我國(guó)企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用(doc 37頁(yè)).doc

平衡記分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性內(nèi) 容 提 要隨著信息時(shí)代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。因而，以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對(duì)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革就成為一種必然。90年代，在長(zhǎng)期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)作法，并且將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)P諾頓于1992年提出的。它是以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，衡量企業(yè)未來(lái)的驅(qū)動(dòng)因素。這些目標(biāo)和衡量方法從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。在我國(guó)，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法相對(duì)較為傳統(tǒng)，企業(yè)普遍以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要手段，而忽視將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及企業(yè)利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合，不能適應(yīng)企業(yè)面臨的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，因此，我國(guó)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法亟需改進(jìn)。平衡計(jì)分卡作為一種以信息為基礎(chǔ)、將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對(duì)我國(guó)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的改進(jìn)有著特殊的現(xiàn)實(shí)意義，引入平衡計(jì)分卡成為一種趨勢(shì)。然而，盡管平衡計(jì)分卡具有諸多其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，也在國(guó)外取得了巨大的成功，不過(guò)由于我國(guó)和西方的情況差異較大：一是西方國(guó)家長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。所以，平衡計(jì)分卡是否能在我國(guó)企業(yè)成功實(shí)施，就成了一個(gè)值得關(guān)注的話題。正是基于此，本文旨在研究平衡計(jì)分卡在我國(guó)現(xiàn)階段的可行性。文章共分為五個(gè)部分：第一部分對(duì)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出其中存在的主要問(wèn)題；第二部分簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡，包括平衡計(jì)分卡的基本原理、平衡作用和因果關(guān)系；第三部分闡述了平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問(wèn)題；第四部分為文章的核心，分析了平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性。通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難和障礙以及我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)具備的條件從而得出相關(guān)結(jié)論；第五部分針對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出了自己的幾點(diǎn)建議。關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 戰(zhàn)略 可行性 ABSTRACTIn todays information era, the internal and external surroundings of the company have undergone great changes. If a company wants to survive and prosper, it must use the performance evaluation system derived from its strategies and capabilities. Therefore, the traditional performance evaluation system is not applicable any more because its mainly financial evaluation, targets the internal aspect of the company and emphasizes on the strategic feedback. As a result, to reform the traditional system has become a necessity. In 1990s, based on the long-time and continuous evolvements, great changes have taken place in the traditional evaluation system in the Western companies. They started not to use financial indices alone. Besides, the performance evaluation and the strategic theories of the company are integrated and “Balanced Scorecard （BSC）” came into being. BSC was invented in 1992 by Prof. Robert S Kaplan of Harvard Business School and Mr. David Norton, CEO of Renaissance Solutions. BSC targets on the vision and the strategies of the company and it measures the future driving factors of the company. The targets and the measuring methods evaluate the companys performance from four perspectives: financial, customer, internal business process and learning & growth. In China, the evaluation methods of the companys performance are comparatively traditional and usually companies use financial indices as the major methods, neglecting the integration of business strategies and the driving factors for profit into the performance evaluation. Therefore, the companies are not capable of facing the increasingly fierce competition. BSC is an information-based strategic management system which integrates the strategic goals and the performance driving factors.In theory, BSC is especially significant in terms of improving the performance evaluation system of Chinese companies and the introduction of BSC has become a tendency. However, although BSC has incomparable advantages over other performance evaluation systems and has been very successful in other countries, whether BSC can be successfully implemented in China remains an issue of attention because China and the western world are very much different. The differences are: first, Western countries have years of strict, standardized and scientific business management practice; second, management theories continue to innovate and develop. It is also because of this that the thesis is aimed at studying the feasibility of BSC in the current situation in China. There are five parts in this thesis: first, analyzing the current evaluation status of business performance of Chinese companies and