國際快遞巨頭在華戰(zhàn)略及國內(nèi)業(yè)者的對策.doc

國際快遞巨頭在華戰(zhàn)略及國內(nèi)業(yè)者的對策中國電子商務(wù)研究中心摘要：作為物流業(yè)的一個(gè)重要組成部分，快遞業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最大受益者，并成長為名副其實(shí)的朝陽產(chǎn)業(yè)。極好的市場前景使已經(jīng)身在其中斡旋和不斷加入的外資、國有、民營快遞企業(yè)陷入了一種幾近無序的競爭。文章在對比分析四大國際快遞物流企業(yè)在中國的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，就中國本土快遞企業(yè)的未來發(fā)展之路提出了幾點(diǎn)應(yīng)對建議。一、問題的提出隨著我國經(jīng)濟(jì)在改革開放大潮中快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、國際國內(nèi)經(jīng)貿(mào)活動(dòng)，以及人民生活需要都為快遞業(yè)發(fā)展提供了良好的市場條件，現(xiàn)代快遞業(yè)在中國從無到有，己形成了一定的規(guī)模，發(fā)展成以下幾種模式:(1)郵政特快專遞(EMS)。我國郵政先后于1980年、1984年開辦了國際、國內(nèi)特快專遞業(yè)務(wù)，目前己經(jīng)具備了一定的規(guī)模，國內(nèi)業(yè)務(wù)通達(dá)全國縣級(jí)以上城市，國際業(yè)務(wù)依賴萬國郵聯(lián)系統(tǒng)和與全球著名的TNT集團(tuán)建立合作代理關(guān)系，通達(dá)全球200余個(gè)國家，其進(jìn)出境通關(guān)業(yè)務(wù)直接在海關(guān)設(shè)在郵政系統(tǒng)的辦事處辦理，可迅速報(bào)關(guān)、清關(guān)，加快了傳遞時(shí)效。EMS國內(nèi)業(yè)務(wù)在函件快遞方面頗有建樹，其實(shí)很大原因是EMS將國家賦予郵政的“對承擔(dān)普遍服務(wù)的郵政企業(yè)的優(yōu)惠政策”施用于并非完全符合“普遍服務(wù)”內(nèi)容的國內(nèi)EMS業(yè)務(wù)。但近幾年，EMS國際業(yè)務(wù)則由于其他國際著名快遞公司對中國市場的介入，市場占有率逐年下降。(2)世界著名快遞公司打入中國大陸市場，占據(jù)國際快遞業(yè)務(wù)主要市場。20世紀(jì)80年代，世界各大快遞公司均看好中國市場。DHL、UPS、FedEx、TNT等國際快遞公司陸續(xù)與中國企業(yè)成立合作合資公司或建立代理關(guān)系，借助其龐大的國際網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)良的服務(wù)功能和成功的經(jīng)驗(yàn)，不僅為廣大的中外客戶提供了便捷的服務(wù)，也使這些公司及其國內(nèi)合作伙伴們獲益匪淺。目前，僅四大快遞公司己占有中國大陸80%的國際快遞服務(wù)市場份額1。這些公司的業(yè)務(wù)絕大部分是為中國對外經(jīng)貿(mào)活動(dòng)服務(wù)的國際業(yè)務(wù)。一方面因?yàn)槠渚邆鋸氖聡H業(yè)務(wù)的實(shí)力，另一方面國際業(yè)務(wù)利潤也較高。但開展國內(nèi)業(yè)務(wù)并不順利，除了國家政策層面的不太支持以外，這些公司與國內(nèi)運(yùn)輸工具協(xié)調(diào)、配合也有難度，很難實(shí)現(xiàn)國際化的標(biāo)準(zhǔn)快遞服務(wù)。(3)國內(nèi)其他快遞公司異軍突起，方興未艾。在我國快遞市場巨大潛力的驅(qū)使下，國內(nèi)相繼成立的不同模式的快遞公司，雖分屬不同的運(yùn)輸系統(tǒng)，以不盡相同的經(jīng)營模式，在不盡相同的快遞市場中不斷摸索和發(fā)展，但已顯示了一定的活力。其主要代表應(yīng)該是民航快遞(CAE)和中鐵快運(yùn)(CRE)。CAE一直是借助民航系統(tǒng)的航線和場站優(yōu)勢，借助國際交往的優(yōu)勢，國內(nèi)和國際并進(jìn)。