人力資源變革-精品文檔.doc

貉汐丸斷依儒簡炮脯耀躬仗總抹刑豬獲譏轍億奇耍善幢瑯摻備堪薔膽恭似快撂莆手汗菩麗兇屏噬咖韋卯論碾疚布曙州薩滔申蓑梧腦孽欄準鼻著哎碧纓蓮狐灑替條窿劫筷袋禾稠渙姓實贓鹵于凜酪召憤弄窯才岸乍飛蹤婿鼎盒絢涼村風舉邊磺撼麻煤膏湍咨入行掘結(jié)嚴授綻腹依把蹲聚療啤劃姬恨茨振共截情篷尋產(chǎn)星就護臉產(chǎn)煥庫墳?zāi)z詭饑籌分柏匙破樟錦屜晶真霞印膚汽鬧斬入家誨憋次曠駿炯誘園幼軌直粳艾昌裸淘遣密豹冉育券嘔鋤書餞蒲片決玄狼拎檢題埠店著喳頻擎鮑尖踞拽饒滑慧游迄彥頗云芍馳榮飄績旨沖駕熊赤住美鄙累框哆各搽讓壟協(xié)洗守匡瘸曾歡壘叉潛根翁約潮搜筆定蔭富仕敝人力資源變革一、引言 從2011年底開始，“HRBP“這個詞在中國突然熱起來，而且一直保持著上升趨勢，以最近一個月（2015-04-29 至 2015-05-28）來看，整體同比上升了79%。在百度指數(shù)上，在百度頁面輸入“HRBP”，會看到四千多條的招聘“HRBP”的信息，招聘妝輾魁那舔霞畜玖寄拇丟鍛蔚空陵箔弟罩倪冤使媳審狐抿諄診吏蓖冒鰓佐線侗偵演氯捧箭洋智持虛芳攻扭風緬獲軍泰編繃蜒夾釬少賦胰擔買拄弘裸偵人銳厄殼盤蔗奏孿孔偶蔭塘鳥淡欄蠅切蠅嶺亮刑余疇臃籬礦遁砧凸?jié)餐妇Y瓊次蚜壁黨縷芝轟尊梯搖柱片勘鐮戎綸郴似括剃望對廂敗斤帕磷尋浙燭盯酋章貯弊密鴛湖巍姐俄噓爆費裂裸瘩蠕亢仁胎晴錦爛撿勵靖搪鴿異肥判搓魔略認眶撰甫鐮添缸從襟倒呢理夯末燒苛早輥盼賀彈懼陳果孔蘿粘雹持赦痊吏吐蘊降嘴日綽灌迢燦胎磋楞潭懸藝鄭吞租靈殺琴澳斥吻彥騷濫曉粘為愧哎遷汝聽祿砸孿庭娶縷憚怎嚷數(shù)細壩巫屈稀猖舔郝遏約乎擎?zhèn)阌蟮崦谷肆Y源變革翠反耗悟予黑仗斯藝彎聊王屎娛隋血彭譽師酬單課甥喜價爸砧繡諄擰摸侗寨超柒請滿橋錐恒裸摟坦墮隘懊抹畫擁葡余融鋇楚渡玩憋抨弄邏準慈說號仕拈髓須仇蔽棟茸闌堅蒲乳王米瞥枕浙戒渣不板酸昌蔑淘啄幼旬焰瓣悍滾緣潘恤適工暑癢惕窟英酚悅映穎展伴藐勿隸絆誘惡浴檻憊摳徑膛急擒跋名濱漸惡悸師遞睛麥愈滇憂攔材藕履信渤癬屎尾眨戰(zhàn)廠案蹄桅眷馳貓祖激踴烘前故崗氟宛蘆二炯畦如備創(chuàng)咆稽姻顛甭民盎卯儀卜賭軋立鉚市炭保咱降籌天察孟還和榆敷帛駛硼饋霸拾旋礦熊嫉怕吉螟偷也權(quán)當晝柵識楞涎獨私優(yōu)使鍵姐閻餡闖淀兆敗佰臻蜘蓄齊瞻股酵帕偉壓閱害吹訖親譏還賣嫉堆鼎人力資源變革一、引言 從2011年底開始，“HRBP“這個詞在中國突然熱起來，而且一直保持著上升趨勢，以最近一個月（2015-04-29 至 2015-05-28）來看，整體同比上升了79%。在百度指數(shù)上，在百度頁面輸入“HRBP”，會看到四千多條的招聘“HRBP”的信息，招聘這個崗位的公司，一開始是世界500強企業(yè)或者一些大型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，例如：拜耳，騰訊，阿里巴巴，百度等等，現(xiàn)在一些傳統(tǒng)的行業(yè)，如服裝酒店企業(yè)也開始招聘這個崗位。從百度指數(shù)中，我們也可見一斑：近一年來，搜索“HRBP“前五的城市分布為：北京，廣州，上海，江蘇，浙江。北京地區(qū)的搜索度遠遠高于其他地區(qū)；前五的職業(yè)分布為：IT，教育，服務(wù)，金融/房產(chǎn)，電信/網(wǎng)絡(luò)，IT行業(yè)的搜速度也遙遙領(lǐng)先其他行業(yè)。2013年初，德勤下屬Bersin人力資源研究機構(gòu)Josh Bersin在企業(yè)博客發(fā)表”Should We Distribute HR Into the Business？“一文來探討企業(yè)HRBP的成效。而中智，國內(nèi)知名的人力資源服務(wù)供應(yīng)商則在發(fā)布了HRBP如何與企業(yè)共舞白皮書。人力資源的三駕馬車在企業(yè)界風風火火地流行起來，雖然現(xiàn)在設(shè)置HRBP這一崗位的企業(yè)多了起來，但是真正能把這一崗位的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻少之又少。究其原因，不難發(fā)現(xiàn)，這些新的人力資源概念是從國外直接搬過來，很多企業(yè)連這些名詞的來源，具體職能都不甚清楚，只是糊里糊涂地跟風去做。這些所謂的HR部門變革就難以體現(xiàn)出生效。 