人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃 簡答 1 組織結構的類型及特點 優(yōu)缺點 P3 P5 2 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 P11 3 工作崗位分析的內容及作用 P13 4 編制費用預算的基本程序和要求 分析 1 改進工作崗位設計的內容 P14 2 人力資源供大于求和求大于供時的對策 P34 P35 案例 某電子產品公司的組織結構及各部門數見下圖 總經理直接負責財務部和辦公室的工 作 并直接管理家電 電信及機械控制產品等 3 個部門的生產工作 下設副總經理 2 名 其中 1 名副總經理負責企業(yè)的行政部 人力資源部的工作 另一副總經理負責研發(fā)部 銷 售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大 高層管理者日益感到現行的組織 結構的制約 許多新的問題開始顯露 如產品無法滿足客戶的需要 產品銷售出現了下滑 趨勢 管理人員人浮于事的現象比較嚴重 各部門之間 尤其是生產部門與職能部門之間 的矛盾與沖突時有發(fā)生 在管理咨詢專家的建議下 企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組 織結構進行調整和變革 以達到提高管理效率 增強企業(yè)競爭能力的目的 1 請描述原有組織結構的主要問題 2 該公司組織結構應該如何進行調整 答 1 原有組織結構的主要問題 1 三個高層管理者的分權不當 由總經理直接領導三個產品部 下屬部門較難與副總經 理下屬管理部門協調 而總經理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題 而副總經理下屬管理 機構缺乏彈性 應變也不靈活 難以適應市場環(huán)境的變化 2 權力過于集中于上層職能部門 各生產部門缺乏必要的生產及經營的自主權 3 產品設計 銷售與生產由職能部門和生產部門分別完成任務 缺乏生產經營的連貫性 很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產品并有效地進行生產與銷售 4 職能部門機構與人員過于臃腫 非生產性人員占職工總人數的比重過大 容易造成人 浮于事 企業(yè)管理費用增加 影響生產正常進行 2 1 權力下放 在原有的三個產品部的基礎上 按產品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事 業(yè)部 使他們能擁有經營管理的自主權 實行獨立核算 自負盈虧 并根據經營需要設置 相應的職能部門 而總公司高層管理者主要負責重大問題的決策 并通過利潤指標對各事 業(yè)部進行控制 2 精簡總部機構 將某些職能及相關人員轉移到各事業(yè)部中 各事業(yè)部可根據自己的產 品及市場特點 設置產品研發(fā) 制造及銷售部門 3 各事業(yè)部高度專業(yè)化經營 明確規(guī)定責任與權限 下面關于組織結構設計的描述 請找出五處錯誤 企業(yè)的組織結構是組織機構的外在表現形式 組織結構設計必須考慮到影響和制約組 織結構的因素 并與之相互協調和銜接 當企業(yè)在起步階段時 其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模 因此需 要系統 完整的組織結構來保證企業(yè)規(guī)模動作 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變 有較大的不確 定性 就要求把管理權較多地集中在企業(yè)領導手中 以增強企業(yè)決策的一致性 如果企業(yè)面臨 的環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則可以較多地下放管理權 以提高組織成員的積極性 從技術的穩(wěn) 定性角度看 對于較少變革 比較穩(wěn)定的技術 適宜采用扁平化組織結構形態(tài) 指出五處錯誤 1 組織機構是組織結構的外在表現 2 當企業(yè)戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模時 不需要系統的 完整的組織結構 3 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變 