改善公司治理必須轉(zhuǎn)變的八個(gè)觀念(doc 14頁(yè)).doc

改善公司治理要轉(zhuǎn)變八個(gè)觀念2002-06-25 良好的公司治理,是提升上市公司的質(zhì)量,防范金融風(fēng)險(xiǎn),促進(jìn)證券市場(chǎng)健康穩(wěn)定發(fā)展的保證。這是正反兩方面歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)所得出的結(jié)論。改善公司治理,是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要多管齊下,需要綜合治理,需要長(zhǎng)期不懈的努力。立法定出規(guī)矩,行政定下規(guī)章,中介機(jī)構(gòu)強(qiáng)化約束,社會(huì)輿論加強(qiáng)監(jiān)督等等,無(wú)疑都是必要的,必須持之以恒地堅(jiān)持下去。但由于我們國(guó)家正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期,上市公司中的大多數(shù)又是由原國(guó)有企業(yè)改制而來(lái),帶有明顯的舊體制痕跡,舊的觀念還束縛人們的思想。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。要使上述改善公司治理的各項(xiàng)措施真正得到落實(shí),不斷取得成效,還必須加強(qiáng)思想教育,切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念,減少因思想落后于實(shí)際帶來(lái)的阻力,以先進(jìn)的觀念促進(jìn)工作的發(fā)展。 在指導(dǎo)思想上,要從重籌資輕機(jī)制轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來(lái)。 目前,企業(yè)上市的熱情都很高,這是資本市場(chǎng)興旺發(fā)達(dá)的保證,應(yīng)予肯定和支持。但透過(guò)這種積極性我們也發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)上市的目的比較單一,就是為了籌資。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人公然宣稱,我上市就是要錢(qián),錢(qián)到了手該怎么干還怎么干。什么轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制,什么建立現(xiàn)代企業(yè)制度,早拋到爪哇國(guó)去了。出現(xiàn)這種現(xiàn)象,據(jù)筆者分析,大致有以下幾種情況。一是當(dāng)時(shí)的企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭較好,否則就不可能被推薦上市。他們認(rèn)為,自己的企業(yè)各方面都很好,機(jī)制也很好,存在的主要問(wèn)題就是資金短缺,解決了資金問(wèn)題,企業(yè)就能加快發(fā)展,對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制固有的弊端缺乏認(rèn)識(shí)。二是對(duì)舊體制感情較深。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)入國(guó)有企業(yè),從一般員工干起,風(fēng)風(fēng)雨雨二、三十年,走上了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位。應(yīng)當(dāng)說(shuō),是國(guó)有企業(yè)那套舊體制培育了他們,成就了他們,他們對(duì)此深有感情。同時(shí),長(zhǎng)期在企業(yè)工作,對(duì)企業(yè)各方面都很熟悉,各方面都得心應(yīng)手,習(xí)慣了這里的一草一木、一機(jī)一器,沒(méi)有感到哪方面不好,也缺乏轉(zhuǎn)機(jī)建制的自覺(jué)性。三是目前證券市場(chǎng)收購(gòu)兼并優(yōu)化資源配置功能尚未充分發(fā)揮,特別是國(guó)有股尚未流通,大多數(shù)國(guó)有股控股的上市公司尚未受到收購(gòu)兼并的挑戰(zhàn),這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有看到先進(jìn)機(jī)制的威力,感受不到這方面的壓力,缺乏建立轉(zhuǎn)機(jī)建制的緊迫感。 應(yīng)當(dāng)看到,辦企業(yè),搞建設(shè),離不開(kāi)資金,沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出,這是千真萬(wàn)確的真理。但是,如果企業(yè)沒(méi)有好的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,寶貴的資金仍然難于發(fā)揮應(yīng)有的作用,甚至?xí)兂砂?。在證券市場(chǎng)上,一些“一年好,二年平,三年虧,四年ST”的變臉公司,就充分說(shuō)明,上市公司如果不加快轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制,遲早會(huì)面臨被淘汰的厄運(yùn)。 