pointing out the major existing problems; second, a brief introduction of BSC, including the fundamentals, the balancing role and the consequence of BSC; thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged; fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese companies might encounter and the necessary qualifications the companies should have in order to apply BSC in Chinese companies; fifthly, proposals for how to apply BSC in Chinese companies. Key Words: Balanced Scorecard, Performance Evaluation, Key Performance Indicator, Strategy, Feasibility 目 錄一、我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀簡(jiǎn)析1（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用1（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不能準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)價(jià)值2（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合3（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)3二、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介4（一）平衡計(jì)分卡的基本原理4（二）平衡計(jì)分卡的平衡作用7（三）平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系9三、平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問(wèn)題11（一）平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用11（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題13四、平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性分析16（一）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析16（二）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)具備的條件19（三）關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indicator, KPI）的設(shè)置20（四）平衡計(jì)分卡的缺陷23（五）結(jié)論24五、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議26（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式26（二）樹(shù)立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念26（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建27（四）正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系27（五）實(shí)施應(yīng)與激勵(lì)制度相結(jié)合28參考文獻(xiàn)29后 記31 隨著信息時(shí)代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。因而，以財(cái)務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對(duì)原有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革就成為一種必然。筆者認(rèn)為，目前我國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方面，尚未建立起一套科學(xué)完整和行之有效的體系，在評(píng)價(jià)指標(biāo)及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面也還都存在問(wèn)題，已有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)及指標(biāo)也大多表現(xiàn)為多頭評(píng)價(jià)且不區(qū)分評(píng)價(jià)主體（所有者、債權(quán)人、政府、管理者、客戶等）。這些問(wèn)題嚴(yán)重影響了我國(guó)企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，削弱了我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，我國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系亟需改進(jìn)。而西方興起的平衡計(jì)分卡，有助于推進(jìn)我國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的完善。本文擬就平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的必要性可能性及應(yīng)采取的對(duì)策等方面談?wù)剛€(gè)人不成熟的看法。一、我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀簡(jiǎn)析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不僅是對(duì)企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而且是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理控制系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。在我國(guó)，由于長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國(guó)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法相對(duì)較為滯后，產(chǎn)生了諸多問(wèn)題，削弱了我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在：（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以財(cái)務(wù)為主，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)衡量為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系在工業(yè)時(shí)代發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，以財(cái)務(wù)為主的評(píng)價(jià)體系已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，暴露出其諸多局限性：1. 過(guò)分地重視短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長(zhǎng)了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，使得公司不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，而較少的投資于企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。這使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不能為企業(yè)提供充分的行動(dòng)導(dǎo)向，從而影響了企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造。 2. 只能反映過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)這在工業(yè)時(shí)代，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是足夠的，因?yàn)橐酝顿Y提高公司的長(zhǎng)期能力及改善與客戶的關(guān)系對(duì)公司能否獲得成功來(lái)說(shuō)并不十分重要。然而，信息時(shí)代的公司不僅僅要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還必須投資于顧客、供應(yīng)商、員工、技術(shù)和革新，只有這樣，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而此時(shí)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法就顯得捉襟見(jiàn)肘。3. 無(wú)法很好地反映企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)信息時(shí)代要求企業(yè)擁有無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值和實(shí)力以提高長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，這就要求企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能夠較好地反映企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)特別是企業(yè)的知識(shí)資本。