蘋果公司案例分析.doc

WAY TO GO 蘋果為什么這么“甜”如果要問誰是今天全球商界最為耀眼的明星，答案非蘋果莫屬。由蘋果公司一月末公布的本年度第一份財務報表顯示，在2009年第一財務季度(截至去年12月27日)，蘋果凈利潤為16.1億美元，每股收益1.78美元，營業(yè)收入為101.7億美元。與上財年同期相比，其季度凈利潤和營業(yè)收入分別增長約2%和6%。這些指標都創(chuàng)下了該公司歷史同期最高紀錄。令人咂舌的強勢業(yè)績之外，我們隨便翻看幾個世界頂級排行榜，便可領略蘋果的“耀眼”程度：在商業(yè)周刊50強排行榜上，蘋果連續(xù)多年名列榜首；而于最近一期公布的“十大最具創(chuàng)新性公司”排行榜上又力壓谷歌、沃爾瑪?shù)扔聤Z第一。當IPOD已經將曾經輝煌的WALKMAN所占有的音樂播放器市場蠶食殆盡，當IPHONE已經突出索愛、諾基亞、黑莓等重重包圍捕獲全球手機達人芳心，當MAC經歷二十年浮沉起落卻依然在當下的PC市場上占有其穩(wěn)定且重要的地位。我們不禁要問：在金融危機的大背景下，諸如索尼、諾基亞、IBM等業(yè)界對手紛紛趨于黯淡的時候，為何蘋果卻能始終保持它所本有的光澤而將這么一段商業(yè)傳奇愈演愈烈？ 接下來，我們的案例分析將通過以下6個部分進行講述分析蘋果成功為什么？（1） 企業(yè)概況（2） 企業(yè)文化精解（3） 深層解析“三次危機”蘋果公司三項關鍵性產品（4） “多點合一”解析蘋果成功之道（5） 蘋果中國-對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議（6） 結語一企業(yè)概況蘋果公司（Apple Inc.），原稱蘋果電腦公司，由斯蒂夫.喬布斯、斯蒂夫.沃茲尼亞克和Ron Wayn在1976年4月1日創(chuàng)立。其總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，內核業(yè)務是電子技術產品，目前全球計算機市場占有率為7.96%。蘋果的Apple II于70年代為計算機產業(yè)開創(chuàng)了個人電腦新時代，其后革命性的Macintosh接力于80年代持續(xù)發(fā)展。90年代后期發(fā)布的iMac G3宣布蘋果全面進入i時代。進入21世紀后驚世而出的iPod音樂播放器和iPhone智能手機將其推上了一個新的高度。二企業(yè)文化精解喬布斯和蘋果企業(yè)文化1.求知若渴，大智若愚蘋果CEO喬布斯用這樣的話為自己對創(chuàng)新的熱情下了定義。作為一個領導者，喬布斯早已將個人文化滲透到了企業(yè)文化之中。崇尚創(chuàng)新的他給予了蘋果近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新靈魂，從對技術創(chuàng)新的絕對信奉到對企業(yè)經營模式的不斷革新求變，喬布斯將他所一直秉持的戰(zhàn)略思想（采用高度聚焦的產品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷）真正貫徹于新的數(shù)字世界之中。而他近乎病態(tài)的完美主義也使得蘋果的創(chuàng)新有著另一個層面的含義，即科技的極致運用和嚴謹?shù)膽B(tài)度。每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種極端的品質、完美主義控制狂的標志，但這卻無法掩蓋蘋果多年來被公認為“全球最具創(chuàng)新精神公司”的光芒。喬布斯曾經用好奇心、直覺和義無反顧形容自己的生活，而這也正是蘋果企業(yè)文化的精髓所在。2.思變喬布斯用這樣類似的話激發(fā)公司內員工的熱情。推崇精英人才文化無疑是蘋果企業(yè)文化的創(chuàng)新靈魂的延伸。與對產品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和“簡”?！