在角色定位上,所有董事要從只對(duì)委派自己的股東負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)到對(duì)全體股東負(fù)責(zé)上來(lái)。 公司是股東的公司。上市公司股東眾多,既有國(guó)有股東,又有企業(yè)法人股東,既有機(jī)構(gòu)股東,又有社會(huì)公眾股東,既有大股東,又有中小股東,等等。一般來(lái)說(shuō),在企業(yè)發(fā)展問(wèn)題上,股東的目標(biāo)是一致的,都希望企業(yè)盡快發(fā)展,做大做強(qiáng)。但在利益問(wèn)題上,由于價(jià)值取向不同,看問(wèn)題的角度不同,在許多情況下會(huì)產(chǎn)生矛盾,這是正常的,也是不可避免的。公司董事受全體股東委托管理公司,董事理應(yīng)根據(jù)公司和全體股東的最大利益,忠實(shí)、誠(chéng)信、勤勉地履行職責(zé)。由于歷史的原因和現(xiàn)實(shí)的局限,國(guó)有企業(yè)改制的上市公司,董事會(huì)絕大多數(shù)成員都是由原國(guó)有企業(yè)委派,絕大多數(shù)都是原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員。在利益、習(xí)慣、人際關(guān)系和感情等因素的驅(qū)動(dòng)下,這些董事會(huì)更多地考慮大股東的利益,在大股東的利益和中小股東的利益不一致時(shí),會(huì)更多地維護(hù)大股東的利益,損害中小股東的利益。有關(guān)抽樣調(diào)查顯示,在利益沖突時(shí),有31.1的董事優(yōu)先考慮的是其所代表的股東利益。這種現(xiàn)象如不迅速扭轉(zhuǎn),損害了中小股東的利益,打擊了他們的積極性,不但損害公司利益,最終也會(huì)損害大股東的利益。 毋庸諱言,在一般情況下,大股東為公司提供了優(yōu)良的實(shí)物資產(chǎn),使公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有一個(gè)良好的基礎(chǔ),但不可忘記,大量的增量資金都由中小股東提供,這些增量資金的注入,才使公司插上騰飛的翅膀。同時(shí),公司要保持穩(wěn)定的籌資渠道,就必須保護(hù)中小股東的利益,增強(qiáng)中小股東的信心。如果一味損害中小股東的利益,甚至采取弄虛作假手法,欺騙中小股東,則必然喪失他們對(duì)公司的信心,雖然他們無(wú)法用手投票罷免不稱職的董事,但可以用腳投票一走了之。在這里,需要特別強(qiáng)調(diào)的是,董事和董事會(huì)的誠(chéng)信勤勉是公司治理的核心。一名領(lǐng)導(dǎo)干部在經(jīng)過(guò)公司股東大會(huì)選舉成為公司董事會(huì)成員后,就是全體股東的董事,而不是哪一個(gè)股東的董事,就應(yīng)當(dāng)對(duì)全體股東負(fù)責(zé),對(duì)全體股東盡誠(chéng)信義務(wù),想問(wèn)題,定決策,謀發(fā)展,都應(yīng)當(dāng)想到全體股東尤其是中小股東的利益。所有董事都應(yīng)當(dāng)有這樣的胸襟,這樣的眼光,這樣的覺(jué)悟。 在領(lǐng)導(dǎo)體制上,要從過(guò)去一長(zhǎng)制“一人說(shuō)了算”,轉(zhuǎn)變到完善法人治理結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮各種組織的作用上來(lái)。 國(guó)有企業(yè)實(shí)行的是廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,廠長(zhǎng)處于中心地位,是企業(yè)的“一把手”,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行使統(tǒng)一指揮權(quán),副廠長(zhǎng)在廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下工作,協(xié)助廠長(zhǎng)分管具體業(yè)務(wù)。國(guó)有企業(yè)改制上市后,許多企業(yè)把這種領(lǐng)導(dǎo)體制照搬到上市公司來(lái)了,由廠長(zhǎng)“一人說(shuō)了算”變成董事長(zhǎng)一人說(shuō)了算,董事長(zhǎng)權(quán)力過(guò)大,地位過(guò)于突出。這種現(xiàn)象,容易造成決策失誤,容易發(fā)生權(quán)力失控,對(duì)公司的規(guī)范運(yùn)作、企業(yè)管理及可持續(xù)發(fā)展,極為不利?？疾焐鲜霈F(xiàn)象產(chǎn)生的原因,一是國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的慣性運(yùn)行。企業(yè)雖然改制為上市公司了,但領(lǐng)導(dǎo)班子成員基本上是外甥打燈籠照舅(舊)。董事長(zhǎng)就是原來(lái)的廠長(zhǎng),董事基本上都是原來(lái)的副廠級(jí)干部,大家仍然習(xí)慣聽(tīng)命于“一把手”。二是民主意識(shí)較差。許多董事長(zhǎng)在多年的領(lǐng)導(dǎo)工作中,養(yǎng)成了“個(gè)人拍板”的習(xí)慣,喜好相同意見(jiàn),喜好歌功頌德,喜好謚美之詞,聽(tīng)不進(jìn)不同意見(jiàn),尤其是逆耳之言。