中國民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究.doc

自 考 本 科 生 畢 業(yè) 論 文 論文題目我國民營企業(yè)人力資源管理對策淺析作者姓名 馬絢麗 專 業(yè) 名 稱 人力資源管理 準(zhǔn) 考 證 號 012114255046 指 導(dǎo) 教 師 李洪波 2016 年2 月 20 日.我國民營企業(yè)人力資源管理對策淺析摘 要：進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代后，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要的競爭資源。論文首先在簡要介紹民營企業(yè)及人力資源管理的基礎(chǔ)上闡明了人力資源管理對民營企業(yè)的重要性；然后通過案例分析一個武漢民營企業(yè)A公司的人力資源管理現(xiàn)狀及問題： 難找人、難管人、難服人、難留人；進(jìn)一步說明人力資源管理的宏觀環(huán)境及現(xiàn)狀，剖析民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的普通問題：傳統(tǒng)的人事觀點、低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制、落后的人員招聘計劃以及漠視人事法規(guī)政策、忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足等問題；最后論述了要解決這一問題，首先要轉(zhuǎn)變觀點，樹立以人為本的管理理念，并進(jìn)一步建立“以人為中心”的人力資源管理體系，構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能，優(yōu)化人力資源配置，同時培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，相互輔助相互促進(jìn)，建立一個和諧的、“以人為本”的企業(yè)管理系統(tǒng)，且隨著市場競爭和環(huán)境的變化，尋求管理創(chuàng)新，使人力資源管理與時俱進(jìn)，永遠(yuǎn)保持人力資源管理高效性。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、人力資源管理、激勵機(jī)制、企業(yè)文化、核心競爭力.目錄一、民營企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念2 (一）民營企業(yè)的范圍界定及特點2（二）人力資源管理的定義及其職能2（三）民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性3二、民營企業(yè)人力資源管理的宏觀環(huán)境和存在的問題5（一）宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響5 1、 民營企業(yè)人力資源案例分析武漢A公司的人力資源困境5（二）民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題61、傳統(tǒng)的人事觀點，缺乏對人力資源管理正確地認(rèn)識62、落后的人員招聘計劃，缺乏對人力資源的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃63、 低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制64、忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足75、激勵約束機(jī)制不健全、手段單一76、漠視人事法規(guī)政策87、 對人才重視不夠，員工流失快88、人力資源部門設(shè)置不到位89、缺乏科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理體系8三、民營企業(yè)完善和加強(qiáng)人力資源管理工作的對策9（一）轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念9（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平9（三）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能101、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。102、建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)103、完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系114、建立公平合理的激勵約束機(jī)制115、加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)12（四）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化12（五）尋求管理創(chuàng)新，提高人力資源管理水平13（六）加強(qiáng)民營企業(yè)外部環(huán)境建設(shè)14參考文獻(xiàn)14一、民營企業(yè)和人力資源管理相關(guān)概念(一）民營企業(yè)的范圍界定及特點1、民營企業(yè)的概念民營企業(yè)的概念產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制改革過程中。在改革開放之前，我國的企業(yè)類型只有國營企業(yè)和集體企業(yè)兩種。1984 年10 月20 日黨的十二屆三中全會通過的中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定提出增強(qiáng)企業(yè)活力是經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，并第一次提出了“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)可以適當(dāng)分開”和“實行政企分開職責(zé)分開”問題。在這種情況下，理論界為了探討搞活國有企業(yè)的途徑，提出了對國有企業(yè)實行多種經(jīng)營方式。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可以分開，且對同一種所有制企業(yè)可以采用不同的經(jīng)營方式，由此，國營企業(yè) 的概念所取代。同時，國有企業(yè)既可以采取國營的經(jīng)營方式，也可以采取國有民營或國有承包經(jīng)營方式，“民營”這一概念也就應(yīng)運而生。隨著改革的不斷深入，非國有經(jīng)濟(jì)得到迅猛發(fā)展，為了避免戴上私有經(jīng)濟(jì)的帽子，所有的非公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制企業(yè)就被統(tǒng)稱為民營經(jīng)濟(jì)和民營企業(yè)。2、民營企業(yè)的特點特殊的中國歷史背景，既受鼓勵又有約束的政府行為往往令民營企業(yè)無所適從。從規(guī)模角度而言：中國的民營企業(yè)起步較晚，在社會偏見與政策準(zhǔn)入等條件的約束下，多數(shù)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居就了我國民營企業(yè)獨有的特點：從政策背景來看多。從所屬行業(yè)來看：中國的民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中。這一方面是由于一些傳統(tǒng)行業(yè)早已為廣大國有大中型企業(yè)所擠占，甚至壟斷，少有發(fā)展空間；另一方面是進(jìn)入這些非傳統(tǒng)行業(yè)的政策、資金、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等壁壘較低，且競爭環(huán)境相對較為寬松，比較適宜小型企業(yè)生存。