百|量始終比數(shù)量更重要”是他在人員任用上一貫堅持的信條。蘋果一直以來都是由一個頂尖的小團隊所組成，各個職位上也都是其最合適的人選，這就保證了各個環(huán)節(jié)始終能夠高效、準確的運轉，為創(chuàng)新提供了源源不斷的動力。喬布斯喜歡自己身體力行去做一些事，也承擔了公司內的許多責任，但在涉及到創(chuàng)新層面上的東西卻從來不干涉而是放任其發(fā)展。以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素。在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生，以用戶個人化引導產品和服務，以員工個人化來塑造了企業(yè)文化和創(chuàng)新能力。三 深層解析“三次危機”一. 第一次危機（19961998）（1） 危機根源由于企業(yè)高層喬布斯和斯卡利在技術研發(fā)和企業(yè)管理上的分歧越來越大，矛盾逐漸到達不可調和的地步。由于公司內部政變，喬布斯從蘋果完全辭職。隨著喬布斯的負氣出走，蘋果也失去了靈感的源泉，失去了創(chuàng)新的力量。為以后的大幅度虧損埋下了伏筆。蘋果的黃金時期定格在1995年，營業(yè)額110億6200萬美元，利潤4億2400萬美元。但在1996年，蘋果不是利潤下滑，而是干脆出現(xiàn)了8億4000萬的虧損。營業(yè)額和利潤持續(xù)下滑，在97年均創(chuàng)新低，特別是虧損達到創(chuàng)紀錄的10億4500萬美元，產品銷量也跌到歷史新低。圖二(2)Imac的橫空出世在喬布斯的帶領下蘋果于1998年8月15日推出了真正的劃時代蘋果產品：iMac。該機型適合家庭，集成了多種強大功能，能滿足家用電腦的各種需求，而且價格完全可以讓消費者接受。而且其操作系統(tǒng)OS8也同樣的出色和穩(wěn)定，其上的軟件保持向后兼容性。其新穎的外觀也是一次個人計算機革命，蘋果大大贏利。圖三（3）iMac振興市場原因的分析A概念應用的創(chuàng)新：在1998年蘋果總裁斯蒂夫喬布斯就將 whats not a computer (電腦不是什么)概念應用于設計iMac的過程。結果造就了軟糖iMac G3，臺燈iMac G4和像框iMac G5。B設計理念的創(chuàng)新人性化創(chuàng)新(1)從設計形態(tài)學看iMac是一件精美的藝術品它那一體化的整機好似半透明的玻璃魚，透過綠白色調的機身，可隱約看到內部的電路結構，奇特的半透明圓形鼠標令人愛不釋手。色彩用了亮麗的海藍色，大面積使用弧面造型，有一種無拘無束的令人震撼的美感，給電腦業(yè)和設計界帶來的影響是巨大的。圖四(2)從設計心理學角度看iMac滿足深層次的精神文化需求iMac是設計的人性化創(chuàng)新。iMac的設計，把一個新的復雜機器設計得像人類久違的伙伴那樣平易親切，又符合生產的要求。iMac的成功得益于她對人性的特別關注和對“產品語意學“的成功運用。iMac界面設計開創(chuàng)了軟件操作人性化的先河，減緩了人們內心對高科技技術的恐慌感。(3)對于新技術和新材料的強力推動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和IT技術的不斷成熟，導致數(shù)字化產品及其設計在不同層次和意義上更加廣泛的擴延，為實現(xiàn)更加人性化的設計提供了從內核到外層的廣泛平臺。未來的人性化設計將具有更加全面立體的內涵，它將超越我們過去所局限的人與物的關系認識，向時間、空間、生理感官和心理方向發(fā)展，同時，通過虛擬現(xiàn)實、互聯(lián)網(wǎng)絡等多種數(shù)字化的形式而擴延。第二次危機： (1)危機根源：互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000-2002：從1995年開始，IT技術突飛猛進。