中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用.doc

第23講 中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用【本講重點】 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別所謂績效考核就是在一段時間內(nèi)對下屬的工作表現(xiàn)所做的評價。值得注意的是：許多職業(yè)經(jīng)理對于績效考核的理解停留在每年給下屬打分、評級的層面上，對于績效考核的基本點，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解。下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績效考核的新做法的比較，你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績效考核的標準。表23-1 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項目傳統(tǒng)考核績效考核目的 “要年終考核了”，一提要考核了，許多人很自然而然地聯(lián)想到：要發(fā)獎金了，要調(diào)工資了，要調(diào)整位子了。這反映了傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效考核用于人事決策和績效改進。而且，最為主要的目的是改進員工的績效，其他人事決策，實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。否則，達不到這個目的，整個績效考核毫無意義。數(shù)次 一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會等到年中或年終“蓋棺論定”，給一個說法。 一年多次，根據(jù)需要隨時進行，除公司規(guī)定的評估之外（年中、年度評估），根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進的需要，隨時進行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。主導者公司高層，人事部門。傳統(tǒng)考核是由公司高層決策、人事部門監(jiān)督執(zhí)行，所以在人們的印象中，考核是人事部門的事情。職業(yè)經(jīng)理只是根據(jù)公司的統(tǒng)一安排，做本部門人員的評分工作。作為考核對象的下屬們，更是處于被動、被考核地位。公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工。現(xiàn)代績效考核強調(diào)全員參與，或者說，績效考核不僅是公司的事，人力資源部門的事，更重要的是職業(yè)經(jīng)理的事，是員工自己的事。下屬自己、職業(yè)經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。上下關系 我是上級，所以我是法官，我是裁判，你的工作表現(xiàn)好壞由我評判，我說了算，我高高在上點評你的優(yōu)缺點。 上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關系。上司離不開下屬，下屬需要上司。上司不僅對下屬工作表現(xiàn)負有責任，關鍵在于，上司還對下屬績效的改進和提高負有責任，下屬需要通過上司的評估和輔導不斷提升自己的績效?？冃Щ锇榈淖罱K目的是最大限度地提高下屬的績效，而不是給下屬評分。所以，上司是顧問，傾聽下屬的想法，提出具體建議，幫助下屬。傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析傳統(tǒng)人事考核的基本程序績效循環(huán)績效考核的兩個核心是員工與職業(yè)經(jīng)理，他們之間形成的是績效伙伴的關系，績效考核過程表現(xiàn)為以下四個環(huán)節(jié)組成的循環(huán)：圖23-1 績效循環(huán)圖1.建立績效標準建立績效標準是績效考核的第一步?？冃藴?，就是公司或上司為員工，或者上司和下屬共同建立的績效“標桿”、“尺度”，有了這些尺度，才有員工或下屬努力的目標，才會有衡量、評估的標準。例如銷售額、利潤、成本指標。許多企業(yè)都通過考核量表中的“考核要素”或“考核因素”將績效標準表達出來。2.評估有了績效標準后，職業(yè)經(jīng)理就要在日常工作中，主動、有計劃地觀察下屬的行為，并將其中的一些關鍵性行為（正面的或負面的都可以）記錄下來，以便分析行為并提出解決的辦法，作為評估的事實依據(jù)?！景咐?月25日，王東拜訪一個比較特別的客戶，這個客戶由于我們服務不好而發(fā)誓再也不買我公司的產(chǎn)品。這次王東拜訪后，該公司答應可以再試一試我們的產(chǎn)品。這說明王東的工作主動性，可以作為一個典型案例讓其他人分享。8月12日，劉海東在與客戶簽訂協(xié)議時，未經(jīng)請示就在客戶的再三請求下，將預付款從30%降到20%，將最后一筆款的支付日期從當日延長至1周。