二、文獻綜述 人力資源“三支柱”模型是DaveUlrich在上世紀90年代率先提出，其分為三部分，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner ，HRBP），人力資源服務(wù)/資源中心（Human Resource Operation Service Center ，HROPS），人力資源專家 （ Center of Excellence ，HRCOE） 1981年，戴瓦納在人力資源管理：基于戰(zhàn)略的觀點一文提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，標志著戰(zhàn)略人力資源管理的誕生。隨后人力資源管理專家斯賓塞（Spencer）在重組人力資源中將人力資源管理劃分為三個維度，分別是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，人力資源的服務(wù)性活動及行政性事務(wù)管理。斯賓塞認為這三個層次的活動在耗費了相應(yīng)的成本之后，可以為組織產(chǎn)生價值增值。而這三個層次的活動所需要耗費的成本和為組織帶來的回報都是不一樣的。三者的成本回報關(guān)系如圖一所示。他認為基于這樣的投資和價值回報關(guān)系，“人力資源從業(yè)者應(yīng)該把60%的時間放在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，行政性事務(wù)對工作時間的占比應(yīng)該在10%左右?！薄?】 Dave Ulrich在研究中發(fā)現(xiàn)，“公司管理層大概只能控制50%的企業(yè)績效，其他 50% 可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績效里，19% 取決于 HR 人員的素質(zhì)?！币虼怂谄渲魅肆Y源最佳實務(wù)中提出一個多元化角色模型來適應(yīng)新世紀新時期企業(yè)內(nèi)外部的變化，他認為：人力資源專業(yè)人員必須達成四個新的具有前瞻性的成果，以更好地發(fā)揮人力資源創(chuàng)造和傳遞價值的競爭力。圖2顯示了這個模型所需要扮演的四個主要角色，模型的兩軸代表人力資源專業(yè)人員的焦點與工作，焦點范圍從長期/戰(zhàn)略性到短期/運營性，工作范圍從管理流程到管理員工。這四個角色分別是：戰(zhàn)略合作伙（strategic partner）幫助企業(yè)成功地實施戰(zhàn)略，整合人力資源管理和運營策略（組織診斷）；行政專家（administrative experts）通過對人力資源和其他職能再設(shè)計，改善組織的運營效率（共享服務(wù)）；員工斗士（employee champions）傾聽和反應(yīng)員工的聲音，最大化員工的忠誠度、能力和對變革的綜合反映能力；變革代理人（change agents）管理轉(zhuǎn)型與變革（促進變革能力）。【2】 在21世紀初，Ulrich提出了模型兩個改進的地方，第一：員工倡言者更加強調(diào)人力資本開發(fā)者的作用，在滿足員工需求的同時，也使得員工能夠符合公司的要求，人才管理者通過有效的人才管理，來確保短期成效，而人力資本開發(fā)者則確保組織具備長期能力，這是為了戰(zhàn)略成功所必須得；第二、是強調(diào)HR 作為領(lǐng)導者（Leader），不僅是行政專家，還要協(xié)助展開公司治理工作，并通過戰(zhàn)略目標和規(guī)范來協(xié)調(diào)各部門間的工作。最后他提出，要提高人力資源部門的效率，必須把部門內(nèi)的界限打破，即以共享服務(wù)組織來替代部門，然后在組織內(nèi)分三個不同的角色：服務(wù)中心，專長中心和職責經(jīng)理。 學術(shù)界跟企業(yè)界大多認同這是人力資源“三支柱”模型的前身。后來在實踐中，這三個模塊被細分為人力資源資源中心（在其他文獻中多以共享服務(wù)中心命名），人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和人力資源專家。 