除了傳統(tǒng)的摩爾定律支配的電子產品升級，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的在通信方面的創(chuàng)新不斷，使我們的生活起了天翻地覆的變化。以此為契機帶動了一輪新的增長。然而2000年3月左右，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納指下跌了66.11%，大量中小企業(yè)蒸發(fā)，整個IT業(yè)都遇到了困難，尤其是與互聯(lián)網(wǎng)相關的公司；覆巢之下，蘋果也受到重創(chuàng)。2000-2002年三年的股價圖： 圖五（2）iPod橫空出世 (行銷組合-4p分析)(1)產品（product）iPod從初代起就有許多不錯的特性：5GB的容量，可以儲存1000首高質量歌曲；電力支持10小時播放，1小時可補充80%的電能；依靠Firewire可以在 10分鐘內上傳1000首歌曲，而USB需要5個小時；強大好用的iTunes管理、制作、刻錄自己的音樂庫。iPod的設計很自然，讓人感覺熟悉而又簡單，從而使人們忘記了它是被設計出來的。在推出第一個型號的iPod之蘋果后，蘋果公司又相繼推出了iPod Mini、iPod Shuffle、iPod Photo和更多的產品，為了打開有效的市場，蘋果還專為Windows用戶專門設計了一款iPod。(2)價格策略(price)-由高價到低價策略蘋果公司在傳統(tǒng)上都是針對高端市場，2005年1月，蘋果公司做出了向主流市場遷移的重大戰(zhàn)略轉移，推出了售價僅為99美元的iPod Shuffle。蘋果公司將iPod售價定于399美元，這個價格比較微妙，它讓人覺得不便宜，但又不能立刻放棄蘋果在價格和賣點上找到了黃金平衡點。事實上節(jié)日是iPod銷售的黃金期，在圣誕與新年假期的刺激下，蘋果的產品銷售量與去年同期相比超過了26%。它使蘋果的產品從高檔品逐漸向正常品過渡，相對于PC機的替代效用增強。(3)促銷策略(promote)蘋果公司與知名音樂家進行聯(lián)袂演出；與多家汽車制造商進行合作；對于iPod產品的宣傳，一位充滿金屬感的舞者形象將蘋果反潮流文化的傾向體現(xiàn)得淋漓盡致，在配以奇幻的色彩和另類的音樂打破了廣告表現(xiàn)方式上的3B定律，它沒有明確的訴求目的，傳播的觀念只是：iPod everywhere，翻譯成中文是“音樂無處不在”，而這最終使iPod成為了追逐新潮感的用戶的最愛。(4)通路策略(place)蘋果通路策略的成功之處主要基于以下三個方面：1) 高水平的服務：一旦進入蘋果零售專賣商店，就有專人服務，向您介紹蘋果所有的產品，而且沒有那種一定必須購買的壓迫感。這種其他商店所沒有的服務與氣氛，是蘋果商店讓人持續(xù)造訪的原因。因為蘋果公司知道只要多拜訪幾次，購買機率就會增加，甚至會變成忠誠客戶。 2) 通路商店的設計：蘋果商店所創(chuàng)造出舒適的氣氛、和藹的接待、親切的說明以及具人性化的科技布置，都是其他零售商店所欠缺的。其設計以簡單優(yōu)雅為主，主要裝潢包含玻璃階梯或玻璃螺旋梯，其燈光也選擇柔和色系，讓消費者有一種不是進入賣場的感受，使人流連忘返。 3) iPod與iPhone等知名產品的帶動。(3)經營策略的創(chuàng)新-iTunes+iPod模式1) 獨特的經營模式-捆綁銷售將iPod硬件與軟件和在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售,是一種獨特的經營模式。蘋果的iTunes音樂商店在2003年4月正式開業(yè),作為與iPod密不可分的有機體，iTunes音樂商店打通了音樂營銷的上游，使得“音樂無處不在”更加接近理想狀態(tài)。iTunes簡化了歌曲導入和壓縮的整個過程，更重要的是iTunes是一個強有力的數(shù)據(jù)平臺，能夠批量分類數(shù)萬首歌曲，并能夠在很短的時間內找到合適的音軌。