有較大的不確定性 在劃分權力時要給中下層管理人員較多 的經營決策權和隨機處理權 4 如果企業(yè)面臨環(huán)境是穩(wěn)定的 可把握的 則把管理權較多地集中在企業(yè)領導手中 5 從技術的穩(wěn)定性看 對于較少變革 比較穩(wěn)定的技術 適宜采用機械式組織結構 下面關于人力資源規(guī)劃的描述 請找出五處錯誤 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數量的需求預測 人 力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合 是企業(yè)規(guī)劃中起決定作用的規(guī)劃 企業(yè)長期的人力 資源規(guī)劃一般要三年以上 人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預測的一種非常有效的方 法 集體預測方法又稱德爾菲預測技術 是專家面對面進行討論的方法 在所有的需求預測方 法中轉換比例法是最復雜同時也是最精確的一種方法 指出五處錯誤 1 企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅是對人力資源數量的預測 還包括各種人力資源計劃 2 企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為 5 年以上 3 馬爾可夫法是人員供給預測的一種方法 4 集體預測方法在進行預測時專家并不見面 一般是用匿名問卷的形式 5 計算機模擬法是所有的需求預測方法中最復雜也是最精確的方法 第二章 招聘與配置 簡答 1 工作分析目標和測重點 P50 2 工作說明書內容 P52 3 獵頭公司的工作程序及合作注意事項 P59 PP64 圖表分析 4 離職面談的內容和技巧 圖表分析 組織人力資源配置狀況分析 P44 P47 分析 招聘策略及應變方案 P57 P73 案例 劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本 科生 他在大學四年中表現突出 不僅學習成績名列前茅 而且在社會活動 學術方面都 很優(yōu)秀 還曾擔任過院學生會主席和校企業(yè)管理協會會長 獲得過市級和校級的兩個學術 大賽的一等獎 到了分配時節(jié) 老師和同學普遍認為他們能找到一個比較理想的單位 有一天 來了一個不錯的單位到學院要人 劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷 經 過簡歷篩選 他進入了面試 面試的時候 考官問了幾個涉及人力資源管理的問題 這絲 毫難不倒這位高才生 他滔滔不絕地給出了圓滿的回答 隨后 他看了三位主考官一眼 發(fā)覺他們的表情有些奇怪 他們一定是對我的回答感到震驚吧 劉杰心理很得意 但是在 第二天筆試的名單上 劉杰卻沒有發(fā)現自己的名字 而那些他認為比他要弱得多的學生卻 榜上有名 最后該單位選定了一個條件很一般的學生 后來他連續(xù)遇到類似的情況 不是 在簡歷篩選階段被淘汰 就是過不了面試關 最后那些單位選走的人都很一般 在劉杰看 來 他們都不如自己優(yōu)秀 劉杰真地困惑了 我不比別人差啊 為什么呢 他跑去問一 個老師 原因在于你太優(yōu)秀 老師說道 沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯 碗 劉杰恍然大悟 于是他將自己的簡歷做了一番修改 刪去了幾項榮譽和自己擔任的一 些職務 并在面試的時候 故意答錯一些問題 三天后 他就順利地被一大型公司錄用了 現實中 許多公司的招聘人員在招聘的時候都不太愿意選擇那些太優(yōu)秀的人 他 們寧愿選擇比自己差一些的人 事情很簡單 他們害怕那些優(yōu)秀的人才招進來之后同自己 搶飯碗 因此 他們在選擇應聘者的時候 往往以自己為標準進行衡量 結果人越招越差 越差越招 而企業(yè)沒有了良好的人力資源支持 也就必然走向衰亡 1 請分析這種問題及現象出現的原因是什么 2 如果你是這家公司的人力資源主管 你如何解決以上問題 一 造成這種現象的原因 一 造成這種現象的原因 1 直接原因可以歸結為利益沖突 直接原因可以歸結為利益沖突 2 造成這種現象的根本原因是 沒有良好的機制使個人的利益同企業(yè)的利益一致 造成這種現象的根本原因是 沒有良好的機制使個人的利益同企業(yè)的利益一致 二 解決方案 二 解決方案 1 