上有所好,下必甚焉。董事也不愿發(fā)表與董事長(zhǎng)不同的意見(jiàn),擔(dān)心影響雙方的關(guān)系,妨礙班子的團(tuán)結(jié)。三是對(duì)董事的激勵(lì)機(jī)制及約束機(jī)制尚未形成,決策正確與否、企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞沒(méi)有同個(gè)人利益掛鉤,大家都樂(lè)得做“好人”。因此,在董事會(huì)討論問(wèn)題時(shí),就一片同意聲,討論問(wèn)題變成了走走形式。必須明確,上市公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式,它實(shí)行的是法人治理結(jié)構(gòu)。股東大會(huì)是權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu),經(jīng)理層是執(zhí)行機(jī)構(gòu),監(jiān)事會(huì)是監(jiān)督機(jī)構(gòu),各種組織各負(fù)其責(zé),各司其職,互相配合,互相監(jiān)督,相互制衡,為公司的發(fā)展,充分發(fā)揮各自的作用,不存在由哪一個(gè)人說(shuō)了算的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)改制為上市公司,是企業(yè)脫胎換骨的改造,一定要改變?nèi)说搅松鲜泄舅枷脒€停留在舊體制的階段,切實(shí)搞好思想觀念的轉(zhuǎn)變,要形成良好的議事氛圍:提出不同的意見(jiàn)是董事的職責(zé)。董事長(zhǎng)要把自己看成是董事會(huì)的一員,和其他董事地位是平等的,摒棄“一把手”、個(gè)人說(shuō)了算的觀念,充分發(fā)揚(yáng)民主,廣開(kāi)言路,鼓勵(lì)董事發(fā)表不同意見(jiàn),鼓勵(lì)不同意見(jiàn)之間的爭(zhēng)論,集思廣益,充分發(fā)揮全體董事的積極性,為企業(yè)的發(fā)展共同努力。 在工作重點(diǎn)上,董事長(zhǎng)要從喜好抓日常經(jīng)營(yíng)管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營(yíng)決策,抓好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上來(lái)。 對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大問(wèn)題作出決策,是董事會(huì)的主要職責(zé)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策,關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展方向,關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗,關(guān)系到企業(yè)的生死存亡,不可不重視,不可不用心,不可不全力以赴?？墒?在實(shí)際生活中,對(duì)如此重要的工作,許多上市公司的董事長(zhǎng)卻漠然視之,淡然處之,沒(méi)有將其作為自己的頭等大事來(lái)對(duì)待。一是精力不集中。許多公司的董事長(zhǎng)喜歡管日常經(jīng)營(yíng)管理工作,有的還要兼任總經(jīng)理。有的同志習(xí)慣于前呼后擁,習(xí)慣于門(mén)庭若市,習(xí)慣于簽字批條子,認(rèn)為只有這樣才能體現(xiàn)自己的地位,否則就是大權(quán)旁落,自己職責(zé)范圍內(nèi)且又是企業(yè)發(fā)展中最重要的工作卻被拋在一邊。二是決策的有效性較低。許多公司在招股說(shuō)明書(shū)、配股說(shuō)明書(shū)或增發(fā)說(shuō)明書(shū)中,信誓旦旦地承諾,募集資金要投向什么項(xiàng)目,并且把這個(gè)項(xiàng)目描繪得天花亂墜?？墒且坏┵Y金到手,馬上就變了。這固然有市場(chǎng)發(fā)生了變化,不宜再按原計(jì)劃投資等客觀原因,但其中有相當(dāng)大的部分,是公司決策比較草率,沒(méi)有看準(zhǔn)。三是決策程序不夠科學(xué)。在現(xiàn)代社會(huì),在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,作決策需要多方面的知識(shí),需要了解多方面的情況,需要預(yù)測(cè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),并且反復(fù)進(jìn)行討論論證,要作出正確的決策,就必須發(fā)揮智囊團(tuán)的作用。可是,許多公司董事會(huì)還是習(xí)慣于少數(shù)人醞釀,習(xí)慣于個(gè)人拍腦袋。有關(guān)抽樣調(diào)查資料顯示,在257家公司中,設(shè)有專業(yè)委員會(huì)協(xié)助董事會(huì)決策的只有14家,占5.4,絕大多數(shù)公司未設(shè)此類機(jī)構(gòu),其對(duì)決策的重視程度及決策的正確性,由此可見(jiàn)一斑。公司的可持續(xù)發(fā)展,證券市場(chǎng)的繁榮穩(wěn)定,股東的迫切愿望,都要求公司搞好經(jīng)營(yíng)決策。