朗訊培訓為了變化而學習.DOC

* 海量免費資料盡在此朗訊培訓為了變化而學習朗訊對培訓的認識是：IT公司最大的特色是變化很快，想要非常穩(wěn)定很難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷給員工作培訓，給他們增長才能，只有這樣才能保持持久的競爭力。員工對變化應該有準備，有管理，這叫管理變化。新員工培訓剛剛進入朗訊公司的新員工培訓時間只有兩天，培訓的最大一個目的是向員工傳遞GROWS行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化行為的要求。熟悉離真正領悟還有很大的距離，朗訊公司非常重視對員工理念的培訓。另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計劃，還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個月以后，新員工就要開始制定一個發(fā)展目標，這個目標由員工和主管一起做。經(jīng)理能力特快專遞隨著朗訊本地化進程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓本地經(jīng)理是朗訊人力資源部的一項重要工作。朗訊的經(jīng)理培訓分三個層面。一是任何經(jīng)理都參加的培訓，這樣的課程主要是講業(yè)務和行政部門的運作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務流程非常了解，因為對每個部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。第二種培訓是針對潛在的管理者進行的管理技能和管理知識的培訓，朗訊稱之為EmergeManagerSystem（EMS）。EMS課程里有許多管理知識，主要注重在業(yè)務運作方面，給即將擔當重任的經(jīng)理進行基本的業(yè)務知識和能力的培訓。朗訊培訓的特色之一就是演講，培訓中經(jīng)常安排一些小組演講的機會。這些初級經(jīng)理每參加一個培訓，朗訊最后就會安排一個小組聽演講，公司高級別的管理人員會做評委，告訴這些即將擔任更重要職務的經(jīng)理們，演講的哪些地方是好的，哪些地方需要提高。培訓結(jié)束之后會有一個跟蹤的過程，看他們是否能夠?qū)W以致用。開培訓課之前給這些人做個人行為測試，半年后朗訊再看他們培訓后一段時間的工作表現(xiàn)。第三種內(nèi)容是給中高層經(jīng)理的培訓，朗訊正在加強力度。一般來說一名管理者的培訓時間會有18天左右，分散在每個月里進行。關心自己的培訓每年年初員工制定下一年度目標計劃時，除制定業(yè)務發(fā)展目標外，還專門制定個人發(fā)展計劃，這個計劃是員工和主管針對員工現(xiàn)有能力，根據(jù)未來業(yè)務需求及員工將來發(fā)展目標一起制定的，每個員工每年會根據(jù)自己現(xiàn)有業(yè)務，看出自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求制定自己的培訓方案，朗訊人稱此為Careerplan。培訓力量精裝上陣朗訊在當?shù)氐呐嘤柸藛T編制較少，沒有專職的培訓人員，培訓會得到總部培訓中心的支持，同時朗訊公司積極與本地顧問公司合作，使某些課程本土化，更適合本地員工的需求。將員工的技術培訓下放到各個業(yè)務部門，業(yè)務部門針對工作的需要制定員工的技術培訓，技術部門有優(yōu)勢明察技術發(fā)展動向，能采取快速行動對員工進行技術更新以適應變化的市場需要。每年朗訊對員工的培訓基本要求不少于40小時，許多會多于40小時。朗訊的培訓是配合公司發(fā)展策略針對業(yè)務部門要求來組織的，朗訊培訓部與業(yè)務部門的合作比較密切，能及時洞察業(yè)務部門的需求，對需求會很快作出反應，它把自己定位在要成為業(yè)務部門的合作伙伴，不僅是簡單的服務。人力資源部和各個業(yè)務部門聯(lián)系非常緊密。管教一體朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些培訓，請海外更高職務的經(jīng)理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內(nèi)的培訓公司，也是朗訊利用的力量。我們自己沒有專職培訓師，朗訊有一個理念是leadingbyteaching，指做領導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。目前人力資源部總監(jiān)李劍波是一門個人修養(yǎng)課程成功人士的七大習慣（sevenhabbits）的認證專業(yè)教師。在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術方面的講師。有些參加在美國培訓的經(jīng)理，都是兼職的技術講師，目前在朗訊有89位。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓的比例大約是各占50，并且認為使用本地培訓商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓需求。人力資源部經(jīng)理孫賀影到朗訊后就做過多種培訓，例如他到美國參加DDI行為面試培訓，到香港參加香港工資協(xié)會的基本工資的管理培訓，掌握了培訓評估的技能，而且是DDI面試員工方面的專家，具有資格認證的面試講師。朗訊認為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進行的教學，改成針對實際情況的教學，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如最近孫賀影就對培訓進行了一項嘗試，從需要培訓的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓選幾個培訓商來預講競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如跨部門的總監(jiān)形成小組，通過開會來找出培訓的需求和目的，然后再跟課程供應商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。改變員工觀念的培訓比較多一點，一個人有足夠的技能，如果想有新的突破點，必須從觀念上有突破。觀念不改變，技能上不去。所以我們經(jīng)常會搞一些新的培訓。孫賀影經(jīng)常考慮培訓的變化。注重內(nèi)部培養(yǎng)注重人才的內(nèi)部培養(yǎng)和使用是朗訊公司的一個特色，許多剛剛進入公司的員工，在某些方面的技能有差距，在內(nèi)部經(jīng)過培訓后，可能會給他一些鍛煉的機會，因為在實際工作中會更鍛煉人。像貝爾實驗室有一些專門針對工程師的培訓，員工將自己的發(fā)展方向與公司的某種需求結(jié)合，公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才，有時候出現(xiàn)職位空缺，就會在內(nèi)部網(wǎng)上廣播，員工都能根據(jù)技能申請。朗訊希望經(jīng)理人員有跨部門工作的經(jīng)驗，為此公司會創(chuàng)造一些條件讓管理人員有機會做不同的工作。人力資源部會對這種需求做崗位調(diào)整，幾個關鍵的工作崗位經(jīng)常輪換。內(nèi)部職業(yè)發(fā)展空間許多員工的發(fā)展目標在工作中逐步清晰起來，然后公司會給他們一些培訓的機會，朗訊認為有義務支持員工的發(fā)展。在朗訊有一名清華大學英語專業(yè)的學生，來朗訊后先做秘書，一年后她對銷售支持有興趣，然后開始做銷售支持。后來她又繼續(xù)學習財務知識，取得了加拿大會計師認證，現(xiàn)在在朗訊做財務經(jīng)理。朗訊公司內(nèi)部有較大的職業(yè)變遷空間。朗訊人力資源部經(jīng)理孫賀影經(jīng)常