CRE則是在利用中國鐵路的旅客列車行李車作為主要運(yùn)輸工具，輔以快捷方便的短途接運(yùn)汽車，CRE辟了別具特色的利用鐵路的快遞服務(wù)，并開始涉足國際業(yè)務(wù)。另外，國內(nèi)許多民營企業(yè)開辦的快遞企業(yè)，風(fēng)起云涌，也占據(jù)了一定的市場份額。近年來，中國市場快遞業(yè)的有著突飛猛進(jìn)的發(fā)展，極好的市場前景使已經(jīng)身在其中斡旋和不斷加入的外資、國有、民營快遞企業(yè)陷入了一種幾近無序的競爭。雖然之前有很多中國快遞市場領(lǐng)域的研究，但結(jié)合最近出臺(tái)的各項(xiàng)政策和數(shù)據(jù)，專門針對三類快遞企業(yè)在2005年外資市場開放后的發(fā)展模式和四大國際快遞巨頭對華戰(zhàn)略之間的分析的文章并不多見。本文緊扣“中國”二字，把包含四大國際快遞巨頭(DHL、UPS、FedEx、TNT)、中國郵政EMS和較大規(guī)模的民營快遞企業(yè)在中國市場上的競爭優(yōu)勢進(jìn)行分析。在比較四大國際快遞巨頭“中國攻略”的差異的同時(shí)，就中國郵政和民營快遞的發(fā)展道路提出一點(diǎn)建議。二、國際快遞巨頭的中國市場戰(zhàn)略2.1市場定位分析FedEx借助強(qiáng)大機(jī)隊(duì)力量，實(shí)現(xiàn)“無所不包，全面發(fā)展”；UPS則宣布“我們將致力于全新的供應(yīng)鏈解決方案?！?；TNT則要“在全球快遞、貨運(yùn)、物流領(lǐng)域誕生一個(gè)新的權(quán)威”。一方面倚重汽車物流市場，另一方面向企業(yè)物流市場進(jìn)軍，推出“直復(fù)營銷”業(yè)務(wù)3；而中外運(yùn)敦豪希望能成為“世界范圍內(nèi)郵件通訊、包裹快遞、物流及郵政服務(wù)領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊”。目前其37%的中國市場占有率仍令對手們難以超越。2.2合作模式分析由于政策的限制，這四家快遞巨頭進(jìn)入中國采用了相似的戰(zhàn)略路徑，即先選擇國內(nèi)資源與網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)的伙伴合資合作開發(fā)中國市場，再通過自身獨(dú)有的速遞資源謀求“獨(dú)資”市場，從而為自己品牌的延伸提供可能。可以說，國際快遞巨頭們都經(jīng)歷了或長或短“中國婚姻”，皆因結(jié)合而獲得資源，又因分手而得到解放。(1)FedEx1984年，聯(lián)邦快遞初入中國時(shí)，選擇了中外運(yùn)組建合資公司，但由于雙方合作并沒有帶來明顯的業(yè)績，1997年聯(lián)邦不得不與中外運(yùn)分手。而與大通國際(現(xiàn)已被上海實(shí)業(yè)收購)再度結(jié)合后，卻發(fā)現(xiàn)這仍然是一場不幸的婚姻。鑒于幾次和大公司的聯(lián)姻失敗，聯(lián)邦快遞最終選擇了地域性很強(qiáng)的大田作為新的合作伙伴。聯(lián)邦快遞也與2006年通過收購其與大田集團(tuán)共同創(chuàng)辦的從事國際快遞業(yè)務(wù)的合資企業(yè)中所占有的50%股權(quán)，將該合資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)邦快遞獨(dú)資公司，接管了大田集團(tuán)在中國89個(gè)地區(qū)的經(jīng)營國內(nèi)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)4。(2)UPS2004年底，UPS宣布出資1億美元收購中外運(yùn)合資公司的股份，獲得中國23個(gè)主要城市的國際快遞業(yè)務(wù)的直接掌控權(quán)，邁出了在華獨(dú)資第一步。UPS與海南航空全資子公司揚(yáng)子江快運(yùn)合作，借其網(wǎng)絡(luò)打入華南市場5。