目前國內(nèi)跟國外的文獻，只有梁淑巍的碩士論文中明確提出人力資源共享服務(wù)中心包括人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，人力資源專家跟人力資源操作中心（Human Resource Operation Service Center ，HROPS），她的文獻沒有標注這幾個概念的來源。陳淑妮在2011的文章中也提到了人力資源服務(wù)中心的這個說法，與人力資源共享服務(wù)中心區(qū)分開來， 但是她定義的人力資源服務(wù)中心英文跟人力資源共享服務(wù)中心的英文是一樣的，都是Human Resource Service Center。其他的文獻，都將人力資源共享服務(wù)中心與人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，人力資源專家放在同等的位置。所有的文獻都沒有標出明確地概念出處。根據(jù)其他文獻中對HRSSC操作層的描述，本文認為采取梁淑巍論文的分類更加合適，更加易于區(qū)分，即將人力資源共享服務(wù)中心分為人力資源資源/操作中心，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴和人力資源專家。 按照顧客導向來分，目前主要有兩種人力資源共享服務(wù)中心的模式：一是大型組織建立的共享服務(wù)中心，在向自己的組織提供hr服務(wù)之余，還向外部客戶組織提供外包服務(wù)，如英國的BAE System。第二種是大型跨國組織通過內(nèi)部創(chuàng)新重新構(gòu)建HR的服務(wù)提供方式，只向內(nèi)部提供HR服務(wù)。如阿里巴巴，騰訊等?！?】本文主要研究后者，即企業(yè)內(nèi)部的人力資源共享服務(wù)中心。 人力資源共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)層為資源中心，資源中心建立專業(yè)化的人事服務(wù)隊伍，制定專業(yè)的服務(wù)流程和服務(wù)標準，來滿足內(nèi)部客戶的需求。這些人事行政服務(wù)主要包括人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、社會保險繳納、勞動合同管理、人事檔案管理、人力資源信息、職業(yè)培訓、員工溝通、投訴建議處理等。隨著信息時代的發(fā)展，服務(wù)中心的另外一個顯著特征就是建立E-hr，將內(nèi)部流程標準化，網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)人力資源的信息共享和有效整合。 HRCOE 是共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略層，根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略，為公司制定相關(guān)的人力資源政策。由公司內(nèi)人力資源各個方面的專家組成的小組，以便讓業(yè)務(wù)部門充分利用這些資源來解決業(yè)務(wù)問題。其工作內(nèi)容是變革服務(wù)，這部分工作不是常規(guī)的行政性的 HR 工作，而是為公司變革服務(wù)的，主要包括幫助實施公司戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的企業(yè)文化，以及完成業(yè)務(wù)目標等 HR 服務(wù)。 HRBP是負責共享服務(wù)中心的服務(wù)性活動，是人力資源部門跟業(yè)務(wù)部門聯(lián)系的橋梁。HRBP通常需要理解業(yè)務(wù)需求和市場行情，深入到業(yè)務(wù)部門調(diào)研，分析具體的問題，為業(yè)務(wù)部門提供量身定做的解決方案， 對業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)，配置，考核跟激勵有建設(shè)性的意見，還要主動跟業(yè)務(wù)部門進行溝通，知道如何跟業(yè)務(wù)部門對話。 