而傳統(tǒng)的歷史成本計(jì)量方法和單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系則顯得無(wú)能為力。4. 忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要作用信息時(shí)代不僅僅要求企業(yè)重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而且要求企業(yè)把更多精力放在像市場(chǎng)占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、以及雇員的培訓(xùn)和滿意度這類非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，因?yàn)檫@些非財(cái)務(wù)指標(biāo)在很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不能準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)價(jià)值在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天，企業(yè)價(jià)值是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心之所在，企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能否正確反映企業(yè)價(jià)值對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著舉足輕重的作用。而即使在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)也是按照賬面價(jià)值衡量投資者投入的價(jià)值。它不僅無(wú)視企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值隨時(shí)間變化而變化，也忽略了企業(yè)所有者權(quán)益的機(jī)會(huì)成本。因此，人們提出了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)（EVA），即用公司經(jīng)過(guò)調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，EVA雖然反映了從經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中扣除按權(quán)益的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的資本的機(jī)會(huì)成本后股東從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到的增值收益，但是如果一個(gè)公司真正為其投資者創(chuàng)造了利潤(rùn)，那么該公司的期末利潤(rùn)必須超過(guò)按以期初資本的市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算的資本成本，而不是僅僅超過(guò)以公司期初資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值為基礎(chǔ)計(jì)算的資本成本。因?yàn)橥顿Y者投資到該公司的資本的實(shí)際價(jià)值（可變現(xiàn)價(jià)值）是當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值，而不是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。于是人們又提出了修正的經(jīng)濟(jì)增加值（REVA）指標(biāo)，以資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量。REVA指標(biāo)采用的是交易評(píng)估法，它反映了市場(chǎng)對(duì)公司整個(gè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)收益預(yù)測(cè)的修正。REVA指標(biāo)認(rèn)為，公司用于創(chuàng)造利潤(rùn)的資本價(jià)值總額既不是公司資產(chǎn)的賬面價(jià)值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是其市場(chǎng)價(jià)值。然而，在今天基于信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無(wú)法涵蓋業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。 （三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合企業(yè)要想保持持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能否很好地貫徹戰(zhàn)略對(duì)其成功起著關(guān)鍵的作用。而目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都是建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，這些指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)方面取得的進(jìn)展相互間聯(lián)系很小。因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不能很好地調(diào)動(dòng)所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，導(dǎo)致了不少企業(yè)只注重短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這種情況使企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與實(shí)施之間產(chǎn)生了差距，削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如傳統(tǒng)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)過(guò)分側(cè)重于對(duì)降低成本、提高產(chǎn)量?jī)煞矫孀龀鲆螅⒉环从澈蛷?qiáng)調(diào)當(dāng)今世界性競(jìng)爭(zhēng)中最主要的交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度、員工工作積極性等方面的因素。這在短期內(nèi)可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定效益，但可能會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益帶來(lái)負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)隨著我國(guó)不斷融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，我國(guó)企業(yè)在管理控制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面也向世界先進(jìn)水平不斷靠攏。不少企業(yè)積極借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系并且取得了良好的效果。然而，目前我國(guó)不少企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的選擇上還存在著誤區(qū)，這主要表現(xiàn)在對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不加選擇地盲目應(yīng)用，認(rèn)為國(guó)外先進(jìn)的東西就是好的，就是適合自己企業(yè)的，于是一出現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系就盲目實(shí)行，導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不穩(wěn)定，也使員工在如此頻繁變更的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)前產(chǎn)生了抵制情緒，同時(shí)容易造成企業(yè)各個(gè)部門(mén)行動(dòng)上的不一致，加深各部門(mén)的矛盾，從而降低了企業(yè)的整體凝聚力，影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，我國(guó)企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的選擇上還存在著多樣化的問(wèn)題，即不少企業(yè)同時(shí)實(shí)行幾個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，這種多頭評(píng)價(jià)造成了企業(yè)無(wú)法正確認(rèn)識(shí)自身的真實(shí)狀況，同樣影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。9二、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介（一）平衡計(jì)分卡的基本原理二十世紀(jì)九十年代，在長(zhǎng)期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)作法，并且將企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭 （Robert S Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)P諾頓（David Norton）于1992年提出的。