建立牽引機制 在新招募人員的最終績效考核結果上 至少應包括以下兩條指標 建立牽引機制 在新招募人員的最終績效考核結果上 至少應包括以下兩條指標 1 勝任本職的程度 分別以從 勝任本職的程度 分別以從 1 至至 5 的分數進行打分 的分數進行打分 2 優(yōu)秀水準 在可比人群中的優(yōu)秀水平 優(yōu)秀水準 在可比人群中的優(yōu)秀水平 結合這些新進人員的考核結果 擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標 結合這些新進人員的考核結果 擬定對招聘人員和招聘部門的考核指標 1 新進人員勝任率 新進人員勝任率 2 新進人員優(yōu)秀水準 新進人員優(yōu)秀水準 3 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 與晉升 薪資福利等方面掛鉤 2 建立推動機制 建立推動機制 1 建立投訴通道 建立投訴通道 2 建立材料保留制度 建立材料保留制度 3 招聘流程的標準化建設 招聘流程的標準化建設 4 招聘文化標準化 招聘文化標準化 5 流程作業(yè)方式標準化 流程作業(yè)方式標準化一家做市場策劃的合資咨詢公司招聘高層管理人員 9 名優(yōu)秀應 聘者經過初試 從上百人中脫穎而出 闖進了由公司老總親自把關的復試 老總看過這 9 個人的詳細資料和初試成績后 相當滿意 然而 此次招聘只能錄取 3 個人 所以 老總 給大家出了最后一道試題 老總把這 9 個人隨機分為甲乙丙三組 指定甲組的 3 人去調查本市嬰兒用品市場 乙組的 3 個人調查婦女用品市場 丙組的 3 個人調查老年人用品市場 老總解釋說 我們 錄取大家是來搞市場研發(fā)的 所以 你們必須對市場有敏銳的觀察力 讓大家調查這些行 業(yè) 是想看看大家對一個新行業(yè)的感應能力 每個小組的成員務必全力以赴 臨走的時候 老總補充道 為避免大家盲目開展調查 我已經叫秘書準備了一份相關行業(yè)的資料 走的 時候自己到秘書那里去取 兩天后 9 個人都把自己的市場分析報告送到了老總 那里 老總看完后 站起身來 走向丙組的 3 個人 分別與之一一握手 并祝賀道 恭喜 3 位 你們已經被本公司錄取了 面對大家疑惑不解的表情 老總不緊不慢地說 請大家打開那天我叫秘書給你們的資料 互相看看 原來 每個人得到的資料都不一樣 甲組的三人得到的分別是本市嬰兒用品市場過去 現在和將來的分析 其他兩組的也類似 老總說 丙組的 3 個人很聰明 互相借用了對方的資料 補全了自己的分析報告 而甲乙 兩組的 6 個人卻各自行事 互不聯系 自己做自己的 使得報告內容很片面 問題 1 除了個人能力外 公司在招聘中還應注意什么問題 2 公司應該采取什么措施來提高員工 如甲乙兩組 的這種意識 改錯題 企業(yè)招聘是人力資源部門的主要工作之一 由于崗位類型的不同 招聘的來源與方法不同 一般來說在招聘辦公室員工時 大都采用外部招聘的方法 其次采用員工推薦 內部招聘 職業(yè)介紹所等招聘徑 與辦公室工作性質相似的崗位普遍采用的是外部招聘的方法 而單 位經理或主管等崗位的首選途徑是外部招聘 這是符合單位的實際情況的 因為從外部招 聘來的員工相對于內部招聘來的員工而言 有利于招到高素質人員 更能激勵現有員工 而對于服務類 銷售類和人力資源管理類的崗位 首先是采用內部招聘的方法 其次是從 社會招聘 請指出上述中存在的 5 處錯誤 1 錄用人選的最后決定不是人力資源部而是用人部門 2 單位在招辦公室等類似崗位的人員一般用內部提升的方法 3 單位經理和主管的首選途徑也是內部招聘 4 外部招聘不利于激勵現有員工 5 人力資源管理的崗位與辦公室崗位相近 也適合內部招聘 第三章 培訓與開發(fā) 重點內容 簡答 1 如何制訂員工發(fā)展規(guī)劃 P89 2 年度培訓計劃的內容及步驟 3 各類培訓方法的優(yōu)缺點 P104 112 4 遴選培訓供應商應考慮的有關問題 P120 5 培訓評估報告的內容 P136 分析 1 分析企業(yè)對不同人員所采用的培訓方法是否適合 2 分析企業(yè)的培訓存在什么問題及措施 第三章培訓與開發(fā)改錯題 下面是對結果評估的一段描述 結果評估的目標可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變 這種評估 是由培訓師來進行的 在短期內就能有結果 常見的評估方法有角色扮演 360 度反評價 等等 評估的目的是為了衡量學員對培訓內容的吸收和掌握程度 