發(fā)現(xiàn)這個問題后，公司告訴安裝軟件的工程師不拿到支票不走，才沒有出事，但其中的問題把3個部門的5個人都牽扯進去，加大了公司的管理成本和機會成本。這說明劉海東工作規(guī)范性有待改進。所謂評估就是對評估對象的行為或工作成果與績效標準之間的“差距”大小做出衡量和評價，或者說，是用績效標準對工作行為或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：3. 績效面談在職業(yè)經(jīng)理對下屬評估之后，需要及時以面談的形式，將評估的依據(jù)、結(jié)果及期望反饋給下屬，實現(xiàn)與下屬的雙向溝通。績效面談是一種正式的溝通。在許多公司里，由于沒有績效面談這個環(huán)節(jié)，許多職業(yè)經(jīng)理為了防止某些下屬對將要公布或已經(jīng)公布的考核結(jié)果的不滿，常?；ㄔS多時間與下屬“談心”或者是“出去吃飯?！边@不但造成許多不必要的工作量和誤解，關鍵是：所謂“談心”或“出去吃飯”并不能解決此類問題?！究冃嬲勁c“談心”的不同】w “談心”是一種非正式溝通，績效面談是一種正式溝通。許多事情，如事實的陳述、評估、改進計劃等等都不宜在非正式溝通中提出。w “談心”是一種情感交流，績效面談是一種理性交流。情感交流以情動人，但對于管理規(guī)范、管理跨度大的組織來說，做起來十分困難。w “談心”比較隨意，一般是在出現(xiàn)下屬情緒波動或?qū)己瞬粷M而引起的工作懈怠之后，職業(yè)經(jīng)理才會安排。而績效面談是經(jīng)過上司和下屬雙方精心準備才進行的。w “談心”一般是“誰有問題找誰談”，績效面談是與每一位下屬面談。實質(zhì)上，績效面談與“談心”是完全不同的兩種方式，“談心”是傳統(tǒng)的人事考核的一種補充或“思想政治工作”的一種形式，而績效面談則是科學的績效考核的形式。對于許多過去習慣于通過“談心”方式解決下屬對考核不滿的職業(yè)經(jīng)理來說，要逐步實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。4.績效輔導在績效面談之后，職業(yè)經(jīng)理要與下屬共同制定下屬的績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃就是采取一系列的措施和行動，來改進下屬的績效。及時制定有效的、上下同意的績效改進計劃，將績效考核和面談中發(fā)現(xiàn)的問題，達成共識，制定具體的辦法。績效改進計劃是過去的人事考核中所沒有或欠缺的。由于沒有這一環(huán)節(jié)，過去是考核完就完了，考核就只能是對過去的一次“蓋棺定論”，與將來的關系，除了升遷、薪酬調(diào)整之外，其他關系都不大。通過績效改進計劃，將過去與將來聯(lián)系了起來，對過去一年在績效方面的差距如何消除做出安排。這是科學的績效考核最具特色的方面之一。僅有績效改進計劃是不夠的，職業(yè)經(jīng)理還要對下屬實施有效的績效輔導，幫助、輔助下屬提升績效?？冃лo導又稱在職輔導或工作教導，通過在工作場合或工作當中上司對下屬的幫助、支持、建議和指導，促進下屬提升工作績效準備的過程。在過去的人事考核中，沒有績效輔導這一環(huán)節(jié)，所以許多職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常進入一些誤區(qū)。 【誤區(qū)1】認為績效輔導與績效考核之間沒有什么關系。他們認為績效考核就是給下屬評分、評級，“給個說法”，績效輔導與績效考核“離得太遠”、“沒有關聯(lián)”?！菊`區(qū)2】自認為績效輔導很容易，實際上自己也在做，“績效輔導，不就是幫助下屬改進工作嗎？我可沒有少做?！保行┤松踔琳J為“我還做的不錯，下屬挺感激的。”將自己在工作中的一些“指手劃腳”，或者一些“包辦代替”，或者一些“傳、幫、帶”視為輔導。實質(zhì)上，兩者是完全不同的。中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用提示在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責是打分；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理主要職責是績效改進。在傳統(tǒng)人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是裁判或法官，對下屬一年的工作成果做出評判；在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色是教練和顧問，給下屬提供輔導和咨詢。宣傳績效考核政策前面講過，績效考核是職業(yè)經(jīng)理可以直接動用的激勵資源之一?？冃Э己岁P系到員工在晉升、加薪、獎勵等方面的激勵資源的分配，這使它顯得尤為重要，而事實上，在很多企業(yè)，員工往往不了解公司的績效考核制度。原因就在于職業(yè)經(jīng)理沒有發(fā)揮其應有的角色和作用，向員工宣傳和解釋公司在考核方面的規(guī)則，甚至職業(yè)經(jīng)理自身就對考核政策沒有充分的了解。現(xiàn)代績效考核管理要求職業(yè)經(jīng)理要擔當績效考核政策的宣傳者。