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素、多維度平衡評(píng)價(jià)的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)；同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合、動(dòng)態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這些目標(biāo)和衡量方法從四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。1. 財(cái)務(wù)方面 （Financial Perspective）盡管傳統(tǒng)的偏重于財(cái)務(wù)衡量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財(cái)務(wù)衡量方法。一個(gè)全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營(yíng)成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財(cái)務(wù)績(jī)效的提高相聯(lián)系，如通過(guò)銷售額的增加、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營(yíng)開(kāi)支的減少等。編制平衡計(jì)分卡就是要促使各經(jīng)營(yíng)單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。財(cái)務(wù)目標(biāo)為平衡計(jì)分卡的所有其他方面的目標(biāo)和衡量提供了焦點(diǎn)。所選中的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)成為一條紐帶的一部分。這條紐帶把因果關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)績(jī)效。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開(kāi)始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系?？梢?jiàn)，平衡計(jì)分卡必須繼續(xù)注重財(cái)務(wù)成果，而且所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo)要能反映出企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)凈利的提高是否有幫助，從而為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)資源。以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德德魯克，1990）的思路。因?yàn)槠髽I(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。可見(jiàn)，顧客因素在平衡計(jì)分卡中占有重要地位，因?yàn)槿绻麩o(wú)法滿足或達(dá)到顧客的需求時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的。在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量企業(yè)在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，從而將其使命和戰(zhàn)略聲明轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)。典型的客戶方面的指標(biāo)包括幾個(gè)被很好地闡述和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心結(jié)果指標(biāo)。這些指標(biāo)包括目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額（反映了業(yè)務(wù)部門(mén)銷售市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)比例）、客戶獲得率（從絕對(duì)或相對(duì)意義上，評(píng)估業(yè)務(wù)部門(mén)吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例）、客戶保持率（從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門(mén)保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例）、客戶滿意度（根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)客戶的滿意程度）、客戶獲利能力（在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開(kāi)支外，評(píng)估一個(gè)客戶或一個(gè)部門(mén)的凈利潤(rùn)）。3. 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度之間最顯著的區(qū)別之一。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程，這些方法可能包括對(duì)質(zhì)量和時(shí)效的計(jì)量，從而超出對(duì)績(jī)效的財(cái)務(wù)衡量方法的范圍。但是，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過(guò)程。而平衡計(jì)分卡通常確認(rèn)全新的過(guò)程。一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須善于采用這些過(guò)程。在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面里，評(píng)價(jià)指標(biāo)著重在那些對(duì)客戶的滿意程度和達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)有最大反應(yīng)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程上。這些關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程可以使經(jīng)營(yíng)單位傳達(dá)在目標(biāo)市場(chǎng)中吸引和保持客戶所需的價(jià)值觀念和滿足股票持有者對(duì)更好的財(cái)務(wù)收益的期望。每個(gè)企業(yè)都可根據(jù)自己的實(shí)際情況確定客戶的價(jià)值及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的程序。不過(guò)，普通的價(jià)值鏈模式通常適用于大多企業(yè)。這一模式包含三個(gè)原則性的經(jīng)營(yíng)程序：創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。在創(chuàng)新過(guò)程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時(shí)，著手設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以此滿足客戶的新需要。核心指標(biāo)如新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間等。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面，強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有客戶及時(shí)、有效地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。核心指標(biāo)如成品率、返工率、交貨時(shí)間等。在售后服務(wù)過(guò)程，應(yīng)注重售后服務(wù)的質(zhì)量及效率。核心指標(biāo)如客戶滿意度和反應(yīng)周期（從接到客戶請(qǐng)求到最終解決問(wèn)題的時(shí)間）等。4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面 （Learning & Growth Perspective）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)所必須達(dá)到的基本條件?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面所確認(rèn)的是對(duì)當(dāng)前和未來(lái)的成功十分重要的因素。但是，企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)其在這兩方面的長(zhǎng)期目標(biāo)的。而且，激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價(jià)值的能力?？梢?jiàn)，平衡計(jì)分卡的前三個(gè)方面通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的生產(chǎn)能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)目標(biāo)所要求的生產(chǎn)能力之間的巨大差異。為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資于培訓(xùn)雇員，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，并理順企業(yè)的程序和日常工作。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)來(lái)自三個(gè)主要的資源：雇員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。在這三個(gè)資源中，雇員方面，核心指標(biāo)包括雇員滿意率、雇員保持率、雇員培訓(xùn)和雇員的勞動(dòng)生產(chǎn)率等；信息系統(tǒng)方面，應(yīng)注重處于決策和行動(dòng)第一線的雇員所獲得的有關(guān)客戶和內(nèi)部過(guò)程的準(zhǔn)確和重要信息的適時(shí)可獲得性。