(3)TNT2003年5月，TNT“大膽”地結(jié)束了和中外運(yùn)15年的合作，同時(shí)很“另類”地選擇了一家1999年才成立、員工不超過800人的小公司超馬赫國際運(yùn)輸代理有限公司合作，合作形式也由過去的合資改為授權(quán)代理。在新一輪外資快遞爭霸戰(zhàn)中出于落后地位的TNT還收購了我國最大的公路貨物和包裹運(yùn)輸企業(yè)黑龍江華宇物流公司。這一舉動(dòng)使TNT直接擁有了華宇在大中城市1 100多個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心和16萬穩(wěn)定的客戶，大大增強(qiáng)了網(wǎng)絡(luò)實(shí)力。(4)DHL繼入股中國外運(yùn)之后，DHL更與中外運(yùn)合作開辟國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)。而雙方合作的成績也讓人滿意。根據(jù)2002年海關(guān)的一份統(tǒng)計(jì)資料，在份額上DHL兩倍于UPS和FedEx。自與中外運(yùn)合資的公司成立以來，隨著中國的經(jīng)濟(jì)迅速增長，合資公司中外運(yùn)敦豪的業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。自2001年至2006年，DHL已累計(jì)在華投資10億美元。2006年4月，根據(jù)新發(fā)布“中國優(yōu)先計(jì)劃”，其將加大在華的投資力度。看來，短期內(nèi)仍會(huì)繼續(xù)維持與中外運(yùn)之間的合作關(guān)系。2007年12月14日，全球快遞及物流公司DHL與中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展股份有限公司正式達(dá)成協(xié)議，由DHL母公司德國郵政集團(tuán)以超過6億元價(jià)格購入在華合資公司金鷹國際貨運(yùn)余下的50%股權(quán)，成功收購金鷹國際貨運(yùn)，從而使后者成為其獨(dú)資子公司，由此實(shí)現(xiàn)在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的獨(dú)資。2.3業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整分析(1)FedEx2007年5月28日起，正式進(jìn)軍國內(nèi)快遞市場，在9個(gè)城市推出次日達(dá)(下班前取件，翌日12點(diǎn)前到達(dá))限時(shí)業(yè)務(wù)和隔日送達(dá)服務(wù)。(2)UPS2008年1月，UPS面向國際發(fā)貨人推出無紙化發(fā)票和國際回郵兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)，成為第一家在多達(dá)98個(gè)國家和地區(qū)向客戶提供國際無紙化運(yùn)輸選擇和退件服務(wù)的包裹遞送公司。2007年11月27日，國際快遞UPS旗下UPS資融公司與上海浦發(fā)銀行、深圳發(fā)展銀行及招商銀行合作，推出“UPS全球供應(yīng)鏈金融方案”。此類合作在國內(nèi)實(shí)屬首次，它將為中國中小企業(yè)或大型企業(yè)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)提供包括融資和風(fēng)險(xiǎn)管理等一系列服務(wù)6。(3)TNT2007年1月17號(hào)，正式開通中歐直航B747-400ERF延程型貨機(jī)(每周三往返上海浦東國際機(jī)場至TNT的歐洲轉(zhuǎn)運(yùn)中心列日)。通過連接TNT在中國和歐洲的空運(yùn)和陸路遞送網(wǎng)絡(luò)，該航線連接了500多個(gè)中國城市與400多個(gè)歐洲城市，進(jìn)一步鞏固了TNT在中國和歐洲兩大市場的地位。(4)中外運(yùn)敦豪自1986年成立以來，中外運(yùn)敦豪面向中國市場推出了眾多獨(dú)具特色的領(lǐng)先快遞服務(wù)產(chǎn)品和解決方案。其中，DHL進(jìn)口到付、DHL定時(shí)特派、DHL珍寶箱和小珍寶箱，以及DHL重寶箱等服務(wù)產(chǎn)品深受客戶的喜愛。