上海家化的營銷策略方面.doc

第二節(jié) 營銷策略方面 一、銷售模式 （一）上海家化 上海家化從80年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經(jīng)營活動，在全國同行中第一個建立了遍及全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，開通了第一部消費者熱線電話，成立了第一家美容院和美容學(xué)校，從而較早地適應(yīng)了市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，也使一批高附加值的新產(chǎn)品相繼形成了規(guī)模生產(chǎn)的能力，贏得了消費者的青睞。 銷售渠道：向二三線城市和農(nóng)村市場拓展 六神系列作為公司大流通產(chǎn)品，主要走的是大賣場、超市渠道，通過家化下屬子公司和經(jīng)銷商來進行銷售，目前子公司和經(jīng)銷商銷售比例約為4：6。04年后，公司改變了原來固守大城市的銷售策略，轉(zhuǎn)向二三線城市和廣大的農(nóng)村市場，建立全國性銷售網(wǎng)絡(luò)，六神的銷售網(wǎng)點已經(jīng)由05年的2.8萬個上升至07年底的5萬個，代理商比例也由原來的23%提升至60%。 創(chuàng)新銷售策略： 1專門為城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場量身定制產(chǎn)品品類，以大篷車模式下鄉(xiāng) 為解決農(nóng)民趕集難問題，送貨上門，直接將六神的貨車開到村口，方便村民購買。六神的下鄉(xiāng)策略推動了主力產(chǎn)品，如六神花露水和清涼沐浴露在東部沿海大城市和內(nèi)地鄉(xiāng)鎮(zhèn)同樣暢銷。 2 以品牌建立分別的團隊 上海家化旗下品牌各自擁有營銷團隊，“小品牌三、五個人，大品牌十幾個人”。上海家化首個高端品牌佰草集的營銷團隊更多達數(shù)十人。據(jù)透露，目前約有不到10人的營銷團隊在運作雙妹。 3 4C的營銷策略 （1）Customer-建立會員制數(shù)據(jù)庫營銷，目標(biāo)客戶群指向中高收入白領(lǐng)女性 在目標(biāo)客戶群中得到的高度認(rèn)同，是佰草集品牌戰(zhàn)略最為重要的動力。為了更好地傳播品牌，而不僅僅是銷售產(chǎn)品，佰草集選擇了通過會員制實施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫營銷。佰草集深刻的中國文化底蘊和傳統(tǒng)中醫(yī)藥理論背景，對文化程度較高、崇尚天然、健康的女性消費者有很強的吸引力。我們在對佰草集的消費者進行分析時發(fā)現(xiàn)大部分的女性消費者都是從跨國公司的高檔品牌轉(zhuǎn)過來的，這批高端消費者忠誠度很高，她們的影響力和說服力非常強，會直接帶動了周圍人群的消費。如今佰草集的會員數(shù)已經(jīng)達到27萬，核心會員近9萬，在全部銷售中有45%以上的份額來自會員消費。抓住細(xì)分市場目標(biāo)客戶群，形成重復(fù)購買，提高單筆購買的金額，是佰草集建立初期的發(fā)展模式。隨著品牌進入成長期，公司通過拓展目標(biāo)消費群的外延來提高品牌認(rèn)知度。我們預(yù)計未來三年佰草集的銷售收入增速將略有放緩，由之前70%的復(fù)合增長率下降為50%的增長率。 （2）Convenient-加盟、自營方式擴張銷售網(wǎng)點，新品推廣促進單店收入增長 佰草集充分吸取了清妃的經(jīng)驗教訓(xùn)，采用連鎖專賣店的分銷渠道，在品牌建立之初避開了與國際強勢品牌的直接競爭。截至08年9月，佰草集已經(jīng)在全國各大、中城市已經(jīng)建立了450多家專賣店，其中接近70%為加盟店，30%為自營店。 基于對佰草集品牌的4C營銷策略分析，我們認(rèn)為來自門店數(shù)量擴張的外延式增長和同店收入提高的內(nèi)生性增長將使佰草集未來3年的銷售收入增速保持在50%，至2010年佰草集的銷售收入有望達到7.2億，占家化化妝品業(yè)務(wù)收入的23%。毛利率將維持在75%左右，規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致費用率的下降帶動利潤快速增長。 嘗試轉(zhuǎn)變 家化嘗試著將佰草集和SPA服務(wù)產(chǎn)業(yè)捆綁做銷售，組建了漢方SPA公司，并已經(jīng)開出3家門店，期望以佰草集品牌提升SPA知名度、以SPA消費帶動佰草集銷售。 但是從生產(chǎn)商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型在前期遇到了些問題，主要是人員培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范方面，另外店鋪租金固定成本也較高，以每家店每月租金15元/m3、500 m3面積計算，一個月租金需花銷15-20萬，目前SPA業(yè)務(wù)收入低于預(yù)期基本處于盈虧平衡，公司已經(jīng)停下開店步伐著手整頓SPA業(yè)務(wù)。如果SPA門店進展順利，未來3到5年內(nèi)將開出50-100家SPA館。 