核心指標(biāo)如信息系統(tǒng)的靈敏度、信息覆蓋比率等；在企業(yè)程序方面，則應(yīng)著重檢驗(yàn)對(duì)雇員的激勵(lì)措施于企業(yè)總的成功要素和重要客戶及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善情況之間的銜接。核心指標(biāo)則主要涉及對(duì)雇員積極性的激發(fā)、對(duì)雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。上述四個(gè)方面因素之間的關(guān)系如圖1所示：財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃客戶“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)計(jì)劃設(shè)想與戰(zhàn)略圖1 平衡計(jì)分卡示意圖（二）平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)傳播企業(yè)使命與戰(zhàn)略的系統(tǒng)，一個(gè)告知雇員什么是促使企業(yè)成功的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的系統(tǒng)，一個(gè)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，之所以冠以“平衡計(jì)分”，是相對(duì)于以往傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。它在以下四個(gè)方面起到了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法所不能起到的平衡作用：1. 在評(píng)價(jià)的范圍上，實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)視野擴(kuò)大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還將內(nèi)部流程和雇員的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這些企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為評(píng)價(jià)企業(yè)成功的因素，作為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。2. 在評(píng)價(jià)的時(shí)期上，實(shí)現(xiàn)了短期衡量和長(zhǎng)期衡量的平衡傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)偏重于對(duì)過(guò)去活動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量，并針對(duì)這些結(jié)果做出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財(cái)務(wù)成果，這導(dǎo)致公司急功近利，在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，在長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長(zhǎng)的無(wú)形資產(chǎn)方面投資過(guò)少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)計(jì)量方面則克服了這一弱點(diǎn)，通過(guò)設(shè)計(jì)出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。3. 在評(píng)價(jià)的層次上，實(shí)現(xiàn)了成果衡量和動(dòng)因衡量的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間的相關(guān)性，提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。4. 在評(píng)價(jià)的性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)），是因?yàn)槎恐笜?biāo)比較準(zhǔn)確，而且便于在各企業(yè)間比較，具有一定的客觀性。但定量數(shù)據(jù)多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢(shì)可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來(lái)越來(lái)越具有不確定性，導(dǎo)致基于過(guò)去對(duì)未來(lái)所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時(shí)還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢(shì)預(yù)測(cè)，因而平衡計(jì)分卡將其引入來(lái)彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更具現(xiàn)實(shí)價(jià)值。（三）平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。平衡計(jì)分卡所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系（設(shè)想），以便于管理和證明其合理性。因果鏈條應(yīng)當(dāng)布滿平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，如圖2所示。利用資本回報(bào)率財(cái)務(wù) 顧客滿意度客戶 按時(shí)交付使用率 過(guò)程質(zhì)量過(guò)程周期 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工技能圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)計(jì)分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)和購(gòu)買(mǎi)量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時(shí)交付。因此，按時(shí)交付率的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶滿意度的上升，按時(shí)交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面。而要提高按時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。而要從根本上提高按時(shí)交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來(lái)實(shí)現(xiàn)，只有將提高按時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以對(duì)企業(yè)的資本回報(bào)率產(chǎn)生積極的影響。因此，一個(gè)得到恰當(dāng)編制的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對(duì)衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績(jī)效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。被選中列入平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達(dá)給各個(gè)部門(mén)，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。15三、平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問(wèn)題（一）平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計(jì)分卡在國(guó)外的應(yīng)用（1）平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用。平衡記分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S Kaplan）和美國(guó)復(fù)興戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維P諾頓（David Norton）在對(duì)美國(guó)績(jī)效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的思想和方法。平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評(píng)論譽(yù)為“過(guò)去75年里最重要的管理實(shí)踐之一”。 彼得.F.德魯克 等著 .M. 公司績(jī)效測(cè)評(píng)， 北京： 中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。而且平衡計(jì)分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 羅宏 朱開(kāi)悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究 .J.生產(chǎn)力研究， 2002.1從1992年提出至今，經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡不論是在理論上還是實(shí)踐上都已經(jīng)有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。平衡計(jì)分卡最初是卡普蘭和諾頓在對(duì)幾家大公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的一種業(yè)績(jī)衡量體系，用于改進(jìn)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的不足。