從企業(yè)體制來看：民營企業(yè)由于一般規(guī)模較小，運轉(zhuǎn)靈活，且擁有產(chǎn)權(quán)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧；同時作為新生的產(chǎn)物，較能接受新的思路，少有僵化陳腐的治理方式。從觀念角度而言：由于中國的民營企業(yè)多集中于競爭性行業(yè)，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)；同時，從某種意義上來說，缺少政府各方面支持的民營企業(yè)就更必須在觀念上具有超前意識，這樣才有可能在嚴(yán)酷的競爭中站穩(wěn)腳跟。從業(yè)主角度而言：民營企業(yè)家們多數(shù)白手起家，通過自我摸索，積累了一定的管理經(jīng)驗，但隨著企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)張，沉重的管理壓力使業(yè)主們面臨著進(jìn)一步自我發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。盡管中國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中遇到了這樣那樣的偏見與冷遇，但其發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，且成功者輩出。目前，已涌現(xiàn)出一批相當(dāng)優(yōu)秀的民營企業(yè)，如：聯(lián)想、四通立方、阿爾派等，他們的發(fā)展規(guī)模正在不斷擴(kuò)大，且往往在同行業(yè)中已占據(jù)了舉足輕重的地位。（二）人力資源管理的定義及其職能1、人力資源管理定義人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。 2、 人力資源管理職能人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成，各子系統(tǒng)相反依賴，相互影響，如（A)圖所示相互作用關(guān)系圖。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進(jìn)行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源計劃，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定基礎(chǔ)。 （三）民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性民營企業(yè)作為國企的重要補(bǔ)充，已經(jīng)成為社會生產(chǎn)力發(fā)展的主力軍，許多民營企業(yè)做的非常優(yōu)秀，在管理體制、營業(yè)收入等方面都已經(jīng)超過了國企。特別是我國加入WTO之后，更是給我國民營企業(yè)帶來了發(fā)展的機(jī)遇。隨著我國競爭市場的日趨完善，人才的競爭將是我國在市場中的決定力量。同樣，我國民營企業(yè)也面臨著人才的問題，如何獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，如何在市場競爭中獲得人才競爭的明顯優(yōu)勢，這就需要我國民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理。 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)的核心資源，對社會生產(chǎn)力發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施起著保障作用，只有企業(yè)人力資源管理工作到位，企業(yè)才會有更長遠(yuǎn)的發(fā)展。我國民營企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需要的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們留在企業(yè)之中，增強(qiáng)其工作積極性，并激發(fā)他們的潛能，真正做到人盡其才，物盡其用，真正為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)間的競爭實質(zhì)上就是人力資源的競爭，我國民營企業(yè)與其它的一些國有企業(yè)或外資企業(yè)相比，存在著一定的差距和不足，這就更加需要加強(qiáng)人力資源管理工作，重視人的存在。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國民營企業(yè)的平均壽命在35年，這就成為我國民營企業(yè)得到長遠(yuǎn)發(fā)展的一個瓶頸和鴻溝，因此我國民營企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，使企業(yè)有更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須順應(yīng)人力資源發(fā)展的新趨勢，利用自身的優(yōu)勢，整合有利資源，采取合理有效措施和途徑來加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業(yè)才能提高其效益，才能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，使企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，如圖（B)所示，表明了人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性。具體地，人力資源管理對民營企業(yè)的重要性還表現(xiàn)在一以下幾個方面：1、人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)要生產(chǎn)和發(fā)展首先必須要獲取足夠的、良好的人力資源，然后優(yōu)化人力資源管理狀態(tài)，激發(fā)員工的積極和能力，才能發(fā)揮人力資源的最大效益，為企業(yè)的生存和發(fā)展提供動力。人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對圖B:人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)管理者們可以通過人力資源管理職能，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標(biāo)是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為:根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現(xiàn)個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改進(jìn)員工隊伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。2、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力的培育相輔相成企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研究、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或制度所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力，具有價值性、稀缺性和不可模仿性。企業(yè)核心能力來源于企業(yè)的科技創(chuàng)新能力、文化創(chuàng)新能力和制度創(chuàng)新能力，而這些能力的形成均取決于人力資源的狀況。優(yōu)秀的人力資源具有價值性、稀缺性和不可模仿性，是構(gòu)架企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)核心能力的培育必須以人力資源的開發(fā)管理為基礎(chǔ)。