董事會(huì)特別是董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時(shí)勢(shì),以主要精力認(rèn)真抓好經(jīng)營(yíng)決策。 在信息傳播上,要從過(guò)去國(guó)有企業(yè)封閉式運(yùn)作,轉(zhuǎn)到按上市公司要求,切實(shí)搞好信息披露,提高公司透明度上來(lái)。 國(guó)有企業(yè)過(guò)去沒(méi)有信息披露的概念,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及財(cái)務(wù)狀況,只是簡(jiǎn)單地反映在向上級(jí)的報(bào)告中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年終總結(jié)講話中,或在新聞媒體的報(bào)道中,黑箱操作,報(bào)喜不報(bào)憂,夸大成績(jī),回避或縮小存在的問(wèn)題,很少有人知道企業(yè)的全面真實(shí)情況。企業(yè)改制上市后,有的公司領(lǐng)導(dǎo)仍然沿襲過(guò)去的做法。有的雖然懂得,企業(yè)上市后應(yīng)當(dāng)披露信息,但又存在一些思想顧慮。有的擔(dān)心信息披露會(huì)泄露公司商業(yè)秘密；有的怕家丑外揚(yáng),企業(yè)存在的問(wèn)題披露出去,自己面子上不好看；還有的嫌信息披露工作太繁瑣,太麻煩,習(xí)慣于過(guò)去那種主觀隨意性,等等。實(shí)際上,這些疑慮都是多余的,許多信息披露工作做得好的公司,都沒(méi)有發(fā)生上述問(wèn)題,就是明證。對(duì)信息披露工作有關(guān)法規(guī)的確要求具體、詳盡,做起來(lái)花精力,花時(shí)間,顯得有些“麻煩”,但認(rèn)真去做,誠(chéng)心去做,卻能贏得投資者的信任,對(duì)公司的發(fā)展十分有利。 應(yīng)當(dāng)看到,上市公司與國(guó)有企業(yè)是兩種不同性質(zhì)的企業(yè)。上市公司是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的典型的形式,廣大投資者,不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),他們了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的主要途徑,就是公司的信息披露。真實(shí)、準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地披露公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大信息,是董事會(huì)應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù),也是投資者正確行使股東權(quán)力的基礎(chǔ)。做好這項(xiàng)工作,既是對(duì)股東履行誠(chéng)信義務(wù)、對(duì)股東負(fù)責(zé),又是維護(hù)證券市場(chǎng)穩(wěn)定、防范金融風(fēng)險(xiǎn)的重要保證。據(jù)2001年11月全球評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)-普爾公司(SP)的調(diào)查報(bào)告顯示,導(dǎo)致90年代末亞洲金融危機(jī)的重要因素,是企業(yè)透明度不佳。上市公司董事會(huì)應(yīng)當(dāng)從維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的高度,對(duì)股東至誠(chéng)至信的負(fù)責(zé)精神,按照信息披露的有關(guān)規(guī)定,認(rèn)認(rèn)真真地、扎扎實(shí)實(shí)地、真心實(shí)意地做好信息披露工作。 在經(jīng)營(yíng)管理上,要從過(guò)去習(xí)慣吃“大鍋飯”,轉(zhuǎn)到“另起爐灶”,獨(dú)立經(jīng)營(yíng),盡量減少與控股股東的關(guān)聯(lián)交易上來(lái)。 國(guó)有企業(yè)一部分資產(chǎn)改制為上市公司后,已成為獨(dú)立的企業(yè)法人,與存續(xù)的國(guó)有企業(yè),同是兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè),都是獨(dú)立的民事主體,各自獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是,實(shí)際情況卻遠(yuǎn)非如此。許多上市公司與其控股的母公司在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)并沒(méi)有完全分開(kāi),兩塊牌子一套人馬的現(xiàn)象較為普遍,大股東占用上市公司資產(chǎn)、掏空上市公司的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮,上市公司按照控股公司的意志進(jìn)行決策的事時(shí)有發(fā)生,等等。