制定績效標準傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要職責就是根據(jù)下屬的表現(xiàn)進行打分，沒有涉及到考核的其它過程。而現(xiàn)代績效考核則需要職業(yè)經(jīng)理參與考核的具體事宜，其中重要的一項就是為下屬制定考核標準?？冃лo導在現(xiàn)代績效考核中，職業(yè)經(jīng)理的主要角色之一是為下屬提供輔導和咨詢的教練和顧問，績效改進是其重要的職責。這一角色作用也是使它異于傳統(tǒng)人事考核的最大特性。在傳統(tǒng)的人事考核中，職業(yè)經(jīng)理的作用僅僅是打分，而績效輔導則是針對下屬的具體表現(xiàn)與績效標準的差距，制定相應的改進計劃，幫助下屬獲得績效的提升。【自檢】作為職業(yè)經(jīng)理，你是否意識到自己在績效考核中所起的作用？你準備如何發(fā)揮你在績效考核中應有的作用？ _【本講總結(jié)】本講首先比較了現(xiàn)代績效考核與傳統(tǒng)人事考核的不同點，績效考核與人事考核在目的、考核次數(shù)、主導者、上下關系等等方面都表現(xiàn)出極大的差異。績效考核有其固定的程序，職業(yè)經(jīng)理必須在績效考核中發(fā)揮其重要作用?！拘牡皿w會】_第24講 如何為下屬設定績效標準【本講重點】 績效標準的兩個層面績效標準的設定【自檢】在為下屬設定績效標準時，你認為哪些工作過程不能省略？ _為下屬設定績效標準是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設定績效標準將涉及二個問題：績效標準的兩個層面在公司里，對于所有的員工，在績效考核的標準上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。公司層面對于員工的考核，總有一些標準是由公司或是人力資源部門代為設定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用的內(nèi)容。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學習。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學習方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡導團隊精神，那就要考核所有的員工的團隊精神達到什么程度。如果一段時間里公司把溝通當作重要的考核標準，大家就要圍繞這個標準去努力?！臼吕磕彻救肆Y源部設計的2001年度績效考核表如下：根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表S極（文員級）績效考核表W級（工人）績效考核表R級（研發(fā)人員）績效考核表另外還專門制定了銷售人員績效考核表?？己苏邔用婵己苏呔褪锹殬I(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。原因：(1)企業(yè)每年計劃完成的任務，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標都是由上司規(guī)定的，所以當然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設定績效標準。(2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標準叫規(guī)范性標準。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當中，就等于他為下屬設定了規(guī)范性標準。一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設定的績效標準，占50以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標準，一般只占30分、40分。職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責任感的標準，在現(xiàn)實的考核當中有這樣的問題：關于責任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一績效標準的設定要點一 需求分析要點二 事先溝通要點三 共同確認1.需求分析績效考核實際是在“補短板”。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。在當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設定太多的標準，就有可能達不到，所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當中的短板，就通過績效標準的設定來彌補上一次績效考核當中的短板，不斷地促進員工去改善, 這就是一個績效的循環(huán)。2.事先溝通為下屬設定績效標準就是設定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進行溝通。如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導，而不是事后對人蓋棺定論?！臼吕?】