企業(yè)研究資料表明，越來越多的西方企業(yè)也將組織與管理尤其是人力資源管理作為獲得競爭優(yōu)勢的來源。一個企業(yè)的人力資源管理是和一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系和文化價值緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難學(xué)習(xí)、模仿和復(fù)制的。因此，通過人力資源管理來形成競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分，也是全球性的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，并把對人才的吸引、開發(fā)、激勵、保留作為企業(yè)最重要任務(wù)的原因。企業(yè)人力資源的管理開發(fā)與核心能力的培育相輔相成。企業(yè)核心能力的培育過程是人力資源有效管理的過程，反過來講，核心能力的培育是人力資源管理的目標(biāo)，因為企業(yè)中人、財、物等各種生產(chǎn)要素的合理配置只有一個目標(biāo)，就是增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。3、人力資源管理是民營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有賴于競爭優(yōu)勢，而其競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)的核心競爭力。由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化及自身缺陷，使得民營企業(yè)在發(fā)展過程中，受到管理滯后、產(chǎn)權(quán)不清、資金缺乏、文化落后及人力資源素質(zhì)不高等問題，阻礙其進(jìn)一步發(fā)展，要求民營企業(yè)通過構(gòu)建核心能力來贏得競爭優(yōu)勢；而另一方面，外部環(huán)境的變化（主要是我國加入WTO 和知識經(jīng)濟(jì)的到來）給民營企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇的同時更多的是帶來了挑戰(zhàn)。外部環(huán)境的變化和內(nèi)部固有的缺陷使民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨一系列問題。其中有些問題，如公平競爭環(huán)境的營造、法律法規(guī)的健全等要依靠國家政策來解決，另外一些問題，如產(chǎn)權(quán)問題、管理問題、技術(shù)問題、人才問題則需要民營企業(yè)通過加強(qiáng)自身素質(zhì)來解決。這些問題中，技術(shù)水平的缺陷從根本上講是由于員工研究開發(fā)能力的缺乏所致，擁有良好的人力資源是解決這一問題的根本出路；資金的缺乏，從某種意義上講，是民營企業(yè)的一個特點，是客觀存在的事實，但通過有效人力資源管理可以在最大限度內(nèi)避免它帶來的不利影響；管理的落后，則更需要企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的建設(shè)，通過高素質(zhì)的員工加以有效改善。合理的人力資源管理制度將改善和提高人力資源的整體素質(zhì)。綜觀當(dāng)今社會，WTO 已經(jīng)對我國社會產(chǎn)生了重要影響，知識經(jīng)濟(jì)時代的到來改變了人們的生活方式，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。無論是WTO 還是知識經(jīng)濟(jì)，對民營企業(yè)的發(fā)展來說，都是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，民營企業(yè)必須充分利用WTO 和知識經(jīng)濟(jì)帶來的發(fā)展機(jī)遇，同時，也需要正視所帶來的挑戰(zhàn)，而最大的挑戰(zhàn)莫過于加劇了市場的競爭。市場的競爭歸結(jié)于人才的競爭。WTO 和知識經(jīng)濟(jì)使民企面臨激烈的人才爭奪戰(zhàn)，民營企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，需要在人才競爭中具有明顯優(yōu)勢，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到這一點，便要求民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理。二、民營企業(yè)人力資源管理的宏觀環(huán)境和存在的問題（一）宏觀環(huán)境對民營企業(yè)人力資源管理的影響如今宏觀環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化并將繼續(xù)深入下去，原來的人力資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的要求，其優(yōu)勢漸漸弱化，缺點不斷的凸現(xiàn)。從企業(yè)外部的大環(huán)境來看,人類社會進(jìn)入了一個以知識為主宰的經(jīng)濟(jì)時代,中國社會處在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時期,這兩個新的變化宏觀上對企業(yè)人力資源管理起到了重要的影響,使之呈現(xiàn)出新的特點: 1、進(jìn)入人才主權(quán)時代。所謂人才主權(quán)時代,就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán),而不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。這種特點所造成的影響使得人才流動性變大,更加不穩(wěn)定,更多的公司瘋狂地追逐人才,正如美國思科公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業(yè),不如說我們是購并人才”。在這個時代里,那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。2、企業(yè)與員工關(guān)系的新模式以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。勞動契約是依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系;心理契約是要求企業(yè)同員工一道建立共同計劃,在共同計劃基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)到共識,培養(yǎng)員工的職業(yè)道德,實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。3、 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,并在組織上得到保證。如很多企業(yè)成立人力資源委員會,使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動。目前組織變化速度很快,人力資源管理要滿足組織不斷的變革與創(chuàng)新,就需要創(chuàng)新授權(quán),建立創(chuàng)新機(jī)制，提高人力資源管理水平。1、 民營企業(yè)人力資源案例分析武漢A公司的人力資源困境 武漢A公司是2000年成立的，主要是面向化工企業(yè)，提供流量計及閥門類產(chǎn)品的民營企業(yè)。公司起初只是一家化工儀表貿(mào)易公司，但經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，公司于2010年籌建了自己的儀表生產(chǎn)工廠，并設(shè)置了相應(yīng)的研發(fā)、生產(chǎn)部門，成為了一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的化工儀表設(shè)備制造商。