通過iTunes數(shù)字音樂管理軟件，顧客可以在iPod播放器中對收聽的音樂進行搜索、瀏覽、下載和分類管理；而通過iTunesi在線音樂商店，顧客擁有了唱片公司授權的5億多首正版音樂的下載源。同時，這種捆綁銷售的模式也有助于蘋果公司實現(xiàn)付費方式的創(chuàng)新。在蘋果公司iTunesi音樂店成立之前，在線音樂只能通過P2P音樂交換模式進行傳輸，這曾被唱片公司指責為盜版行為而予以制止。而對于消費者來說，付幾十美元買一張CD卻往往只喜歡其中的一兩首歌實在太不劃算。2003年4月，iTunes音樂店率先采取單首歌曲付費下載模式，該模式與P2P最大的區(qū)別在于下載的歌曲得到了唱片公司的授權，即蘋果公司向唱片公司支付版費（約占單曲價格的60%70%），然后再向消費者收取每首99美分的下載費用。這種模式實現(xiàn)了唱片公司、音樂商店和消費者之間三贏的格局。如今iTunes已經變成數(shù)字音樂、數(shù)字視頻的綜合網(wǎng)絡銷售平臺，支撐蘋果向消費電子公司轉型，iPod在美國MP3市場也已經占到65%以上的份額，iTunes更是占據(jù)了全球75%的網(wǎng)上付費數(shù)字音樂市場。2) 新穎的經營思維-集成經營蘋果公司打破了傳統(tǒng)分工理論界限，要求企業(yè)經營管理更重于綜合和整體分析，從而推進企業(yè)經營管理策略不斷創(chuàng)新，使企業(yè)從市場經營單兵突擊和專業(yè)分工轉向了集成。在企業(yè)市場經營方面，建立了一個集成多方競爭優(yōu)勢，聯(lián)合多方力量，建立包括消費者、供應商和制造商在內的“生態(tài)系統(tǒng)”。這種創(chuàng)新思維的提出是蘋果公司渡過此次危機并取得成功的根本。 由此，iPod實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)。由于為顧客提供了高度整合的服務產品，其價值鏈得到延伸，擴展了收入的來源，iPod播放器的銷量大增。(4) iTunes+iPod模式的引申明智的資源整合（聯(lián)合營銷）蘋果公司不僅實現(xiàn)了iTunes+iPod模式，還與耐克積極使用聯(lián)合營銷戰(zhàn)略，實現(xiàn)了資源整合和優(yōu)勢互補.2006年5月, 耐克公司和蘋果公司合作推出一系列“Nike+iPod”的產品，橫跨體育、消費電子和娛樂等多個市場。作為現(xiàn)代人緩解節(jié)奏、調節(jié)心情的生活方式，運動和音樂之間存在天然的聯(lián)系，兩個公司合作推出的產品同時滿足這兩種功能，不僅迎合了消費者潛在的需求，還圍繞消費者的生活方式建立了固有的品牌聯(lián)系，只要一想到運動就會聯(lián)想到耐克，想到蘋果ipod。“Nike+iPod”用全新的體驗方式，吸引了更多的市場關注度，刺激了消費者的購買欲望。同時在構建全新生活方式的基礎上，培育消費者對品牌的長期友好關系和忠誠度。2006年8月初，蘋果又與福特汽車公司、通用汽車公司和日本馬自達汽車公司達成合作協(xié)議。iPod運用聯(lián)合營銷將這些世界頂尖公司聚在一起，無限放大了邊際效用，并跨越行業(yè)的界線，與其他國際品牌成為新的組合體，實現(xiàn)了品牌1+12的效果。(5)達到的效果：2001-2007年Apple收入結構變化情況： （其中desktops包括iMac , eMac, Mac mini, Power Mac 和 Xserve產品線，Portables包括iBook 和 Powerbook產品線，Other Music Products包括 iTunes，iPod 售后服務，Apple品牌和第三代iPod產品線） 圖六從收入結構來看，在2003年iPod上市以前，Apple的主要收入來源集中在desktops和Portables，自iPod上市后，其收入占比迅速提升到2006年iPod+ iTunes系列服務的總收入占比已經達到了總收入的50。通過分析發(fā)現(xiàn)，2003年iPod上市在很大程度上促進了Apple整體收入的快速增長。