開拓海外市場 佰草集從創(chuàng)立之初就確定了高端定位，以改變上海家化缺少高端化妝品的品牌布局。因此，佰草集在傳統(tǒng)銷售渠道即專柜的基礎(chǔ)上，提出了“專柜+專營店+SPA”的渠道概念，這種銷售方式有效地塑造了佰草集高端的品牌形象，為其海外上市奠定了基礎(chǔ)。 佰草集借助絲芙蘭成熟的市場銷售體系進入法國市場佰草集仍然保留了在海外開設(shè)類似于Bodyshop自營店的可能性。只有開設(shè)自營店，佰草集才能與全球頂級護膚品并駕齊驅(qū)，步入主流市場。 佰草集憑借中國概念贏得了世界化妝品巨頭的青睞。04年，絲芙蘭這家全球最大奢侈品品牌營銷集團LVMH旗下專營高檔化妝品零售公司與家化合資成立高檔化妝品銷售公司，并將佰草集納入其全球網(wǎng)絡(luò)銷售。08年9月起，佰草集產(chǎn)品進入絲芙蘭在巴黎香榭麗舍大街的旗艦店，繼而將入駐法國絲芙蘭220多家門店，通過絲芙蘭的網(wǎng)絡(luò)，佰草集已經(jīng)邁出品牌國際化的第一步。佰草集登陸歐洲市場，將有利于品牌價值的提升及公司在國內(nèi)談判地位的提高。 （二）美國寶潔 銷售渠道發(fā)展： 第一階段 全國共分為四個銷售區(qū)域，每一個銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心（Regional Distribution Center），并有相應(yīng)的后勤，財務(wù)，人力資源和營銷行政人員。分銷商以擴大產(chǎn)品覆蓋面為目標(biāo)，銷售渠道涉及零售終端，批發(fā)市場，夫妻店及一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。 第二階段 銷售渠道轉(zhuǎn)化為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。 創(chuàng)新營銷策略： 1電子商務(wù) 基于DOS系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)（DBS） 提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，解決信息滯后與龐大的運營費用支出 分銷商一體化系統(tǒng)（Integrated Distribution System） 自動生成訂單，電子訂單以及產(chǎn)品情況溝通 2分銷商基金（Distributor Business Funding） 即每筆訂單中寶潔公司將計算出1.5%的額度作為對分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的計劃使用。有效刺激分銷商銷售積極性。 3 OGSM溝通 分銷商與管理層對未來一定時期目標(biāo)及行動計劃的具體制定。使分銷商與寶潔步調(diào)一致，提高了工作效率。 4 ROI回顧 即以投資回報率為準(zhǔn)，定期回顧成績和工作障礙?？杉皶r調(diào)整策略以應(yīng)對多變的市場環(huán)境。 5卡車銷售及移動銷售系統(tǒng) 針對街道的食雜店，中小型超市或日用產(chǎn)品專營店。加深民眾對寶潔的品牌印象。 6 SaaS模式 （1）簡介 SaaS是英文Software as a Service（軟件即服務(wù)）的簡稱，是一種通過Internet提供軟件的模式。 bfuture為零售商企業(yè)提供這樣的SaaS平臺租賃服務(wù)。 SaaS平臺租賃服務(wù)使您不必再購買軟硬件，也不必再像傳統(tǒng)模式那樣投入大量成本用于建設(shè)機房、招聘IT人員，無需再對軟件進行維護，而僅需支付低廉的月租費用，通過互聯(lián)網(wǎng)便可享受到相應(yīng)的軟、硬件和維護服務(wù)，享有軟件使用權(quán)和不斷升級的數(shù)據(jù)的獨享安全策略等。通過完備的技術(shù)支持，我們將確保您信息和數(shù)據(jù)的完整性和保密性。 SaaS平臺租賃服務(wù)具備實施快、見效快、成本低、風(fēng)險低、投入小和功能強的特點，可以解決您一次性投入過大的問題、解決用戶技術(shù)人員和團隊管理成本高和難度大的困惑、減少應(yīng)用信息技術(shù)環(huán)境的復(fù)雜性而節(jié)約大量費用、轉(zhuǎn)移您自行信息化建設(shè)帶來的失敗風(fēng)險、令您專心于自身業(yè)務(wù)的運營和發(fā)展，根據(jù)您的實際情況改變服務(wù)適應(yīng)變化，量身定做，這是網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用最具效益的營運模式。 （2）SaaS軟件租賃服務(wù)給您帶來的優(yōu)勢 a 從技術(shù)方面來看：企業(yè)無需再配備IT方面的專業(yè)技術(shù)人員，同時又能得到最新的技術(shù)應(yīng)用，滿足企業(yè)對信息管理的需求。 b 從投資方面來看：企業(yè)只需按月交納低廉的系統(tǒng)服務(wù)費，不用一次性投資到位，不占用過多的營運資金，從而緩解企業(yè)資金不足的壓力；不用考慮成本折舊問題，并能及時獲得最新硬件平臺及最佳解決方案。 