再經(jīng)過幾年發(fā)展，公司的業(yè)務(wù)量不斷增多，工廠的生產(chǎn)訂單也不斷加大，但同時與公司發(fā)展相伴隨的管理問題也逐漸凸顯，特別是公司員工的不斷流失與頻繁更換，以及公司生產(chǎn)效率的低下，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。在公司運營中的人力資源方面主要表現(xiàn)出以下幾個問題：（1）、待遇較低，難招人 雖然A公司正逐漸發(fā)展，但由于公司資金較為緊張，且老板人力資源觀念淡薄，公司對人力資源投入不夠，導(dǎo)致公司招聘員工的工資待遇缺乏吸引力，使公司難以招聘到高素質(zhì)、高能力的員工，即便偶爾遇到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少的錢去招聘那些薪資要求低的人，而這些人通常是沒有工作經(jīng)驗或者沒有相應(yīng)能力的人。所以，當(dāng)公司某個崗位的員工辭職時，常常不能及時補(bǔ)給，嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度。即便人員得到了補(bǔ)給，而補(bǔ)給的人通常不能勝任工作或者勝任工作后又辭職了，這樣便使A公司陷入“招聘流失再招聘再流失”的怪圈，不僅徒增員工招聘成本，而且使公司文化難以沉淀，不利于公司管理。（2）、制度混亂，難服人公司在2011年初曾花了大工夫定制了公司經(jīng)營管理全部制度，并投入較多時間為員工做相應(yīng)的制度培訓(xùn)；但是制度實施起至今，公司不僅沒有如預(yù)想的那樣日益規(guī)范，而且越管越亂，員工也逐漸喪失了對公司的信心。究其原因，首先公司在制定相關(guān)制度時并沒有仔細(xì)考慮公司的實際情況，在員工工資福利待遇問題上，也沒有充分考慮員工的積極性及切身利益，使員工對制度的實施參與度降低；其次，公司管理階層在實施管理時還是習(xí)慣地實行“人治”。例如已經(jīng)公開發(fā)布的放假通知，卻因為老板的一句話便輕易更改，這樣就逐漸喪失了公司制度的權(quán)威性。（3）、職責(zé)不明，難管人 由于A公司很少對員工進(jìn)行崗位技能、崗位職責(zé)等方面的培訓(xùn)，導(dǎo)致公司員工缺乏相應(yīng)的崗位技能以及對崗位職責(zé)的基本理解。這樣便使A公司容易造成工作糾紛，并且在糾紛發(fā)生后難以給予正確的評判和及時的解決，進(jìn)而影響員工心情并造成工作效率低下。（4）、激勵不當(dāng)，難留人A公司制定的績效考核方法中，量化指標(biāo)較少，且缺乏操作性，這便導(dǎo)致員工績效考核具有主觀性，不能合理評價和激勵員工，使員工感覺不到付出與回報成正比關(guān)系。這樣不僅影響工作效率，也嚴(yán)重打擊員工的工作積極性，因此公司員工不斷流失。A公司發(fā)展看似蒸蒸日上，但由于公司老板個人性格特點以及缺乏對人力資源管理的重視，使該公司在人力資源管理上存在嚴(yán)重問題，并制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。必須采用合理而完善的人力資源管理方式才能使企業(yè)突破瓶頸，才能真正使企業(yè)發(fā)展壯大。（二）民營企業(yè)人力資源管理普遍存在的問題 宏觀環(huán)境的變化對人力資源管理產(chǎn)生了重大影響，體現(xiàn)在市場競爭中越來越多的企業(yè)發(fā)生虧損，甚至倒閉，三株、巨人的倒塌給我們留下了太多的反思。仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，人力資源管理滯后是其主要原因，具體表現(xiàn)在：1、傳統(tǒng)的人事觀點，缺乏對人力資源管理正確地認(rèn)識現(xiàn)代人力資源管理思想認(rèn)為，人是企業(yè)活力之源、競爭之本。人應(yīng)該成為企業(yè)決策的出發(fā)點和歸宿。因此，現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)與員工交流，重視公司文化和凝聚力，培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認(rèn)同感。人力資源管理職能從一種單純的以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，謀求企業(yè)與人的共同發(fā)展。而目前我國的許多民營企業(yè)的價值觀念與現(xiàn)代企業(yè)管理還存在相當(dāng)?shù)牟罹?，其對人力資源管理的理解還停留在傳統(tǒng)的人事管理上；在管理制度和管理行為上只體現(xiàn)企業(yè)主單方利益，沒有顧及人才的利益；在管理方法上只是對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率，沒有人性化的激勵措施。在“以人為本”的口號下，雖然部分民營企業(yè)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但由于對人力資源管理理論及方法理解的片面性，甚至錯誤的認(rèn)識，導(dǎo)致表面“以人為本”，但實際中，卻是一些粗淺的，諸如“崗位描述”、“崗位培訓(xùn)”等東西，生搬硬套，結(jié)果似是而非。2、落后的人員招聘計劃，缺乏對人力資源的科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測、分析，確定組織在未來環(huán)境變化中，人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的政策和措施，確保其在需要的時間和崗位上，獲得各類所需人才，并使組織和個體得到長期利益。但是多數(shù)民營企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為，往往等到企業(yè)用人時才去找人，缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃，致使因為人才缺乏導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。造成這種狀況的主要原因就是企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃，企業(yè)缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)的發(fā)展。3、 低水平的用人思想，不合理的用人機(jī)制首先，民營企業(yè)的用人理念存在偏差。我國民營企業(yè)大多是從個體經(jīng)濟(jì)發(fā)展而來，對利益有著不懈的追求，這使得有些民營企業(yè)在用人理念上存在急功近利的思想，過分看重人才所帶來的回報，尤其是近期效益。一家老板說得很直接：“我今天花10 萬年薪高聘人才，就是指望明天馬上就能賺回100 萬”。這些民營企業(yè)只著眼于眼前利益，不注重人才的儲備，根本不想與人才共同實現(xiàn)長遠(yuǎn)的盈利目標(biāo)。其次，存在人才高消費現(xiàn)象。很多民營企業(yè)不乏擁有高學(xué)歷人才，他們主觀地認(rèn)為高學(xué)歷等于高效益，但他們卻忽略了：即使企業(yè)擁有了高檔的人才，如果企業(yè)不能為他們提供發(fā)揮其能力所需的崗位，其價值也是無法實現(xiàn)的。人才高消費的現(xiàn)象在工作中主要表現(xiàn)為兩方面：一是不分崗位和職位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高。如職高、中專水平就可勝任的工作非要聘用大學(xué)生；二是用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。高學(xué)歷者必然希望高工資，但高學(xué)歷又未必能創(chuàng)造高價值，所以勢必造成人力資源的浪費和人力成本的無謂增加。第三，人才引進(jìn)缺乏科學(xué)性。多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時僅憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者實績，甚至以貌取人?？梢韵胂螅@樣的“伯樂”怎么能夠找到千里馬呢？