請指出錯誤的地方 并予以改正 1 結果評估不是對行為方式進行評估 2 結果評估是由學員的單位主管來進行 3 結果評估很難在短期內有結果 4 角色扮演不是結果評估的評估方法 5 結果評估是為了衡量培訓給公司帶來的影響 改錯題 培訓是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項工作 企業(yè)在設立培訓項目之前 要進行費用預算 培訓之后要進行培訓的需求分析 企業(yè)中做培訓的師資可以來自外部也 可以來自內部 但內部的師資一般來說成本較高 培訓中選擇什么樣的培訓方法完全取決 于培訓對象的類型 如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力 可以選用無領導小組討論法 頭腦 風暴法等 若為了讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理 可采用敏感訓練法 請指出錯誤的地方 并予以改正 1 培訓的需求分析在培訓項目開始之前而不是之后 2 外聘師資比內部師資的成本要高 3 培訓方法的選擇因素除了培訓對象的類型 還和企業(yè)的財務狀況 預期達到的培訓 目標等很多因素有關 4 無領導小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法 5 讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理的方法 可采用 MTP 法而不是能采用敏 感性訓練法 第四章 績效管理 簡答 1 如何提高考評的準確性和公正性 P144 2 對考評者進行培訓 從哪些方面來做 P151 3 關鍵事件法 行為錨定等級評定法 行為觀察量表法的優(yōu)缺點 P159 162 4 績效診斷的內容是什么 分析 1 某企業(yè)在對人員進行考評時存在什么問題 2 如何做好績效面談工作 圖表分析 影響員工績效的因素 改錯題 從企業(yè)的一般情況來看 績效管理的參與者涉及以下五類人員 考評者 被考評者 本人 被考評者的同事 被考評者的下級和企業(yè)外部人員 例如 在一項對操作工人的考 評中 為了了解員工績效提高的程度 應該以員工的同事作為信息的主要來源 以他們?yōu)?主進行考評評價 如果考評目的是為了培訓和開發(fā)人才 通過考評發(fā)現員工需要彌補的技 能缺陷 那么就應該進行上級考評 如企業(yè)專業(yè)技術人員的績效考評 應該以主管獨立完 成考評 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個人的素養(yǎng)較好 同事之間的人際關系融洽 彼 此之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評為主與同事考評為 輔的方法 對教師工作和教學效果的考評 應該以專家考評為主 請指出上述描述中存在的五外錯誤 并予以改正 1 在一項對操作工人的考評中 為了了解員工績效提高的程度 應以該員工的直接主 管作為信息的主要來源 以他們?yōu)橹鬟M行考評評價 因為這些人最熟悉員工的工作 情況 并能作出比較符合實際的判斷 2 如果考評目的是為了培訓和開發(fā)人才 通過考評發(fā)現員工需要彌補的技能缺陷 那 么就應該在上級考評的同時 進行自我考評和同事考評 3 企業(yè)專業(yè)技術人員的績效考評 如果以主管獨立完成考評 由于他們對下屬具體的 技術性工作的內容不夠熟悉 難以保證判斷和評價的準確性和客觀公正性 企業(yè)應 該召開由主管主持的 由被考評者即專業(yè)人員自己 下級 有關的同事 以及其他 相關人員參與績考評會議 圍繞技術績效的核心問題一起進行討論 以求獲得滿意 的考評結果 4 如果企業(yè)的人文環(huán)境良好 員工個人的素養(yǎng)較高 同事之間的人際關系融洽 彼此 之間高度信任 在同事之間工作接觸較頻繁等條件下 采用自我考評與同事考評相 結合 以上級主管考評為輔的方法 5 對教師工作和教學效果的考評 如果沒有下級考評人員 所執(zhí)教的學員 參加革命 的話 不可能得到對教師更準確 更全面的評判 案例 2 華佳公司是一家零售商店 男裝部經理趙先生是個 20 來歲的年輕人 其手下有 7 名雇員 即 3 名全日制雇員和 4 名在商店打散工的當地大學生 除了 2 名大學生小李和小 章之外 這些雇員們都已在商店工作了好幾年 過去 該部門的雇員按工作時間拿工資 