隨著日后的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)從業(yè)績(jī)衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個(gè)用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實(shí)施有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計(jì)分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實(shí)到具體的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)上，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)和支持部門(mén)，甚至團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。事實(shí)上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過(guò)程的運(yùn)作體系，這的確是一個(gè)重大的突破。不過(guò)至今平衡計(jì)分卡還沒(méi)有什么根本性的突破。眼下，平衡計(jì)分卡的鼻祖卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系，更進(jìn)一步向無(wú)形資產(chǎn)的測(cè)量和管理以及組織流程方向全面深入。他們同時(shí)還把平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險(xiǎn)投資和董事會(huì)。可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)形成了一套相對(duì)完整的理論體系，同時(shí)經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展也有了深厚的實(shí)踐土壤。（2）平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)的應(yīng)用。雖然平衡計(jì)分卡在歐美風(fēng)靡多年，但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對(duì)較為緩慢。不過(guò)由于世界經(jīng)濟(jì)一體化的步伐在不斷加快，平衡計(jì)分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。其中具有代表性的是我國(guó)的臺(tái)灣地區(qū)。由于我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)較為發(fā)達(dá)，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國(guó)家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計(jì)分卡從一誕生起就受到了臺(tái)灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實(shí)施，同時(shí)不斷加以更新，使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。這就使得平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過(guò)渡。目前臺(tái)灣地區(qū)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績(jī)效指標(biāo)和獎(jiǎng)懲措施，卻沒(méi)有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無(wú)法全面、及時(shí)地為決策者提供正確完整的決策信息。即平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣更多地是作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，而沒(méi)有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。由于臺(tái)灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國(guó)內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺(tái)灣企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡成功與失敗的教訓(xùn)對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡有著一定程度的幫助。2. 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用雖然近年平衡計(jì)分卡在我國(guó)受到的重視程度越來(lái)越高，但在實(shí)務(wù)領(lǐng)域卻仍有著較大空白。當(dāng)今有關(guān)平衡計(jì)分卡的文章大都是以介紹原理以及國(guó)外的實(shí)踐為主，涉及我國(guó)本土企業(yè)的應(yīng)用實(shí)例很少。這與我國(guó)的國(guó)情有關(guān)。首先，我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；其次我國(guó)缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。這就使得平衡計(jì)分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國(guó)卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。不過(guò)，可喜的是，隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。目前在國(guó)內(nèi)有越來(lái)越多的專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多本土企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分卡的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。目前我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，而平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則可以為我國(guó)企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題平衡計(jì)分卡在國(guó)外經(jīng)過(guò)十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中也暴露出一些較為普遍的問(wèn)題，如果不能很好地解決這些問(wèn)題，將會(huì)給其應(yīng)用帶來(lái)負(fù)面影響。這些問(wèn)題表現(xiàn)在：1. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等三個(gè)方面的指標(biāo)則屬于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如何準(zhǔn)確地量化這些非財(cái)務(wù)指標(biāo)就成了成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵之一。同時(shí)這也是困擾實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)的主要問(wèn)題之一。因?yàn)?，非?cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來(lái)衡量的特性，這使得非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤(rùn)之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財(cái)務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來(lái)，因而不易貫徹實(shí)施；其次，非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至是互斥的，容易引起部門(mén)之間的沖突，管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策；再次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在使用過(guò)程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)等。另外，過(guò)分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。因此，要成功地將這些非財(cái)務(wù)因素準(zhǔn)確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細(xì)地斟酌。2. 實(shí)施過(guò)程中效益與成本的時(shí)間不一致平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，而要改善其他三個(gè)方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟(jì)資源，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤(rùn)增長(zhǎng)往往會(huì)滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的奇怪現(xiàn)象。這就使得不少企業(yè)在實(shí)施一段時(shí)間卻沒(méi)有看到明顯效果后，就對(duì)為改善其他三個(gè)非財(cái)務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對(duì)整個(gè)平衡計(jì)分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實(shí)施平衡計(jì)分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費(fèi)了大量的人力物力。