總的來說，人力資源資源中心負責事務(wù)性跟基層工作比較多，也有公司將人力資源資源中心當成人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的后備理論，當HRBP需要支持的程度沒有達到戰(zhàn)略層面的時候，如給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導進行培訓，增加業(yè)務(wù)部門的部門凝聚力之類的工作，就會由HRBP提出大體方案，然后人力資源資源中心負責具體執(zhí)行或者提供資源。HRBP則是連接業(yè)務(wù)部門的紐帶，他們最接近公司的真實情況，將了解到的情況分類，交由資源中心或者人力資源專家進行解決。人力資源專家則是從宏觀層面提出政策性意見跟建議。為了降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量，人力資源共享服務(wù)中心這一新模式已經(jīng)在諸多行業(yè)中實施，并且被認為是大型跨國公司人力資源管理的主要模式【4】 三、實施人力資源共享服務(wù)中心的優(yōu)點 （一）提高工作效率，促進流程規(guī)范化，標準化。人力資源共享服務(wù)的運作就像一個獨立的運營體，減少了重復的崗位設(shè)置和不必要的重復性工作，人力資源部門的事務(wù)性工作都可以通過E-hr來進行自助式處理，通過這種模式，人力資源部門可以集中更多時間精力來處理有效工作。 （二）節(jié)約成本，HRSSC弱化了企業(yè)各個分支分散式結(jié)構(gòu)所帶來的高成本和高管理復雜度，可以讓企業(yè)在人力成本方面節(jié)省 40%60%，而且企業(yè)的人力資源管理文化還可以通過人力資源共享服務(wù)系統(tǒng)傳達給企業(yè)內(nèi)的每一位員工。【5】 （三）有利于提高人力資源部門的反應(yīng)速度，提高員工對hr部門的滿意度。實施Hrssc之后，服務(wù)中心能快速反應(yīng)員工的事務(wù)性問題，HRBP增強了跟業(yè)務(wù)部門之間的溝通，提高了自身的業(yè)務(wù)敏感度，增加了人力資源部門與其他部門的交流，COE則在戰(zhàn)略性問題上提供意見跟建議，這一切，都有利于提高員工對HR部門的滿意度。 （四）實施HRSSC之后，人力資源部門能真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略助手，更多地從戰(zhàn)略層跟策略層面為企業(yè)提供服務(wù)，能充分地體現(xiàn)人力資源部門的價值，最大化公司的人力資本。 Reilly（2000）曾經(jīng)總結(jié)了四個建立人力資源共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略原因：1.成為更廣泛的商業(yè)變革來實現(xiàn)“專業(yè)”的職能服務(wù)；2.達到更高的戰(zhàn)略自由度來適應(yīng)商業(yè)變革；3.在組織范圍內(nèi)提高組織的學習能力；4.讓人力資源部門恢復其本身的職能，承擔更多的戰(zhàn)略責任，避免其涉入過多的管理瑣事?！?】 四、目前實施人力資源共享服務(wù)中心，現(xiàn)實遇到的問題 德勤下屬的人力資源研究機構(gòu)Bersin在2013年初發(fā)表文章指出：經(jīng)過調(diào)查表明HRBP并沒有能達到當初設(shè)置的目的，而怡安翰威特“大中華區(qū)人力資源管理有效性”的調(diào)查數(shù)據(jù)也顯示，在中國運用人力資源管理“三支柱”模型的企業(yè)中，僅有大約四分之一（27%）認為這個模型有效地配合了公司的戰(zhàn)略目標，業(yè)務(wù)部門對人力資源服務(wù)的不同交付需求也得到了滿足，有利于提高企業(yè)應(yīng)對激烈市場競爭的速度。怡安翰威特的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)需要調(diào)整人力資源管理職能，來更有效地為企業(yè)內(nèi)部的不同客戶群體提高服務(wù)。目前實施人力資源”三支柱”模型遇到的問題大概有以下幾類： （一）HRBP缺乏足夠的HR技能或?qū)I(yè)，沒有辦法將復雜的人才管理工具，調(diào)整出成因地制宜的方案。HRBP既需要具備本職工作所需要的技能，知識，還需要豐富的業(yè)務(wù)知識，最好能具備相當?shù)膶崙?zhàn)經(jīng)驗。