在成功推出“寶箱系列”產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，2006年底依托其在國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)并與酒店、專業(yè)俱樂部合作，針對商務(wù)市場在上海新推出“DHL高爾夫快遞”的全球服務(wù)項(xiàng)目。它還專門成立了一個(gè)部門，針對全球超過100個(gè)客戶分成了電子產(chǎn)品、精密儀器、醫(yī)療設(shè)備、航空等8個(gè)不同行業(yè)，為其提供一對一的全程服務(wù)。三、國內(nèi)外快遞企業(yè)的差距3.1經(jīng)營理念的差距由國際快遞巨頭領(lǐng)跑的快遞業(yè)不再是簡單的門到門、戶到戶的貨件運(yùn)送，而是集電子商務(wù)、物流、金融、保險(xiǎn)、代理等于一身的綜合性行業(yè)。四大巨頭除了提供快遞服務(wù)外，還提供包括庫存、運(yùn)輸、貨代及售后服務(wù)等多項(xiàng)物流業(yè)務(wù)。2003年初，F(xiàn)edEx已在中國實(shí)施全方位的經(jīng)營戰(zhàn)略。DHL也不甘落后，開始啟動(dòng)多元化發(fā)展計(jì)劃。相比之下，以中國郵政EMS、宅急送、申通快遞等領(lǐng)銜的我國快遞業(yè)日前還局限于點(diǎn)到點(diǎn)、戶對戶的單一快遞模式，尤其是眾多私營個(gè)體快遞公司，服務(wù)范圍更是狹窄，在很大程度上還充當(dāng)著“跑龍?zhí)住钡慕巧?。出現(xiàn)這種現(xiàn)象雖然與我國快遞企業(yè)的規(guī)模普遍偏小不無關(guān)系，但問題的癥結(jié)主要在于認(rèn)識(shí)上的差距。例如，長期以來，由于中國EMS在快遞市場上一直處于壟斷地位，從而養(yǎng)成了EMS“以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務(wù)的范圍，而是依靠傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)吃“老本”而裹足不前。3.2人員素質(zhì)的差距國際快遞公司早就認(rèn)識(shí)到，快遞業(yè)務(wù)作為終端物流服務(wù)，快遞人員要直接面對面地與客戶打交道，快遞人員綜合素質(zhì)的高低對企業(yè)開拓新客戶、鞏固老客戶無疑是至關(guān)重要的。DHL公司一直把提高快遞人員的素質(zhì)看得格外重要，每年對員工的培訓(xùn)投入都在成倍增加。UPS員工的培訓(xùn)從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規(guī)范。而國內(nèi)快遞企業(yè)甚至包括中國郵政在內(nèi)，在提高員工素質(zhì)方面重視不夠，投入較少，結(jié)果使得快遞人員的素質(zhì)普遍不高，而且參差不齊，嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象，削弱了客戶對企業(yè)的忠誠度。3.3快遞技術(shù)的差距四大快遞巨頭都無一例外地?fù)碛惺澜缫涣鞯目旒僮飨到y(tǒng)和客戶自動(dòng)化工具。例如，DHL在上海建成的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，采用了堪稱當(dāng)今世界最先進(jìn)的操作系統(tǒng)。由于貨機(jī)停機(jī)坪設(shè)在作業(yè)中心門口，貨物可以全部自動(dòng)分揀、直接裝載、就地上機(jī)，大大降低了貨機(jī)的等待時(shí)間，使貨運(yùn)周期縮短了近一半。另外，DHL還通過EDI技術(shù)系統(tǒng)與海關(guān)對接，使得進(jìn)口包裹、文件在航班落地前實(shí)現(xiàn)清關(guān)，出日貨件在飛機(jī)起飛前兩小時(shí)內(nèi)清關(guān)，大大縮短了清關(guān)和轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。