史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標準，要求溝通必須是：一定是事先的。不是事中，更不是事后。確認理解。一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標準，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認可的方面作出具體描述就可以了?！臼吕?】對“協(xié)調(diào)能力”的描述。本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指：事先讓合作伙伴了解、理解工作目標和計劃；計劃的變化及時通知合作伙伴；執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。3.共同確認共同確認就是在針對績效標準的設定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應的作用。這個時候設的績效標準，真正起到了一個激勵、引導的作用，從而使得這個績效標準，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向?！颈局v總結(jié)】績效標準一般有兩個層面，一個是從公司統(tǒng)一的標準入手，另一個就是職業(yè)經(jīng)理為員工設定的有針對性的標準，本講從需求分析、事先溝通、共同確認等方面闡述了績效標準設定的要點?！拘牡皿w會】_個比較低的評價，比如說，100%地完成任務，就叫有責任感，應該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。要解決這種分歧，就要抓住設定績效標準的要點。第38講 團隊角色【本講重點】 團隊角色的分析團隊角色的啟示課程介紹【自檢】你在團隊中扮演哪一種角色？你認為你和其他成員有什么不同？ _團隊角色的分析每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個團隊總是由不同的角色組成的。西游記中，唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒去西天取經(jīng)的故事，大家都耳熟能詳，許多人會被這個群體中四位性格各異、興趣不同的人物所感染。為什么這四個在各方面差異如此之大的人竟能容在一個群體中，而且能融洽相處，一塊去西天取經(jīng)？難道這真是神靈、菩薩們的旨意，而絕非凡人力所能及嗎？其實，這四個人分別扮演了不同的角色。唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實干的作用。這個由不同角色組建的團隊，雖然也有分歧、有矛盾，但是，他們有著共同的目標和信念，那就是去西天取經(jīng)。在關鍵時候他們總能相互理解和團結(jié)一致，最后形成了一個有力量的團隊。公司作為一個團隊，更是由不同的角色組成，一項國際性研究表明，團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。 圖381 團隊中的八種角色團隊中有了創(chuàng)新者，他可以不斷地給團隊未來的發(fā)展、管理以及信息技術方面帶來創(chuàng)新，使這個團隊能不斷地吸納新的內(nèi)容往前走；團隊中有了監(jiān)督者，使得團隊規(guī)則的維護、成員之間的正常交流，以及管理是否得當有了人的監(jiān)督。完美者的挑剔，可以使工作能夠非常完美。對八種不同的角色的研究表明：每一種角色的作用是不同的，但他們的工作推動著團隊走向完團隊角色的啟示每一個角色都很重要比如“二領導”現(xiàn)象，“二領導”在團隊里充當監(jiān)督者的角色。這種監(jiān)督團隊的工作多少有一點促進作用。人們之所以反感他不過就是因為他不是領導，如果他是領導，肯定別人沒話可說。所以，每一種角色都很重要的。例：大家都知道的，在進行拔河時，比賽雙方各自都要有一個人喊號子。而這個人往往是比賽獲勝的關鍵。大家聽到他的號子聲就會一起使勁形成合力。否則，如果沒有人喊號子將是什么樣的一種局面：你用勁時他不用勁，因為沒有號子聲，誰也不知道別人什么時候用勁，這樣就難以形成合力。這個喊號子的人就是拔河團隊中的協(xié)調(diào)者，從這個例子中我們可以看出協(xié)調(diào)者在團隊中的作用。任何企業(yè)中的團隊都是為了完成一個共同的任務目標組成的。正因為如此，任何企業(yè)和團隊都離不開實干者。實干者會把團隊中其它角色的想法和計劃變成現(xiàn)實，如果一個企業(yè)中沒有實干者，企業(yè)將不成為企業(yè)，團隊不成為團隊。例：同樣是在拔河比賽中，如果沒有人真正賣力去拔，就是喊號子的人喊破了嗓子，拔河比賽也不會獲勝。同樣，一個團隊中也不能缺少推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。因此，在一個團隊中，每一種角色都十分重要。團隊成員不能因為某一種角色人數(shù)多，或在某一時間“出了力”，就認為自己重要，別人不重要。團隊角色是平等的，是沒有等級之分的。一個人不可能完美，但團隊可以【自檢】西游記中，如果缺少唐僧、孫悟空、沙和尚、豬八戒中某一種角色，他們可能都完不成西天取經(jīng)的任務。