此外，民營企業(yè)還存在任人唯親的現(xiàn)象。這部分企業(yè)仍沿用家族制管理方式，他們唯親不唯才，始終把家族之外的人員當(dāng)作打工者。由于員工得不到信任，感覺不到安全，自然“身在曹營心在漢”?？梢?，民營企業(yè)的用人機(jī)制還存在許多問題，缺乏合理性和科學(xué)性。4、忽略對員工的教育和培訓(xùn)，對人力資本投資嚴(yán)重不足民營企業(yè)普遍只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。他們只是將人力資源視為組織運作過程中的投入要素,注重該投入要素對組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價值,因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式中打轉(zhuǎn),甚至有些民營企業(yè)還存在著單方面的“權(quán)利”和“恩賜”觀念。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造,殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要。因而忽視人才的發(fā)展性,忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。人才資源不但是企業(yè)重要的生產(chǎn)要素而且還是最稀缺的要素,企業(yè)不僅應(yīng)注重人才要素投入的效率,同時還應(yīng)注重這一特殊資產(chǎn)的保值增值效應(yīng)。雖然一些企業(yè)也認(rèn)識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段,投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。但往往由于缺乏培訓(xùn)需求分析、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因,導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。究其原因在于: (1)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗,因而培訓(xùn)計劃不合理;(2)培訓(xùn)經(jīng)費不足,過分節(jié)約費用而降低檔次和要求;(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材;(3)培訓(xùn)沒有與員工的考核及個人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。不但企業(yè)的培訓(xùn)資金沒有取得預(yù)期效益, 更會影響企業(yè)進(jìn)一步開展培訓(xùn)的愿望,降低培訓(xùn)積極性。5、激勵約束機(jī)制不健全、手段單一民營企業(yè)由于自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護(hù)，也不如外資企業(yè)的制度完善，所以激勵難以到位，方法陳舊，手段比較單一。大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴貨幣激勵，如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包等辦法。而忽視非貨幣的激勵方法，如工作激勵、目標(biāo)激勵、晉升激勵和自我實現(xiàn)激勵等，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。這種單一的貨幣激勵，也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到高素質(zhì)的人才，但是隨著員工需求層次發(fā)生變化之后，經(jīng)濟(jì)需求不再是第一需求時，仍采用這種方法也就再不能留住人才了。6、漠視人事法規(guī)政策很多民營企業(yè)對勞動法規(guī)以及地方政府出臺的相關(guān)人才細(xì)則采取漠視的態(tài)度，甚至不遵守執(zhí)行。表現(xiàn)在：（1）勞動合同能不簽則不簽，簽訂時也往往統(tǒng)一規(guī)定應(yīng)填寫的條款，以便對企業(yè)更有利。（2）勞動時間普遍過長，卻沒有依法給予相應(yīng)的報酬。（3）拖欠員工工資，或羅列名目任意克扣員工工資。（4）為員工繳納社會保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等有法不依，想方設(shè)法地不交或少繳。由于勞動力市場的買方特點，員工敢怒不敢言，只得接受不合理條件的限制。7、 對人才重視不夠，員工流失快大多奉行“拿來主義”，臨時缺什么人才，就馬上去招聘，缺乏人才儲備觀念。民企老板認(rèn)為只要有錢就不愁找不到人，但他們卻忽略了人不僅有生存的需要，還有安全的需要和自我實現(xiàn)的需要。他們的人才戰(zhàn)略和人才觀念，致使民企員工跳槽現(xiàn)象十分嚴(yán)重，有的甚至影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達(dá)50%左右，中高級管理人員、技術(shù)人員每年也有20%的人有跳槽意向。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響人才隊伍的士氣及整個組織的氣氛，企業(yè)由此陷入了招聘流失招聘的不良循環(huán)中，這一方面加大了企業(yè)人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也損害了企業(yè)形象。8、人力資源部門設(shè)置不到位企業(yè)是否有先進(jìn)的人力資源管理，首先看其是否有完善的人力資源部門，人力資源部門是否有充分的權(quán)利和影響力。但是目前我國多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門都還設(shè)置不到位，職能不完善，突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）人力資源管理機(jī)構(gòu)職能不到位。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但只是換了一個招牌而已，部門的功能仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)的”、以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，并沒有承擔(dān)人力資源部的真正工作，同時還得兼任許多與人力資源管理不同的其他一些管理職能。（2）人力資源管理人員配備不到位。很多民營企業(yè)認(rèn)為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以就極力壓縮部門編制?；蛘哂煞菍I(yè)人員擔(dān)任人力資源管理職務(wù)，這與現(xiàn)在人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢是極不協(xié)調(diào)的。 （3）人力資源管理方式不到位。民營企業(yè)管理方式粗放，對人力資源考核、評價、激勵等重要環(huán)節(jié)沒有形成一套科學(xué)合理的指標(biāo)體系，領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷占了很大比例。同時，人力資源管理人員的不良心理也為人力資源管理帶來很多不利。如：嫉賢妒能、聽信讒言、任人唯親、論資排輩、唯文憑是舉等，都嚴(yán)重影響了對人才的公正判斷和合理使用，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中人才支持力度不足，阻礙其發(fā)展。