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因是多方面的,一是國(guó)有企業(yè)在改制時(shí),進(jìn)入股份公司的都是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),母體留下的多為爛攤子,他們要生存,要發(fā)展,就要找出路,上市公司就在身邊,“搖錢(qián)樹(shù)”就在眼前,只要一句話,白花花的銀子就過(guò)來(lái)了,既快捷又便當(dāng)；二是有的控股母公司為了使上市公司取得發(fā)行資格,達(dá)到配股條件,采取關(guān)聯(lián)交易將利潤(rùn)向上市公司傾斜,為公司上市及再融資做出了貢獻(xiàn),自然要得到回報(bào),于是就“理直氣壯”地大量占用上市公司的資金；三是上市公司與控股公司法定代表人,均由同一人兼任,兩個(gè)公司都在其直接掌控下,合在一起更便于他領(lǐng)導(dǎo)指揮,上市公司要想分開(kāi)獨(dú)立又從何談起?那里逃得出他的手掌心；四是出于穩(wěn)定職工隊(duì)伍的考慮。國(guó)有企業(yè)部分資產(chǎn)改制上市后,雖然名義是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè),但與母公司仍同在一個(gè)圍墻的院子里,同住一個(gè)宿舍區(qū),過(guò)去都是同事或師兄師弟,現(xiàn)在不管是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是日常生活,聯(lián)系都十分緊密。如果因?yàn)樯鲜泄旧a(chǎn)經(jīng)營(yíng)好,職工收入相應(yīng)提高,拉大與仍在母體公司的職工的差距,擔(dān)心引發(fā)矛盾,影響母體公司職工隊(duì)伍的穩(wěn)定,使領(lǐng)導(dǎo)工作難做?！笆中氖直扯际侨狻薄Ｓ谑?就干脆把兩個(gè)公司職工的收入都拉拉平,省得互相攀比,吵吵鬧鬧。有的公司領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)宣布,母公司職工的收入一分錢(qián)不能少,職工的意見(jiàn)自然少了,但上市公司創(chuàng)造的效益也被蠶食了,其職工的積極性、公司的發(fā)展壯大,自然也就管不了那么多了。 必須明確,上市公司與母公司在人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)實(shí)行分開(kāi),是上市公司規(guī)范運(yùn)作,發(fā)展壯大的前提條件,也是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì),早分比晚分好,快分比慢分好。如果繼續(xù)吃著“大鍋飯”,母公司繼續(xù)躺在上市公司身上過(guò)日子,繼續(xù)掏空上市公司,則勢(shì)必拖垮上市公司,其結(jié)果必然是同歸于盡,這樣的事例在證券市場(chǎng)上屢見(jiàn)不鮮。誠(chéng)然,在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)改制上市后,母公司的確存在一些實(shí)際困難,但解決這個(gè)問(wèn)題也只能靠改革的辦法,靠發(fā)展經(jīng)濟(jì)的辦法,如果圖省心省事,繼續(xù)抱著“大鍋飯”不放,對(duì)上市公司進(jìn)行“一平二調(diào)”,是沒(méi)有出路的,改革開(kāi)放20多年的實(shí)踐已雄辯地證明了這一點(diǎn)。 在各種組織的關(guān)系上,要把監(jiān)事會(huì)看成為董事會(huì)的從屬機(jī)構(gòu),轉(zhuǎn)變?yōu)榕c董事會(huì)并行、獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán),充分發(fā)揮其監(jiān)督制約董事、經(jīng)理的作用。 在規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)中,監(jiān)事會(huì)是作為一個(gè)重要的組成部門(mén)、主要行使公司內(nèi)部監(jiān)督職能的。公司法明確規(guī)定了其重要的法律地位,賦予了其重要職責(zé)。但在實(shí)際工作中,監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)、監(jiān)督職能弱化、監(jiān)督手段缺乏和監(jiān)督措施不力,是普遍現(xiàn)象,許多公司“內(nèi)部人控制”嚴(yán)重,弄虛作假、粉飾利潤(rùn)等違法違規(guī)事件得不到有效遏制,嚴(yán)重?fù)p害了廣大投資者的利益,妨礙了證券市場(chǎng)的健康發(fā)展。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因,一是大股東控制公司造成的惡果。在大股東支配的上市公司,不可能形成一個(gè)真正監(jiān)督制衡大股東自己的機(jī)構(gòu)；從監(jiān)事會(huì)的組成人員來(lái)看,除職工代表是由職工大會(huì)選出的外,其他多數(shù)成員都是由大股東委派的,并且大多數(shù)都是原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員,他們和董事、經(jīng)理人員都是老熟人,抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn),要讓他們認(rèn)真行使監(jiān)督職責(zé),糾正董事和經(jīng)理的違規(guī)行為,很難打破情面；從公司權(quán)力運(yùn)作情況看,行使權(quán)力的是大股東,監(jiān)督制衡這種權(quán)力的也是大股東,實(shí)踐證明,自己對(duì)自己的監(jiān)督是絕對(duì)靠不住的。