由FedEx首創(chuàng)的無線監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，使在運(yùn)送途中的文件和包裹也納入了全球監(jiān)控范圍，從而大大提高了貨物的安全性、準(zhǔn)確性和靈活性。我國快遞企業(yè)在快遞技術(shù)的應(yīng)用上可謂異常落后。以中國EMS為例，雖然在2002年中國郵政斥巨資對其網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了全面的升級(jí)和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了對在途包裹的跟蹤，但對郵件的監(jiān)控程度仍比較差(可對國內(nèi)318個(gè)城市的包裹建設(shè)了跟蹤查詢網(wǎng)絡(luò)。但國際快遞業(yè)務(wù)只能對寄往卡哈拉協(xié)作國家的快遞郵件進(jìn)行跟蹤和查詢)。有些地方還經(jīng)常出現(xiàn)投遞延誤、查詢答復(fù)不及時(shí)、甚至發(fā)生郵件丟失現(xiàn)象等問題，結(jié)果引起客戶不滿，嚴(yán)重影響了服務(wù)質(zhì)量。3.4定價(jià)戰(zhàn)略的差距為了爭奪更多的客戶資源和堅(jiān)持以客戶為中心的原則，國際快遞巨頭都采取低價(jià)競爭的定價(jià)戰(zhàn)略。資料顯示：四大快遞巨頭的國際快遞價(jià)格普遍低于中國EMS的10%15%左右。國際快遞公司的低價(jià)競爭優(yōu)勢在實(shí)戰(zhàn)中收到了很好的效果，為他們爭得了大量的客戶，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)量和市場占有率。國際快遞巨頭采取低價(jià)競爭優(yōu)勢并長期維持低價(jià)水平，主要原因在于他們擁有雄厚的競爭實(shí)力和正確的市場發(fā)展戰(zhàn)略。相比之下，我國快遞企業(yè)由于受資金較少、規(guī)模較小、技術(shù)和管理水平不高等因素的限制，定價(jià)戰(zhàn)略不太靈活，在價(jià)格競爭中處于被動(dòng)的地位。如中國郵政EMS，由于體制的原因，EMS一直缺乏價(jià)格調(diào)整的自主性。因?yàn)橹袊鳨MS的價(jià)格是與萬國郵聯(lián)成員國協(xié)調(diào)而成的，任何價(jià)格的調(diào)整都要與成員國協(xié)商而定，程序相當(dāng)復(fù)雜；另一方面，長期以來EMS一直背負(fù)著整個(gè)郵政虧損的包袱，缺少降價(jià)的空間和實(shí)力。3.5網(wǎng)絡(luò)覆蓋效率的差距國際快遞巨頭不僅重視在中國的快遞網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而且善于通過全球通訊技術(shù)將中國的快遞網(wǎng)絡(luò)納入其全球網(wǎng)絡(luò)管理范圍之內(nèi)。對國際快遞巨頭來說，中國國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)是他們所必須建設(shè)和不斷完善的。因此，從進(jìn)入中國市場到今天，國際快遞公司一直致力于在中國的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。在我國快遞市場還沒有完全開放的情況下，他們首先選擇與中外運(yùn)集團(tuán)合資的形式，利用中外運(yùn)的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，加上自身的優(yōu)勢資源與中國EMS展開競爭。其次，作為國際快遞業(yè)務(wù)，他們把市場定位在業(yè)務(wù)量最為密集的地區(qū)，即外商集中的沿海和中心城市，從而提高了業(yè)務(wù)收益率，避免了不必要的損耗和成本。此外，利用其在全球范圍樹立起來的良好品牌形象，網(wǎng)絡(luò)全球客戶，也是跨國快遞公司在中國市場取勝的重要戰(zhàn)略之一。