三 第三次危機（2005-2007）（1）危機根源：2006年iPod增長率從2004年的499.73%下降到31.47%，從而導致Apple在當年收入增長力的迅速下降。圖七iPod的收入增長乏力的主要原因，一部分是由于iPod上市初期的爆發(fā)期已經過去，開始進入平穩(wěn)增長期；另一部分原因，則是音樂手機在全球市場的盛行，在一定程度上擠占了一部分iPod的潛在市場，在“iPod+iTunes”收入已經占據(jù)Apple總收入超過50%的情況下，iPod受到的威脅使得Apple感受到極大的危機。（2）應對策略iPhone的橫空出世：在這一危機的影響下，Apple推出了相應的競爭策略iPhone。圖八iPhone是一款具備強大音樂、網(wǎng)絡應用等多媒體功能的手機終端，它以“iPod+iPhone”的融合性定位，既能幫助Apple收入原有的音樂播放器和在線音樂服務市場，又能幫助幫助Apple開拓一個全新的市場，擴大用戶覆蓋范圍。iPhone于2007年6月29日正式上市。僅第三季度在銷量上就實現(xiàn)了從27萬到112萬的飛躍，銷量增長率更是高達314.44%。圖九我們不禁要問，在應對音樂手機向音樂播放器市場的滲透性競爭中，蘋果為何能夠笑傲江湖？iPhone商業(yè)模式分析：（3W2H模式）圖十l How to make money:1. 通過終端獲得的盈利：一方面是直接銷售終端獲得的利潤；另一方面是通過與運營商簽訂協(xié)議，在終端銷售幫助運營商獲得和綁定用戶的基礎上，所得到的運營商收入分成的收入。2. 基于終端提供長期持續(xù)的內容服務，包括影音娛樂、應用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應用等多種在線服務，獲得另一部分收入。l How to achieve:1. iPhone超乎想象的產品功能設計和創(chuàng)新型的應用集成。2. 集成了iPod和智能手機的雙重產品特性。3. 通過終端銷售和基于終端的內容提供完成對用戶的綁定。l Where:4. 2G版iPhone目前主要覆蓋的國家和地區(qū)包括美國、英國、法國、德國等。5. 3G版iPhone在澳大利亞、比利時、加拿大、法國、美國、德國、日本、英國、瑞士等22個國家同步上市，之后在其他48個國家上市。l What:提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端童iTunes、App Store等在線服務的結合，向客戶提供持續(xù)的固定和移動互聯(lián)網(wǎng)內容、應用服務。l Who:基于“iPod+iTunes”的客戶群基礎，完成向通信終端市場的延伸，主要目標客戶依然是以追求時尚、流行，對互聯(lián)網(wǎng)等娛樂應用有較強需求的客戶群體。成功的原因（3）成功原因一：創(chuàng)新內容服務+終端盈利iPhone的推出，實現(xiàn)了Apple“基于終端的內容性服務”的創(chuàng)新。在“iPod+iTunes”模式的成功中，Apple看到了基于終端的內容服務市場的巨大潛力。在其整體戰(zhàn)略上，也已經開始了從純粹的消費電子產品生產商向以終端為基礎的綜合性內容服務提供商的轉變。而移動增值市場的快速發(fā)展，顯示出了更強于互聯(lián)網(wǎng)內容服務市場的巨大強力。借助iPhone這樣一款產品向移動增值市場進入正能滿足Apple開拓市場空間的要求。成功原因二：創(chuàng)新與運營商的合作方式在第一代iPhone的銷售過程中，Apple的銷售模式實現(xiàn)了另一創(chuàng)新，它同運營商的合作方式，受到實際環(huán)境的影響，采取了基于其核心合作策略的三種合作方式與AT&T、與T-Mobile、與沃達豐類跨國企業(yè)的合作。在與AT&T的合作中iPhone的銷售采用了運營商獨家銷售的形式。AT&T在2007年6月29日至2007年12月31日的6個月中具有iPhone在美國的獨家代理銷售權。