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認(rèn)可平衡計(jì)分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過(guò)程，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式或是半途而廢。然而在具體實(shí)施過(guò)程中，不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是：只是由一兩個(gè)部門(mén)（如財(cái)務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導(dǎo)，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個(gè)別人員在管理平衡計(jì)分卡。這樣平衡計(jì)分卡的推進(jìn)從一開(kāi)始就受阻，其實(shí)施效果可想而知。另一方面，由于平衡計(jì)分卡的實(shí)施涉及到企業(yè)的各個(gè)層面，因此，只有得到全體員工的認(rèn)可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)。而在實(shí)務(wù)運(yùn)作中，又存在著這樣一種令人擔(dān)憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對(duì)實(shí)施新的評(píng)價(jià)體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來(lái)了一個(gè)新方法，這與我無(wú)關(guān)?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡，另一面基層員工無(wú)動(dòng)于衷或是敷衍了事。結(jié)果平衡計(jì)分卡自然無(wú)法成功構(gòu)建。4. 與員工溝通與共識(shí)上的障礙由于平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。一項(xiàng)研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。呂鵬，平衡計(jì)分卡法與我國(guó)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn) .J. 經(jīng)濟(jì)管理， 2002.13而同時(shí)根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠完成取決于公司各部門(mén)及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、知道自己為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，這也是業(yè)績(jī)管理的前提和基礎(chǔ)?？梢?jiàn)，企業(yè)高層與員工在溝通和共識(shí)上存在著障礙。現(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動(dòng)方案的績(jī)效指標(biāo)，只是僅僅在中高級(jí)管理層中貫徹，致使平衡計(jì)分卡無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。另一方面，有些高層主管認(rèn)為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)最為正確，因此認(rèn)為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績(jī)效衡量指標(biāo)。這種作法主要是忽視企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)功能、每個(gè)員工、每項(xiàng)作業(yè)在各個(gè)行動(dòng)方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績(jī)效衡量指標(biāo)，來(lái)了解各項(xiàng)任務(wù)的完成進(jìn)度，以及未來(lái)應(yīng)修正及加強(qiáng)之處。顯然，這種做法抹減了平衡計(jì)分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動(dòng)方案的初衷。 四、平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性分析（一）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難與障礙分析盡管平衡計(jì)分卡有著其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，而且在西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)實(shí)施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗(yàn)，但其是否能成功地為我國(guó)企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討?，F(xiàn)今我國(guó)企業(yè)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業(yè)的短期行為嚴(yán)重過(guò)分注重企業(yè)的短期業(yè)績(jī)幾乎成了現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的通病。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財(cái)務(wù)績(jī)效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長(zhǎng)期成長(zhǎng)機(jī)遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力可能會(huì)迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開(kāi)支。除了客戶和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)之外，這些開(kāi)支還包括新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開(kāi)發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時(shí)間內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式把開(kāi)支的這些削減當(dāng)作收入的增加來(lái)報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。抑或，一家公司能夠通過(guò)提價(jià)或降低服務(wù)水平來(lái)剝削客戶，從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。在這段時(shí)間里，這些行動(dòng)使報(bào)告的獲利能力提高。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲。于是，一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長(zhǎng)了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，使得公司不愿進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績(jī)方面投資過(guò)多，而較少的投資于企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會(huì)受到阻礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對(duì)落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運(yùn)用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國(guó)家長(zhǎng)期以來(lái)嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財(cái)富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨(dú)作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。由此可見(jiàn)，平衡記分卡并不是一種評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。反觀我國(guó)，首先，我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐，多數(shù)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的管理體制仍然印刻著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的痕跡，而諸多民營(yíng)企業(yè)雖然管理體制較為靈活，卻依然沿襲著家族企業(yè)的種種陋習(xí)；其次我國(guó)缺乏管理理論上的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，多數(shù)企業(yè)只是被動(dòng)地接受西方管理理論的成果，卻忽視了結(jié)合我國(guó)國(guó)情對(duì)企業(yè)的管理水平進(jìn)行改進(jìn)與提高。這些都使得平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)中加以應(yīng)用面臨著一定的困難。3. 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰在知識(shí)經(jīng)濟(jì)