盡管每名銷售員都要各自保留每周的銷售額紀錄 但公司管理層所強調的是員工之間的團 結合作 要為顧客營造一種愉快的氣氛 該部門的各項職責都由雇員共同承擔 雇員們甚 至輪流處理顧客問題 一天晚上 趙先生從電視里看到一個有關企業(yè)薪酬制度的專題節(jié)目 節(jié)目中的薪酬 顧問提出 報酬應與員工的產量直接聯系起來 這樣才能產生最高的生產力 趙先生深受 啟發(fā) 他說服主管經理 如果該部門的員工能夠按自己銷售額的多少獲取報酬 那么部門 的銷售額將會上升 除了物質獎勵之外 趙先生認為營造一種友好的競爭氣氛可以刺激銷 售 因此 薪酬制度被改革為傭金制 即每名雇員將獲得總銷售額的 10 作為報酬 新的薪酬制度實行不久 部門的氣氛發(fā)生了變化 雇員們不再彼此合作 而是爭 先恐后地去拉容易對付的顧客 不理睬那些不易應付的人 所有雇員都避開那些不能直接 增加自己銷售額的工作 例如 貼價格標簽等項工作 這類工作往往被指派給資歷較淺的 雇員 另外 公司允許資歷較深的雇員優(yōu)先選擇工作時間 因此他們就選擇那些銷售較旺 的時間 把銷售較差的時間留給其他雇員 以前雇員之間的友好關系惡化了 該部門的氣 氛日益緊張 除此之外 顧客們也開始對服務進行投訴 盡管有些雇員的銷售額大有增長 總銷售額卻沒有明顯提高 小李和小章現在的薪酬比以前的水平大為降低 他們找趙先生談論這個問題 趙先 生認為他們必須提高自己的銷售能力 應該多觀察那些資歷深的銷售員是如何成功進行銷 售的 趙先生還說 如果年輕銷售人員的銷售額能與經驗豐富的銷售人員同樣獲得顯著增 長 那么新制度的目的也就達到了 請回答 1 為什么這種薪酬制度沒有成功 3 針對本部門目前所存在的問題 你認為應采取何種措施才能解決 為什么 1 這種新的薪酬制度考慮不夠全面 如員工工作年限 企業(yè)文化 已有薪酬的模式向新 模式的 或不能直接同薪酬掛鉤的工作如何計酬等 2 可采取組合薪酬結構 將薪酬分成幾個組合部分 體現銷售的績效工資 按銷售額的百分比 體現工齡的工齡工資 依據工作年限 體現處理客戶投訴 貼標簽等的崗位工資 體現學歷 銷售技能的基礎工資 佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè) 近年來 該公司的經濟效 益迅速提高 財務實力明顯增強 但由于領導層重視生產輕視管理 使公司各項管理的基 礎工作十分薄弱 規(guī)章制度也不夠健全完善 特別是人力資源管理方面 絕大部分員工對 公司目前的薪資制度怨聲載道 嚴重地影響了公司生產經營活動的正常進行 為此公司董 事會決定對員工的薪資制度進行一次全面調整 該公司目前一般員工實行的是技術等級工 資制度 采用計時工資加獎金 按月支付 的計酬方式 而管理人員實行的是職務等級工 資制度 按職務高低支付工資 每個季度按照對各個部門的績效考評結果 支付一定數額 的季度獎金 其獎金水平不得超過一般員工水平的 30 圖一 圖二 圖三是一家管理咨 詢公司對該公司員工薪資滿意度調查結果的分析圖 回答 1 說明三類人員薪資結構存在的問題是什么 2 針對三類人員的薪資管理存在的問題如何進行整體性的調整 第五章 薪酬福利管理 簡答 1 崗位評價方法比較表 P179 2 薪酬調查的工作程序 滿意度調查的工作程序 P181 P187 3 如何制訂薪酬計劃 P191 4 補充養(yǎng)老保險設計的程序 分析 不同等級 不同崗位人員的薪酬結構 級差 浮動幅度制度是否合理 圖表分析 薪酬滿意度調查的分析及結構合理性分析 第六章 勞動關系管理 重點內容 簡答 集體合同的內容 概念 特征 程序 內容 P223 P226 分析 單位解除合同的補償金 解除勞動合同的合法性 勞動爭議處理的程序 如何做好員工溝通 勞動爭議的預防措施 分析題 今年 A 公司對所有職能部門實施了績效管理制度 強調了對員工績效的量化考核 并根據績效評估的結果 對原有的薪酬結構進行了調整 將績效考核結果與浮動工資直接 掛鉤 此外 在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制 即連續(xù)三個季度部門排名在最 后三名的員工 將被辭退 A 公司每年都會進行員工滿意度調查 以便為改進管理工作提 供依據 本次的滿意度問卷采用的是 5 分等級評分 調查的維度分別是 工作認可度 工 作報酬 培訓與發(fā)展 工作環(huán)境 工作關系 安全感和信息溝通等 7 個方面的內容 調查 對象為公司全體員工 今年與去年的調查結果如下頁圖示 1 請回答以下問題 1