IPhone在這六個月中只能接入AT&T的網(wǎng)絡為用戶提供服務。AT&T每銷售一部499美元的iPhone付給蘋果150美元的銷售分成，每銷售一部599美元的iPhone付給蘋果200美元的銷售分成。IPhone用戶接入AT&T的網(wǎng)絡服務必須與AT&T簽訂2年的合約，每月的包月費最低為59.99美元。AT&T會將iPhone用戶每月包月費中9美元作為分成付給蘋果?？偨Y：通過以上對三次危機的深度解析，我們認為，是創(chuàng)新造就了蘋果公司這三項關鍵性產品研發(fā)及銷售的成功。四“多點合一”解析蘋果成功之道通過上一部分對三次危機中三項關鍵性產品的成功經驗的深度分析，我們可以籍此得出蘋果在以下3個方面的創(chuàng)新：(1)設計方面的創(chuàng)新(2)經營模式的創(chuàng)新(3)商業(yè)模式的創(chuàng)新跳開三次危機和產品本身，結合其他一些相關資料的分析，我們發(fā)現(xiàn)蘋果的創(chuàng)新還不止于此。下面我們將從以下3點繼續(xù)對“創(chuàng)新”進行剖析：(1)促銷方式的創(chuàng)新(2)軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新(3)生產策略的創(chuàng)新1.特立獨行的促銷方式蘋果的廣告，正如喬布斯所言“不僅僅是一部電影”“我們之所以身在此處，就是要給世界留下一個印記。否則，我們來這里做什么？我們要像藝術家和詩人那樣創(chuàng)造一種全新的理念”。今天看來，蘋果這種創(chuàng)作理念孕育出的廣告的確不同凡響。在iPod的營銷推廣中，蘋果打破常規(guī)地使用了剪影人的效果，平面和戶外廣告的人物都是統(tǒng)一黑色剪影的效果表現(xiàn)，在紅色、黃色、綠色的背景前舞動身軀，手中握著白色的iPod，耳邊垂著一根白色的耳機線。這種特立獨行的廣告宣傳帶給消費者耳目一新的視覺感受，不僅讓消費者鮮明地記住蘋果，為蘋果帶來了一批穩(wěn)定的客戶群體，同時也鞭策蘋果不斷的進行創(chuàng)新。此外，蘋果的“無名英雄廣告法”也是一個典型的廣告成功案例（無名英雄廣告法即在廣告的同時，播放一首很好聽的無名歌曲給你聽）。蘋果之前投放了一系列電視廣告，主角分別是它的三個新產品iPod Nano、iPod Touch、Macbook Air。這三則電視廣告的配樂，分別找來三個不怎么出名的小樂團。雖然歌手不出名，但歌曲卻顯然經過精挑細選，非常好聽，好聽到觀眾看完這則廣告，連忙回到計算機前面去搜尋這些歌曲的名字。調查顯示，從2007年8月到2008年1月，5個月的時間，搜索引擎的關鍵字，發(fā)現(xiàn)其中關于這三支廣告的關鍵字，加起來一共有100萬次以上的搜索。輕松優(yōu)美的旋律讓很多消費者不知不覺中側耳而聽，喜歡上歌曲的同時也成為了蘋果的忠實fans。蘋果的廣告就是這么成功，它有能力通過一次又一次特立獨行的促銷手段讓其產品備受消費者青睞，從而吸引一批又一批的穩(wěn)定客戶群，引起一批又一批的潛在客戶的注意。2.軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新靈魂的創(chuàng)新喬布斯曾經表示，雖然蘋果同時開展硬件、軟件和服務等業(yè)務，但真正促使蘋果取得市場成功的關鍵因素是蘋果的軟件。如果說蘋果硬件外觀設計恰如瀟灑美少年，那么蘋果軟件就可視為其產品的內在靈魂。美國知名財經雜志福布斯評出了蘋果公司創(chuàng)立至今7項革命性的軟件創(chuàng)新，它們分別是：Mac OS X操作系統(tǒng)，iLife套裝軟件，iTunes音樂商店軟件，Mac OS classic操作系統(tǒng)，Newton掌上電腦觸屏軟件，iPhone智能手機軟件系統(tǒng)，iPod音樂播放器軟件系統(tǒng)?？