9、缺乏科學(xué)、規(guī)范的人力資源管理體系就目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，許多企業(yè)還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定出符合企業(yè)未來發(fā)展需要的系統(tǒng)的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性，基本上還是一種業(yè)務(wù)管理，如補(bǔ)充人員、舉辦短期崗位培訓(xùn)班、解決勞資糾紛等。缺乏科學(xué)的員工績效考評體系和完善的激勵約束機(jī)制，不考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。另外，人力資源的管理手段單一，在一些企業(yè)中人事部門只有人員進(jìn)出登記表，人員工資統(tǒng)計表等簡單的記錄工具，難以對員工在企業(yè)中的全過程跟蹤記錄。三、民營企業(yè)完善和加強(qiáng)人力資源管理工作的對策（一）轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的管理理念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。從強(qiáng)調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾恚讶说墓芾韽暮唵蔚娜耸鹿芾砩仙饺肆Y源管理的高度上來，認(rèn)識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，尤其是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。其次，重視人才，開發(fā)人才。必須注意：（1）尊重知識，尊重人才。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深層次的認(rèn)識和了解，把人當(dāng)成精神平等的個體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。（2）廣納賢才，知人善任。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。既重視已有成就的人才，也關(guān)注具有潛能的人才；既積極吸引外部人才，也重視挖掘內(nèi)部人才的潛力。（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。在這方面有做得較為優(yōu)秀的企業(yè)有海爾、聯(lián)想。海爾始終在人力資源管理中“以人為本”，主張發(fā)揮個人的積極性、主動性、創(chuàng)造性。他們的工作原則是：解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，用“三心”換取員工對企業(yè)的“鐵心”。聯(lián)想集團(tuán)在管理中提口號是“要給員工提供一個沒有天花板的舞臺”。海爾、聯(lián)想的成功管理，關(guān)鍵在于知道人的重要性，只有給員工提供足夠的發(fā)展空間，才能真正留住人才，企業(yè)才有發(fā)展的后勁。（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高民營企業(yè)人力資源管理水平全面、完善、可行的管理制度，不僅體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和價值觀，還能提高企業(yè)管理水平。當(dāng)前民營企業(yè)急需解決的管理問題有：一是改造家族制管理，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)，科學(xué)分工、明確職責(zé)。對此可以采取如下措施：（1）加強(qiáng)民企老板自身教育。相當(dāng)一部分民企老板尚稱不上是一個合格的企業(yè)家。一個合格的企業(yè)家首先應(yīng)把自己看成是企業(yè)人力資源的一部分，并且是最重要的人力資源。開發(fā)自身能力是擺在民企老板面前的首要問題，最關(guān)鍵的一點就是老板應(yīng)學(xué)會學(xué)習(xí)，從根本上掌握現(xiàn)代管理理論?？梢酝ㄟ^以下途徑：抽出一段時間到學(xué)校進(jìn)修，以便系統(tǒng)地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論；聘請管理顧問，隨時請教；每年定期參加一些經(jīng)濟(jì)管理研討會，拓寬視野，開闊思路，跟上時代步伐。這些方法本身的意義在于對老板自身進(jìn)行人力資本再投資，提高自身人力資本含量。（2）針對企業(yè)狀況，對管理體制進(jìn)行改造，重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。一些走在前列的民營企業(yè)所采取的家族成員內(nèi)部股份化改革的方法是值得推廣和借鑒的。家族成員內(nèi)部股份化的辦法有利于明確內(nèi)部產(chǎn)權(quán)及權(quán)責(zé)劃分，亦可做到使不適宜企業(yè)內(nèi)部工作的家族成員在保留利益分配不受損失的前提下，脫離開企業(yè)的日常管理工作，將決策權(quán)和管理權(quán)集中在能力較強(qiáng)的家族成員身上，減少內(nèi)耗。二是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，實現(xiàn)民營企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。民營企業(yè)的內(nèi)外部因素決定了民企實行職業(yè)經(jīng)理人制度是一種客觀必然，但是又不得不冒道德風(fēng)險，因此，引入職業(yè)經(jīng)理人的同時，應(yīng)建立職業(yè)經(jīng)理人考核體系。在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術(shù)與傳統(tǒng)考核技術(shù)相結(jié)合，對目標(biāo)經(jīng)理人的素質(zhì)、能力、品德進(jìn)行評價和鑒別。引入時，要注意不同的企業(yè)需要不同層次類型的經(jīng)理人，一定要按企業(yè)定位來選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人。廣東華帝集團(tuán)就是引入職業(yè)經(jīng)理人的受益者，他們引入的姚吉慶經(jīng)理給企業(yè)帶來了先進(jìn)的管理理念和運作模式，使企業(yè)在生產(chǎn)、指控、銷售、管理、激勵等方面有了明顯的突破。他帶領(lǐng)華帝集團(tuán)走上了規(guī)模化、集團(tuán)化的道路。深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)也是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國創(chuàng)辦的深圳太太藥業(yè)集團(tuán)擁有有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10 位，引入的市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)內(nèi)的管理尖子。經(jīng)過幾年的改革與創(chuàng)新，在2000 年太太藥業(yè)完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以私營企業(yè)身份上市。很難想象單靠原先的創(chuàng)業(yè)者能帶領(lǐng)太太藥業(yè)取得今天的成就，走上集約化、規(guī)?；F(xiàn)代化的道路。（三）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，完善人力資源管理職能企業(yè)要獲取并維持長久的競爭優(yōu)勢，就必須從戰(zhàn)略的高度來開展人力資源管理工作，建立起戰(zhàn)略人力資源管理體系。戰(zhàn)略人力資源管理一方面要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總預(yù)算安排；另一方面要求企業(yè)制定一套完善的人力資源管理職能體系。