因為在他們當中每一個人的身上都不具備他們四個人的所有優(yōu)點，你認為他們這個團隊是有戰(zhàn)斗力的團隊嗎？ _提示很顯然，這團隊的四個角色沒有一個是完美無缺的，總表現(xiàn)出來這樣或那樣的缺點，不盡如人意，讓人遺憾。但是整個團隊絕對是有戰(zhàn)斗力的，因為各成員的特點是互補的，這個團隊基本具備了好團隊的七個特征。一個人不可能具有以上八個角色的多種特征，所以，一個人不可能承擔團隊中的全部角色。但是，團隊可以通過不同角色的組合而達到完美。比如：在一家計算機公司的軟件開發(fā)部，把這個部門作為一個團隊來看，它不但需要實干者，也需要創(chuàng)新者、信息者、協(xié)調(diào)者一個人即使是人們公認很能干的部門經(jīng)理，他也只能擔當一種角色，而不可能擔當起一個團隊的所有角色。俗話說，三個臭皮匠，能頂上諸葛亮，說的就是這個道理。尊重團隊的角色差異在前面的團隊角色分析中，可以看到，沒有一個角色是完美無缺的，團隊中每一個角色都是優(yōu)點和缺點相伴相生的。如“創(chuàng)新者”，他們勇于創(chuàng)新、才華橫溢、充滿聰明和智慧。即便如此，他們也免不了高高在上，不注重細節(jié)、好夸夸其談，瞧不起別人的“壞毛病”；如“實干者”，在人們的眼里是“老黃?！?，團隊的收獲離不開他們的耕耘，他們勤勤懇懇、任勞任怨、腳踏實地。但是，他們也免不了應變能力不強、墨守成規(guī)、不思進取等方面的缺點。一個完美的團隊既然是由不同角色組成，既然離不開各種又有優(yōu)點又有缺點的團隊的角色組成，那么，要組建高績效的團隊，團隊領導就必須要用人之長、容人之短。團隊是由一群并不完美的人組成的，團隊領導并不是讓團隊成員沒有缺點，而是設法如何發(fā)揮團隊成員各自的優(yōu)點。這不僅是真正的團隊，而且是一支高績效的團隊。合作可以彌補不足團隊的成員各有差異，正因為不同才需要合作，通過合作來彌補各自的不足?！咀詸z】有一個瞎子和一個瘸子，想從大森林里出來。瞎子看不見，瘸子走不動。如果他們兩個只看到對方的缺點就會相互指責：你這個瞎子連道都看不見，真是一個累贅；你這個瘸子連道都走不動，真是個累贅。如果是這樣，他們兩個人永遠走不出大森林。實際上，他們另有思路：讓能走路的瞎子背著瘸子往前走，讓瘸子指路。最后，他們終于走出了大森林。這個寓言說明什么道理？ _提示這就是一個團隊成員間優(yōu)勢互補的典型例子。通過合作來彌補不足，就可以形成一個完美的團隊。團隊角色的誤區(qū)（1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認為與角色不同的人保證不了自己的利益。實際上有差異才有互補。團隊成員各角色優(yōu)缺點分析1.實干者他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物從來不感興趣，甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理。他們對喜歡接受新生事物的人很是看不慣，常常是水火不相容。他們對自己生活的環(huán)境很是滿足,并不主動去尋求什么改變，給人一種逆來順受的感覺。當上司交給他們工作任務時，他們會按上司的意圖兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實地把事情做好。他們常常會給別人特別是領導留下一種務實可靠的印象。表38-1 實干者優(yōu)缺點比較實干者的優(yōu)點實干者的缺點他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗。他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。缺乏激情和想象力。2.協(xié)調(diào)者當他們遇到突如其來的事情發(fā)生時表現(xiàn)得沉著、冷靜，正如人們經(jīng)常所說遇事不慌。對事物具有判斷是非曲直的能力；對自己把握事態(tài)發(fā)展的能力有充分的自信；處理問題時能控制自己的情緒和態(tài)度，具有較強的抑制力。表38-2 協(xié)調(diào)者優(yōu)缺點分析協(xié)調(diào)者的優(yōu)點協(xié)調(diào)者的缺點他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。注重人際關系，容易忽略組織目標。3.推進者他們常常表現(xiàn)得思維比較敏捷，對事物具有舉一反三的能力?？磫栴}思路比較開闊，能從多方面考慮解決問題的方法。這種人往往性格比較開朗，容易與人接觸，很快能適應新的環(huán)境；能利用各種資源，善于克服困難和改進工作流程。表38-3 推進者優(yōu)缺點分析推進者的優(yōu)點推進者的缺點他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；他們對自己的現(xiàn)狀永遠不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒。瞧不起別人。4.創(chuàng)新者他們具有鮮明的個人特性，思想比較深刻，對許多問題的看法與眾不同，有自己獨到的見解，考慮問題不拘一格，思維比較活躍。表38-4 創(chuàng)新者優(yōu)缺點比較創(chuàng)新者的優(yōu)點創(chuàng)新者的缺點他們在團隊中