傆^7項革新，除開以專業(yè)圖像編輯工具和WINDOWS平臺免費軟件為切入點的套裝軟件iLife 和日后為iPhone的觸屏技術提供原始技術的Newton掌上電腦觸屏軟件，iTunes、iPod和iPhone 本身和軟件系統(tǒng)的創(chuàng)新都是基于蘋果公司獨立的操作系統(tǒng)的不斷革新?？梢哉f，兩次操作系統(tǒng)的變革為蘋果公司在技術上多元化發(fā)展提供了澎湃的動力。(1).靈魂的第一次騰躍Mac OS1984年，劃時代的Macintosh橫空出世，同時也給世界帶來另一樣值得銘記的產品第一代Mac OS classic操作系統(tǒng)。它引入了一種新形的文件系統(tǒng)，一個文件包括了兩個不同的“分支”。它分別把參數(shù)存在“資源分支”，而把原始數(shù)據(jù)存在“數(shù)據(jù)分支”里，這在當時是非常創(chuàng)新的。盡管并不是首款圖形用戶界面操作系統(tǒng)，但它卻是首款以普通消費者為銷售對象的操作系統(tǒng)和首個在商用領域成功的圖形用戶界面。當時的System 1.0含有桌面、窗口 、圖標、光標、菜單和卷動欄等項目，層次結構的分明讓人們第一次感受到了操作系統(tǒng)的簡單易用。從system1.0到Mac OS 9.22 ，Mac OS classic系列一共沿用了15年。但作為一個100%的圖形操作系統(tǒng)，它幾乎沒有內存管理、協(xié)同式多任務并對擴展沖突敏感等問題卻始終無法得到很好的解決。于是，在喬布斯以一種“葬禮”的方式宣布全面停止Mac OS 9的研究生產之后，一項左右了蘋果最近10年發(fā)展的操作系統(tǒng)破繭而生。(2).靈魂的二次覺醒Mac OS X2001年3月24日，蘋果公司如期發(fā)布Mac OS X10.0。Mac OS X 使用基于 BSD Unix 的內核，并帶來Unix風格的內存管理和搶占式多任務處理。大大改進內存管理，允許同時運行更多軟件，而且實質上消除了一個程序崩潰導致其它程序崩潰的可能性，并且它也是首個包括“命令行”模式的 Mac OS。Mac OS X 有著絢麗多彩的用戶界面，具備了如半透明、陰影等視覺效果。這些效果，連同在個人電腦上看到的最清晰圖形，都可以利用蘋果公司專門為 Mac OS X 開發(fā)的圖形技術來獲得。 不過 Mac OS X 有的不僅僅是精密的內核與精巧的外形。憑借著多元化的應用程序環(huán)境，各種類型的 Mac應用程序都可以在此操作系統(tǒng)中得以運行。而憑借著對多種網(wǎng)絡協(xié)議和服務的支持， Mac OS X 成為了網(wǎng)上沖浪的終極平臺。又由于其對多種磁盤卷格式的支持，并符合各種現(xiàn)有和發(fā)展中的標準， Mac OS X 還具備了與其它操作系統(tǒng)的高度協(xié)作性。可以說Mac OS X既是Mac OS classic的重大升級，也是對其的一種自然演化。它繼承了舊版本易于操作的特點，但其設計又不再只是讓人們易于使用，而是從此讓人們以使用為樂。3.生產策略創(chuàng)新簡單生產線原則 據(jù)前段時間報道，微軟將會同時發(fā)布六個版本的Window 7操作系統(tǒng)，而不同于其他公司，蘋果公司卻以精簡產品線作為它的商業(yè)策略，靠限制消費者的選擇而取得成功。復雜的產品線不僅讓客戶無所適從，也讓公司的研發(fā)、市場營銷人 員不知道工作的重點在哪里技術人員通常很難為消費者提供高質量的技術支持，相反，如果沒有那么多復雜的型號，技術人員能更方便的提供高質量的技術支持。蘋果公司的精簡產品線，只注重于部分要么針對消費者，要么針對專業(yè)人士。蘋果公司只研發(fā)四大產品來滿足客戶的需求商用臺式 機、商用手提電腦、個人臺式機和個人手提電腦，并且這幾種不同品類，每推出一款產品，同時停產 其他所有產品。蘋果公司深知消費者的選擇是重要的，但是太多的選擇容易導致消費者的費解和信心的喪心。 蘋果公司這種簡化的電腦銷售方法也為公司重新注入活力，因為它迫使整個公司把少量的東西做精做好，而不是讓人才和資源浪費在很多不同的方向和項目上。