人力資源管理職能體系的建設(shè)包括的內(nèi)容比較廣，主要應(yīng)該加強(qiáng)如下幾個方面：1、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源配置。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要相應(yīng)的人力資源計劃來支持，即有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培養(yǎng)等方法，適時地為企業(yè)提供各類人才，以滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。人力資源計劃以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依據(jù)企業(yè)資源狀況制定，包括人員供需平衡規(guī)劃、人員補(bǔ)充計劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員分配、晉升、退休、解雇規(guī)劃等等。企業(yè)應(yīng)以長遠(yuǎn)發(fā)展為基點，從全局的角度、動態(tài)地制定并嚴(yán)格執(zhí)行人力資源規(guī)劃。按照“盤活存量，引進(jìn)急需”的方針，通過科學(xué)的操作流程、選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，將不合格的員工及時淘汰出去，同時，多渠道吸納企業(yè)發(fā)展所需的各類人才。通過人力資源計劃，可以清楚地看到自己的現(xiàn)有人力資源配置，以及潛在的人力資源，能有效地挖掘企業(yè)潛力提高企業(yè)人力資源使用的效率，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。2、建立科學(xué)的人才招聘機(jī)制，把好企業(yè)人力資源素質(zhì)第一關(guān)人才不但是最重要也是最稀缺的寶貴資源，而且又是唯一能帶來經(jīng)營利潤的非物質(zhì)性資源。只要能把好人才第一關(guān)招聘，就能起到提綱挈領(lǐng)的經(jīng)營主動權(quán)，進(jìn)而創(chuàng)出無窮的價值。世界頂級企業(yè)家比爾.蓋茨最重要的經(jīng)營秘訣，就在于他善于選才，重視招聘工作。他說:“在我的事業(yè)中，我不得不說最好的經(jīng)營決策是必須挑選人才擁有一個你完全信任的人，一個可以委托重任的人，一個具備一系列略微不同的技能，而且其行為對你有所裨益的人，是十分重要的?！本C觀全球財富500 強(qiáng)企業(yè)，無一例外的都具有強(qiáng)大的人才優(yōu)勢，其經(jīng)營決策者都是“理才”高手，在積累人才、盤活人才、提升人才上各有千秋。如微軟公司給優(yōu)秀中學(xué)生發(fā)工資的預(yù)訂人才，摩托羅拉自辦大學(xué)的生產(chǎn)人才，松下公司的海外培訓(xùn)等，都是頗具特色的“理才”方略。國內(nèi)企業(yè)中如海爾、聯(lián)想、華為、中興等也認(rèn)識到人才的重要性，特別是通訊行業(yè)的華為、中興公司從2000 年開始，在每年的大學(xué)畢業(yè)生招聘中，都以各種方式大量吸收人才，招聘規(guī)模動輒上千人。并且兩家公司都派出專門的招聘隊伍奔赴北京、上海、成都、重慶等地的高校，力圖搶先挖走優(yōu)秀人才。可見，科學(xué)的人才招聘機(jī)制對于企業(yè)的發(fā)展是多么的重要?？茖W(xué)的人才招聘機(jī)制在招聘方法上除了采用傳統(tǒng)的面試法外，還應(yīng)配合采用筆試法、情景模擬法、心理測驗法等現(xiàn)代測評方法來考察應(yīng)聘者的分析創(chuàng)造能力、組織能力、人際交往能力等隱性能力。為了引進(jìn)各方面的優(yōu)秀人才，應(yīng)采取多種方法，拓寬招聘渠道，可以通過以下渠道招聘：（一）內(nèi)部競聘。內(nèi)部競聘對于民營企業(yè)的永續(xù)發(fā)展來說，不但是穩(wěn)定器，更是一部加速器。它有利于充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人力資源的潛能，調(diào)動員工積極性，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍。（二）面向社會公開招聘。這不但可以滿足企業(yè)對人才的積蓄，而且有利于企業(yè)吸取各種層次、各種背景的人才，在企業(yè)中形成多種文化交融的局面，增強(qiáng)企業(yè)活力。（三）通過獵頭尋聘高級人才。通過尋聘來的人才，能較快適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，進(jìn)入崗位角色，給企業(yè)創(chuàng)造較好的利益。（四）借用外力，實行虛擬配置。由于市場競爭日趨激烈，為適應(yīng)快速變化的市場，企業(yè)需要不斷的研究新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝，這就需要各種不同專業(yè)的人員。然而，一個企業(yè)的條件是有限的，僅靠自身很難取得競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可以打破傳統(tǒng)的行政界限，即用外部的人力資源，即人力資源虛擬配置，以此來促進(jìn)企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展。另外，為了防止招聘人員徇私舞弊，提高招聘的有效性，可將招聘到的員工的素質(zhì)作為對招聘人員和招聘部門績效考核的指標(biāo)。通過考核將責(zé)任落實到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。在招聘過程中，直接告訴應(yīng)聘者投訴辦法，如果應(yīng)聘者認(rèn)為自己足夠優(yōu)秀，然而卻未能選上，應(yīng)聘者可與招聘者的上級或管理人員聯(lián)系，一經(jīng)投訴，立即對應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)核，如有不公正對待，立即進(jìn)行糾正。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標(biāo)。這樣就避免了招聘者徇私舞弊和主觀主義的現(xiàn)象，提高招聘效率。3、完善績效考核辦法，建立科學(xué)的人才評價體系考核是獎罰的依據(jù)，考核是否公正、準(zhǔn)確將直接影響?yīng)劻P的公正性，因此，考核應(yīng)以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?，對不同類型崗位制定不同的關(guān)鍵指標(biāo)體系，盡可能量化。一些民營企業(yè)用“模糊概念法”評價和考核員工，用“保密法”獎勵員工，是違反現(xiàn)代科學(xué)管理理念的。我們應(yīng)學(xué)習(xí)將企業(yè)“硬考核”和“軟考核”相結(jié)合的方法，建立科學(xué)完善的人才考核評價機(jī)制。所謂“硬考核”是指將考核因素量化的考核方式；“軟考核”則是指將考核因素定性的考核方式。軟、硬考核相結(jié)合就是將定性與定量相結(jié)合，從質(zhì)與量兩方面全方位的進(jìn)行考核的方式。首先，設(shè)定切實可行的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)部個人具有激勵作用，企業(yè)設(shè)定切實可行的組織目標(biāo)，既可以在行動過程中產(chǎn)生動機(jī)，引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的行為方式，也可以為行為結(jié)果的評價提供依據(jù)。其次，建立一個多層次、多角度、多方法的整合系統(tǒng)進(jìn)行人力資源的評價?？梢詮闹苯又鞴?、同事、下屬、客戶及被評價者個人的角度進(jìn)行，評價內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率等多方面。