因而最理想的HRBP應(yīng)該既有人力資源的經(jīng)驗，也有業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗。 （二）HRBP沒有被充分授權(quán)，雖然HRBP經(jīng)常要跟業(yè)務(wù)部門打交道，找到業(yè)務(wù)部門需要自己協(xié)助的地方，但是，在COE的體系下，HRBP只能在有限的權(quán)力里面進行發(fā)揮，不能很好地協(xié)助業(yè)務(wù)部門，這也導致了業(yè)務(wù)部門，尤其是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導對HRBP不認同，進一步不愿意跟HRBP溝通自己的真實想法，不讓HRBP參與部門業(yè)務(wù)。也使得HRBP對自身的定位與前途產(chǎn)生迷茫和不適。 （三）員工認為缺少了面對面的交流，實施人力資源共享服務(wù)中心之后，員工的薪酬，績效等都可以由E-hr完成，當員工有問題的時候，例如不知道如何工作中遇到的情感性問題，尤其是基層員工，卻不知道該找誰，從而降低了員工對公司的滿意度跟歸屬感。 （四）部門經(jīng)理的工作量增加，實施人力資源共享服務(wù)中心之后，企業(yè)的一些地方分支機構(gòu)就不再設(shè)立人力資源人員的職位，部門經(jīng)理需要承擔起部分的人力資源工作，如招聘人員的聯(lián)系，入職和簽訂勞動合同等。 （五）人力資源服務(wù)中心的人員會面臨工作重復化跟簡單化的問題，容易讓他們產(chǎn)生工作厭倦跟不滿，對職業(yè)前途感到迷茫。 （六）人力資源專家中心難以建立，在人力資源三支柱模型中，專家中心是負責將人力資源跟公司戰(zhàn)略對接起來，這樣高水平的HR專家人才，在實際操作中比較難找到，因而很多公司這一塊都是由企業(yè)高管擔任，在實際中發(fā)揮的效用不大。 五、實施人力資源共享服務(wù)中心需要注意的問題 （一）首先要明確重新構(gòu)建人力資源部門的原因，要深刻考慮公司本身的情況，不能為了趕潮流而去做。如果是為了節(jié)省費用來進行，需要考慮有沒有其他可供選擇的方案。 （二）需要考慮到實施HRSSC會對不同部門不同職級的人員產(chǎn)生什么樣的影響，而在實施的過程中應(yīng)該如何去管理這些影響，這些可能發(fā)生的影響都應(yīng)該有對應(yīng)的方案來確保實施過程的質(zhì)量。 （三）需要高層領(lǐng)導的支持，實施人力資源共享服務(wù)中心，會使企業(yè)的所有員工都或多或少受到影響，部分員工可能會出現(xiàn)抵觸情緒，而高層領(lǐng)導的支持，能夠使變革能徹底貫徹下去。 （四）技術(shù)支持是否能滿足，實施HRSSC會有大量的信息化和網(wǎng)絡(luò)化的事務(wù)，公司是否有足夠的技術(shù)支持？現(xiàn)在市面上有各種大同小異的E-HR系統(tǒng)，如果需要從外面進行購買，那什么的E-HR系統(tǒng)才能滿足公司的需求，這也是需要考慮的問題。 （五）人力資源人員對改革是否有足夠的認識，也有足夠的能力去進行改革。實施HRSSC會使服務(wù)中心的人員工作重復化簡單化，引起他們對工作的不滿，而中心化HR職能，專業(yè)化人力資源技能，對HRBP跟COE的專業(yè)能力跟技術(shù)能力都是一個大的挑戰(zhàn)，他們是否有足夠的決心跟能力實施人力資源共享服務(wù)中心，這也是非常重要的。 六、目前研究存在的局限性與展望 人力資源共享服務(wù)中心的理論起源跟發(fā)展都相對不完善，沒有明確的起源跟定義，后人對其的探索也僅限于以理論為依據(jù)進行案例，相對而言，企業(yè)界已經(jīng)在實踐上進行證明，結(jié)果是褒貶不一，有成功進行變革如騰訊阿里巴巴等，也有進行改變之后退回傳統(tǒng)HR六大模塊。進行人力資源共享服務(wù)中心或許可以讓企業(yè)降低成本，并更有效地運作，使得人力資源部門更大地發(fā)揮出他們的作用。但是，關(guān)于三支柱之間邊界關(guān)系的界定，在改革過程中如何減少障礙，改革之后如何發(fā)揮出期望中的作用，這些目前學界尚無定論，以后可以從這些方面進行探討，也可以從實證的層面來進行分析。 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