二是從監(jiān)事會(huì)干部的配備情況來(lái)看,監(jiān)事會(huì)主席很多是原企業(yè)的紀(jì)委書(shū)記或工會(huì)主席,按現(xiàn)行干部級(jí)別則屬于副廠級(jí)干部,比董事長(zhǎng)、總經(jīng)理低一級(jí),在目前社會(huì)上普遍講究級(jí)別的情況下,下級(jí)很難監(jiān)督上級(jí),就是監(jiān)事會(huì)自己也都感到底氣不足。三是對(duì)監(jiān)事會(huì)作用沒(méi)有得到應(yīng)有的發(fā)揮。有關(guān)抽樣調(diào)查顯示,“在公司內(nèi)部約束力量”最主要的因素這個(gè)問(wèn)題上,回答是“監(jiān)事會(huì)”的僅為樣本數(shù)的3.4,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于董事會(huì)的29.2,“自我約束”的25.8、“股東會(huì)”的19.9、“主管單位”的13.2和地方政府的5.4而名列第六。這一方面說(shuō)明,監(jiān)事會(huì)在公司的地位沒(méi)有受到重視,另一方面也說(shuō)明,監(jiān)事會(huì)沒(méi)有太大的作為。 研究結(jié)果表明,絕對(duì)權(quán)力與企業(yè)衰敗之間存在著邏輯必然性。必須對(duì)權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督和制衡。充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用,加強(qiáng)對(duì)公司其他組織的權(quán)力制衡,加強(qiáng)其對(duì)董事會(huì)和高級(jí)管理人員的監(jiān)督,是當(dāng)前改善公司治理,提高上市公司質(zhì)量,搞好規(guī)范運(yùn)作的迫切需要,一定要采取積極的態(tài)度,切實(shí)有力的措施,迅速改變監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的狀況。首先,要進(jìn)一步明確監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的地位是并行的。不存在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)或董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)事會(huì)主席的問(wèn)題；二是要選好監(jiān)事會(huì)主席。要把懂政治、精業(yè)務(wù)、重責(zé)任、不講情面、敢于直言的人選拔為監(jiān)事會(huì)主席；三是監(jiān)事會(huì)成員也要懂法規(guī)、懂經(jīng)營(yíng)、懂財(cái)務(wù),積極主動(dòng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)地履行職責(zé)。實(shí)踐證明有作為才有地位。監(jiān)事會(huì)要依靠自己富有成效的工作,不斷提高自己的地位,在改善公司治理中,充分發(fā)揮自己的作用。 在外部治理方面,政府主管部門(mén)要從管理國(guó)有企業(yè)的思維定勢(shì),轉(zhuǎn)到按照證券法規(guī)依法行政上來(lái)。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,國(guó)有企業(yè)都有政府主管部門(mén)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子由主管部門(mén)任命,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都要聽(tīng)命于上級(jí)主管部門(mén)的指揮。主管部門(mén)的意見(jiàn),不管是否符合企業(yè)的實(shí)際情況,不管是否對(duì)錯(cuò),企業(yè)都必須令行禁止,政府主管部門(mén)對(duì)企業(yè)確實(shí)具有權(quán)威。據(jù)我國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)(2000年)的調(diào)查表明,對(duì)于國(guó)有和集體企業(yè)而言,最能有效監(jiān)管約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為的部門(mén)是上級(jí)政府部門(mén)和財(cái)務(wù)審計(jì)部門(mén)。現(xiàn)在的問(wèn)題是,有的政府主管部門(mén)在企業(yè)改制上市后,不是按照證券法規(guī)來(lái)監(jiān)督上市公司,而是沿襲過(guò)去管?chē)?guó)有企業(yè)的那套辦法來(lái)對(duì)待上市公司。有的上市公司的控制權(quán)名義是原