在具體實施過程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切實可行的績效評價規(guī)則并進(jìn)行動態(tài)反饋，不斷修正目標(biāo)。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)法來反映組織外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀政策的調(diào)整、以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控因素對工作績效的影響，使考評的結(jié)果更加客觀、公正，并與相應(yīng)的激勵措施結(jié)合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。4、建立公平合理的激勵約束機(jī)制美國哈佛大學(xué)威廉詹姆斯博士的一項研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發(fā)揮為80%-90%，在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態(tài)下，僅發(fā)揮其能力的20%-30%。過度的激勵會助長員工的自滿情緒，削弱他們的工作積極性，也會加大企業(yè)的工資成本；激勵不足則會降低員工的工作滿意度，使員工的流失率升高，不可見成本加大，也不利于企業(yè)吸引和留住人才。所以，確立有效激勵的手段應(yīng)是多樣化的，主要有以下幾個方面：（1)薪酬激勵。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著員工價值，是人們充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)動力，較高的薪酬能滿足員工實現(xiàn)自我價值的需要。企業(yè)提供的薪酬水平，同其他企業(yè)類似職位提供的薪酬相比，應(yīng)具有一定的競爭力。（2）目標(biāo)激勵。主要是在工作中啟發(fā)和引導(dǎo)員工更高目標(biāo)的追求，使其在實現(xiàn)自身奮斗目標(biāo)的過程中，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。（3） 工作激勵。通過豐富工作內(nèi)容，增加工作的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。按照員工的專長與愛好調(diào)整崗位等措施，使員工更加熱愛本職工作。此外，還可以設(shè)計多樣化的福利或者個性化的獎勵來激勵員工。多樣化的福利指通過制定多種多樣的福利項目供員工選擇，從而最大限度地保證福利項目的激勵效果。常見的福利項目有：帶薪假期、住房補(bǔ)助、進(jìn)修資助、醫(yī)療及退休保障計劃等。個性化的獎勵指企業(yè)根據(jù)員工的喜好在適當(dāng)?shù)臅r間給與員工個性化的獎勵，如一束鮮花、一盒蛋糕、一張郵票、一張演唱會票或是足球賽的票等等，往往會收到意想不到的激勵效果。5、加大培訓(xùn)力度，提高企業(yè)人力資源素質(zhì)據(jù)美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，1900-1957 年，美國的物質(zhì)資本投資增加4.5 倍，利潤增加3.55 倍；人力資本投資增加3.5 倍，利潤增加17.55 倍；1919-1957 年的38 年間，在美國國民生產(chǎn)總值增長額中，有40%是人力資源投資的結(jié)果。1960 年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨在論人力資本的投資報告中指出，經(jīng)濟(jì)增長的主要源泉，除了靠增加勞動力和物質(zhì)資本外，更主要的是靠人的能力的提高。1995 年若貝爾獎金的獲得者盧卡斯進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，將技術(shù)進(jìn)步轉(zhuǎn)化概念與人力資本結(jié)合所形成的資本積累（即人力資源）才是產(chǎn)出增長的真正源泉。因此，人力資源開發(fā)是未來經(jīng)濟(jì)增長的主要途徑，人才不僅對于企業(yè)的生存發(fā)展，而且對于社會的繁榮進(jìn)步，都是第一位的最稀缺的資源。企業(yè)的發(fā)展不僅取決于企業(yè)擁有的人力資本存量的多少，更關(guān)鍵的是企業(yè)人力資本增量的提高。因此，民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)人力資源投資，搞好員工培訓(xùn)工作。民營企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費。應(yīng)在全年的工作預(yù)算中劃出一定比例的培訓(xùn)經(jīng)費，專用于對內(nèi)部員工的培訓(xùn)，同時，針對不同層次的員工，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如摩托羅拉公司認(rèn)為“受教育培訓(xùn)既是一個員工的義務(wù)，也是每一個員工的權(quán)利”，為此公司每年將相當(dāng)于工資總額的4%用于培訓(xùn)，為其每一位員工提供至少40 小時的培訓(xùn)，公司雇員可以從600 門課程中進(jìn)行選擇，這些課程在全球14 個地點開設(shè)。越來越多的財務(wù)報表表明：在摩托羅拉，教育投資是回報率最高的投資之一。其次，培訓(xùn)的內(nèi)容，一是有關(guān)知識（如信息技術(shù)、新管理觀念、方法等）的培訓(xùn)，對象是各級管理層；二是有關(guān)技能（如造作使用各種設(shè)備、先進(jìn)制造技術(shù)的等）的培訓(xùn)，對象是基層員工；三是有關(guān)態(tài)度（如員工對顧客、同事、上下級的態(tài)度等）的培訓(xùn)，對象是全體員工；四是有關(guān)文化（如企業(yè)價值觀、企業(yè)理念）的培訓(xùn)，對象是新進(jìn)入企業(yè)的員工。常用的方式主要有在崗培訓(xùn)、模擬項目培訓(xùn)組織開發(fā)項目、半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進(jìn)修、定期召開小組研討會等。有條件的企業(yè)可以自主培訓(xùn)，沒有條件的企業(yè)可以充分利用社會培訓(xùn)資源，采取委托和合作的方式。最后，要加強(qiáng)培訓(xùn)管理，使培訓(xùn)制度化。讓員工感覺到企業(yè)不僅是其工作掙錢、掌握工作技能的地方，更是提高素質(zhì)、培養(yǎng)能力的學(xué)校。在此，應(yīng)當(dāng)樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育員工。（四）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中形成的物質(zhì)文化和精神文化的總稱。對企業(yè)全體員工具有靈魂作用、凝聚作用、約束作用。美國人力資源學(xué)者E.麥克納和N.比奇指出：“人力資源真正關(guān)注點是組織文化，以及對它的變革和管理。文化與組織戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)緊密相連，還對員工的招聘、選拔、評估、培訓(xùn)及獎勵等均有影響。”人力資源開發(fā)管理，不但要為個體的發(fā)展尋找一條科學(xué)途徑，也要使組織產(chǎn)生優(yōu)異的效益，在個體與組織之間企業(yè)文化能擔(dān)任起平衡點的任務(wù)。因此，民營企業(yè)必須建立自己的企業(yè)文化。首先，企業(yè)家必須高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)文化的形成，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的總結(jié)、歸納和加工，離不開領(lǐng)導(dǎo)者的才智以及對組織文化的高度重視，許多組織文化的內(nèi)容甚至都是直接來自