這種有針對性地專注最終催化了iMac, iPod 和iPhone的研發(fā) -這三個產品讓蘋果公司獲得了創(chuàng)紀錄的關鍵性的成功。 回顧蘋果公司發(fā)展歷史，結合以上兩個大部分的多層次多角度的分析。我們能夠清晰的看到，從前期一味的、脫離市場的技術創(chuàng)新到如今技術層面、經營層面和商業(yè)層面等多層面、多點創(chuàng)新。蘋果已經憑借著一種綜合性的創(chuàng)新方式，進行了自我蛻變。在原有市場獲得了穩(wěn)定的發(fā)展之后，不斷對自己的版圖進行著合理化擴張，從而造就了其今日的成功。五蘋果中國-對蘋果公司未來發(fā)展的合理化建議一.現(xiàn)狀1.蘋果對中國市場的不夠重視(1)直營零售店的數(shù)量過少 全中國僅有一家Apple Store直營零售店，也出反應蘋果在中國銷售渠道的過于單一。(2)新產品的發(fā)布總晚于國外市場 無論是iPod、 iPod Touch，還是蘋果的其他產品，其在中國的發(fā)布都會晚于國外幾個月，而預計08年登陸中國的3G iPhone 至今還未見真容。(3) 沒有APPLE CARE售后上門服務在美國本土,對蘋果產品保修的Apple care服務提供上門服務,而在中國卻沒有提供這項服務。(4)蘋果中國不具有自主投放廣告的權利 蘋果中國沒有自主作推廣的權利，做什么廣告，需要多少費用都是由美國總部決定，而蘋果中國只負責確定廣告放置的位置并上報總部。2.公司內部人事管理混亂 頻繁的人事變動。從2001年以來，蘋果中國區(qū)總經理的這個位置一直搖擺不定，最長的坐了1年多，最短的坐了3個月。在2005年，蘋果公司管理層甚至發(fā)生了轟動性的大規(guī)模裁員事件，在業(yè)界引起極大的震蕩：亞太區(qū)副總裁、中國區(qū)總經理、中國區(qū)渠道總監(jiān)、財務總監(jiān)以及華東、華南及西南三個區(qū)域的多名總經理、經理級高管被突然開除。3.銷售不利 （以08年為例）：在中國MP3播放器市場的份額僅7.5%，Mac賣出6.5萬臺僅占電腦市場的0.18%，總的銷售額依然只占蘋果在全球銷售總額的不到1%。 4.3G iPhone進入中國問題遲遲未得解決 面對中國全球最多的手機用戶和13億的潛在消費人群，蘋果無疑并不想 失去分一杯羹的機會。從水貨市場顯示，具有劃時代意義的IPHONE在中國有著廣闊的市場。但由于蘋果在后期運營的利益分成、網(wǎng)絡支持等問題上始終持較為強硬的態(tài)度而不去切身考慮中國國情，導致與在手機用戶上擁有壟斷優(yōu)勢的中國移動拉鋸近兩年的談判宣告破裂，而與中國聯(lián)通的合作也由初期的清晰明朗又轉變得撲朔迷離起來。雖然蘋果在中國的經營一直處在一種極其不利的局面上，但自06年起,蘋果便已然逐漸意識到了中國市場的重要性，并悄然的采取了一些補救措施：5.加大渠道擴張 從2006年起，蘋果公司開始在中國與國美、蘇寧這樣的大型賣場合作，建起了“Apple直銷體驗連鎖平臺”，這表明蘋果公司不再局限于傳統(tǒng)的IT消費產品分銷體制。6.直銷零售店進駐 2008年7月14日，中國首家Apple Store(在蘋果的產品銷售中扮演重要角色)直營零售店正式在北京三里屯開張，而位于北京前門的第二家零售店也即將開業(yè).綜上所述，可以看出，蘋果對中國市場的態(tài)度為既不想輕易放下姿態(tài)，又不愿放棄這個市場。二分析針對以上現(xiàn)狀，我們提出了5點解決蘋果在中國運營的建議：1.增強蘋果中國對渠道的控制力由于蘋果中國依然以采用分產品的總代理模式為主，自身主要負責產品的廣告宣傳，這就導致了蘋果與分銷商的脫節(jié)，也就使得其對渠道控制力較弱。所以我們建議，要想全面打開中國市場，蘋果可以嘗試改變總代理的模式，而是針對分銷商的地域等各方面特點而采取相應的代理模式，加強管理，加強蘋果與分銷商的互動和聯(lián)系，進而增強其對渠道的控制力。2.減弱分銷商與蘋果中國的矛盾造成分銷商與蘋果中國矛盾問題的關鍵在于“返點”。我們認為要想減弱這