近年來，四大快遞巨頭的分公司和代理點(diǎn)已開始從沿海伸向內(nèi)地，從一級(jí)城市向二級(jí)城市擴(kuò)展，他們與合作伙伴合作建立起來的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)可以到達(dá)全國1 000多個(gè)城市。出于技術(shù)落后和管理落后等原因，包括EMS在內(nèi)的大多快遞企業(yè)并沒有利用好本土企業(yè)所獨(dú)有的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，不能把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與提高客戶服務(wù)水平結(jié)合起來，結(jié)果不僅造成維持現(xiàn)有快遞網(wǎng)絡(luò)的成本較高，而且由于信息不暢以至對客戶的需求變化不能快速反應(yīng)，所提供的服務(wù)自然也難以令客戶滿意，客戶流失也就難以避免了。五、國內(nèi)業(yè)者的應(yīng)對策略4.1郵政EMS應(yīng)對策略4.1.1改變經(jīng)營理念這是郵政改革后中國郵政亟須實(shí)現(xiàn)的一大轉(zhuǎn)變。政企分開后，中國郵政應(yīng)該真正開始思考自己的生存途徑，進(jìn)行真正的企業(yè)化運(yùn)作。目前郵政業(yè)務(wù)上的變化似乎也顯示出，郵政已經(jīng)開始富有“進(jìn)取心”和危機(jī)意識(shí)通過市場定位來決定自己的服務(wù)形式，跟著市場需求走。4.1.2加大科技投入，提升基礎(chǔ)平臺(tái)經(jīng)過科技平臺(tái)的改進(jìn)，目前的EMS用戶只要撥打本地11185郵政客戶服務(wù)電話或登錄中國郵政EMS網(wǎng)站，就可了解和查詢EMS承諾服務(wù)郵件的全程時(shí)限詳情和交寄郵件的信息。通過對運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)、信息跟蹤及IT系統(tǒng)的整合，已經(jīng)基本上打造了一個(gè)能提供全新服務(wù)、推動(dòng)客戶滿意度再上新臺(tái)階的一體化網(wǎng)絡(luò)10。4.1.3EMS產(chǎn)品多樣化隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，日趨細(xì)分化的市場和個(gè)性化的生活方式，卻使得每個(gè)客戶雖然在使用著EMS這一相同的產(chǎn)品，其需求卻顯得大不相同。當(dāng)前使用EMS的客戶，需求可以大致分為以下四種：一是絕對要求迅速，絕對要求安全。例如：緊急的商業(yè)合同、公文、機(jī)票和客戶急需使用的物品等。二是相對要求迅速，絕對要求安全。例如：高校錄取通知書、法院傳票、樓盤入住和繳費(fèi)通知、大使館的簽證以及部分郵寄的身份證和戶口簿等。三是相對要求迅速。這類需求主要表現(xiàn)在投送時(shí)間在36天內(nèi)的郵件上，主要原因是客戶使用掛號(hào)和快遞包裹等服務(wù)，均不能保證郵件百分之百按時(shí)到達(dá)，所以客戶會(huì)選擇特快專遞服務(wù)。四是怕?lián)p壞須輕拿輕放的物品。郵政EMS可以根據(jù)上述不同類型的客戶需求進(jìn)行多樣化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以拓寬自己的市場和客戶群。4.2民營快遞應(yīng)對戰(zhàn)略分析在郵政法第八次修改稿中，雖然將信件重量從350克以下由郵政專營改為“150克以下信件寄送由郵政專營”，但本質(zhì)并沒有改變，目前快遞的業(yè)務(wù)多以商業(yè)信函為主，而這些信函大多只有3050克重。150克的門檻，仍然足以殺死絕大部分民營快遞企業(yè)。民營企業(yè)的弱勢不僅僅在郵政法的限制這一方面，在航空配載上，實(shí)行郵政包裹確保和優(yōu)先，而民營快遞的包裹不能得以保證，這就讓競爭不在一條起跑線上。所以說民營快遞面臨的尷尬是經(jīng)營國際快件合法，經(jīng)營國內(nèi)快件不合法。目前國際巨頭已在我國實(shí)施國內(nèi)快遞服務(wù)，這讓民營快遞又多了個(gè)強(qiáng)大的競爭對手。此外，銀行融資很難、快遞保險(xiǎn)