāng) 引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資 可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī) 分析 巨人集團(tuán)1993年投資興建巨人大廈 未對籌資方案面臨的風(fēng)險(xiǎn)做出全面的評估 籌資規(guī)模巨大 籌資來源單一且欠缺抗風(fēng)險(xiǎn)能力 也未提出有效應(yīng)對各種籌資風(fēng)險(xiǎn)的方法 房地產(chǎn)項(xiàng)目在缺乏強(qiáng)有力的金融資本作為后盾的基礎(chǔ)之上 片面的認(rèn)為保健品收入完全能滿足巨人大廈建設(shè)的資金需求 采用了全憑自有資金開發(fā)的方式興建巨人大廈 果然 籌資規(guī)模的巨大使?jié)u走下坡路的生物工程銷售收入不堪重負(fù) 不但無力提供巨額建設(shè)資金 最后把整個(gè)集團(tuán)也拖垮 巨人集團(tuán)進(jìn)行籌資決策時(shí)對資金來源預(yù)期過于樂觀 當(dāng)時(shí)由于宏觀政策因素使巨人集團(tuán)無法從銀行取得貸款 最終資金鏈斷裂 導(dǎo)致了巨人集團(tuán)的失敗 內(nèi)控指引 企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期組織召開資金調(diào)度會或資金安全檢查 對資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析 發(fā)現(xiàn)異常情況 及時(shí)采取措施妥善處理 避免資金冗余或資金鏈斷裂 分析 1996年下半年 巨人大廈建設(shè)資金緊缺 市場上產(chǎn)品銷售下降的頹勢和企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不暢造成的漏洞的壓力更大 這可是硬碰硬的壓力 巨人集團(tuán)作出了錯(cuò)誤的抉擇 抽調(diào)生物工程的流動資金去支撐大廈的建設(shè) 事實(shí)證明 這個(gè)資金調(diào)度的決定 不但沒有起對建好巨人大廈起到較大的作用 反而造成了生物工程公司資金短缺 維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)投入不到位 結(jié)果生物工程一度停產(chǎn) 其他業(yè)務(wù)迅速萎縮 巨人集團(tuán)資金鏈夏然中斷 內(nèi)控指引 資金活動管控不嚴(yán) 可能導(dǎo)致資金被挪用 侵占 抽逃或遭受欺詐 分析 1996年下半年 巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作日益窘迫 由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制 由于集團(tuán)內(nèi)機(jī)構(gòu)龐大 內(nèi)部控制跟不上 各類違規(guī) 違紀(jì) 違法案件 諸如截留 坐支 挪用公款等問題屢見不鮮 幾萬 十幾萬 幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了 甚至在危急時(shí)刻 生物產(chǎn)品 巨不肥 帶來的利潤還被一些人私分 外部的巨變加上內(nèi)部的混亂 導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增 并且難于駕馭 公司資金流失嚴(yán)重 啟示 巨人大廈僅是巨人集團(tuán)破產(chǎn)危機(jī)的導(dǎo)火索 而在巨人集團(tuán)沉浮起落的背后 有一種內(nèi)控分析的視角 如果時(shí)間能夠倒流 巨人集團(tuán)當(dāng)初能夠從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)開始實(shí)施內(nèi)部控制 情況或許就大不一樣了 考察現(xiàn)代企業(yè)會發(fā)現(xiàn) 內(nèi)部控制制度的建立并沒有阻擋一些企業(yè)連續(xù)虧損 甚至破產(chǎn) 啟示 究其原因 除了內(nèi)部控制的固有局限之外 還有過分強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)或流程的控制 內(nèi)部控制硬化 不近人情 花很大力氣設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制無法在實(shí)際工作中得到執(zhí)行等因素 為此 目前的內(nèi)部控制框架要求企業(yè)從重視細(xì)節(jié)和流程控制 轉(zhuǎn)向重視企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制 在設(shè)計(jì) 實(shí)施以及評價(jià)內(nèi)部控制時(shí) 均從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮內(nèi)部控制以及控制的效率 啟示 內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施控制 并非僅僅是一個(gè)口號 一個(gè)理念 而需要公司治理層和管理層指導(dǎo)思想和行為上的轉(zhuǎn)變 需要公司治理機(jī)制的保障 需要企業(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo) 并能夠組合所有支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的資源 人 財(cái) 物 市場與技術(shù) 這些條件和基礎(chǔ)在不同的企業(yè)表現(xiàn)不同 不可能設(shè)定一個(gè)統(tǒng)一的模式 但其風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注點(diǎn)卻基本相同 我們結(jié)合巨人集團(tuán)的案例