c從維護和管理方面來看：由于企業(yè)采取租用的方式進行管理，不需要專門的維護和管理人員，也不需要為維護和管理人員支付額外費用，很大程度上緩解企業(yè)在人力、財力上的壓力，使其能夠集中資金對核心業(yè)務(wù)進行有效的運營。 與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈啟用投入相比，SaaS軟件租賃服務(wù)方式的優(yōu)勢很多： 節(jié)約投資，投資節(jié)約額可達3070； 加快速度，平均節(jié)約時間為1/3到1/2； 減少風(fēng)險，企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理因投資、項目執(zhí)行等因素面臨大量的風(fēng)險，租賃方式可將此風(fēng)險降到最低并可控； 專注于核心競爭力，企業(yè)可以將稀缺的資源（資金、人員、時間）用于本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)而非IT基礎(chǔ)技術(shù)上，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。 (3) SCM（Supply Chain Management）供應(yīng)鏈管理。 bfuture為零售商企業(yè)提供這樣的SaaS平臺租賃服務(wù)。 SCM是英文Supply Chain Management的簡稱，即企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。 供應(yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用是在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它把公司的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)合并在一起。供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。 我們的全程流通隨需應(yīng)變平臺解決方案,旨在使企業(yè)內(nèi)外部流程進一步實現(xiàn)可視化、自動化、集成化和簡單化，通過信息流統(tǒng)帥、全程監(jiān)視和管理整個企業(yè)業(yè)務(wù)活動的資金流、物流、訂單流、顧客流，控制整個流通過程、成本和質(zhì)量，使我們的客戶能夠最大限度地降低生產(chǎn)過剩、庫存過剩、商品短缺、顧客短缺、收入損失以及因延誤交貨而引起客戶不滿等風(fēng)險，消除整個供需鏈中的浪費與低效，實現(xiàn)需求鏈驅(qū)動的真正的“精益化流通”，真正的“全程流通、隨需應(yīng)變”，幫助中國地區(qū)的領(lǐng)袖客戶和成長性客戶實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。 (4) SCM系統(tǒng)的優(yōu)勢 1. 增加預(yù)測的準(zhǔn)確性。 2. 減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力。 3. 減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本。 4.減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場響應(yīng)速度。 5. 提高企業(yè)之間的凝聚力和顧客對企業(yè)的滿意度和忠誠度。 (5) SCM系統(tǒng)的作用： 提高訂單和對帳流程相關(guān)的工作人員的工作效率，將門店要貨員、總部采購員、財務(wù)人員、供應(yīng)商的訂單處理人員和財務(wù)人員的工作從日常繁復(fù)的業(yè)務(wù)工作中解脫出來，使得他們的聯(lián)系更加有效； 對于采購、結(jié)算兩個重要環(huán)節(jié)，通過該系統(tǒng)使得流程對于相關(guān)的所有人員透明化，從而獲得公正性，提高企業(yè)的信譽度； 通過全程的流程透明，使得總部采購能夠完全掌握各門店的準(zhǔn)確、及時的庫存，從而達到及時訂貨，從而有效避免缺貨或者盲目訂貨導(dǎo)致的庫存積壓； 通過對各門店收貨數(shù)據(jù)的及時掌握，以及供應(yīng)商的網(wǎng)上對帳，使得企業(yè)能夠每日掌握應(yīng)付款和應(yīng)結(jié)款，從而更加有效地使用資金； 為供應(yīng)商提供門店的單品銷售、庫存數(shù)據(jù)，以及同類商品的市場分析數(shù)據(jù)一直是零售商向供應(yīng)商收費的主要途徑。 (6) SCM對零售商的效益分析： 成本的節(jié)約：庫存成本、人力成本、辦公成本。 效率的提高：與供應(yīng)商之間涉及訂貨、補貨、退貨、結(jié)算等等所有業(yè)務(wù)處理時間縮短、差錯減少、效率提高，簡化了與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程，降低了運營成本。 強化管理：規(guī)范化操作、易于監(jiān)督管控。 增加收入：減少缺貨，提高顧客滿意度售出更多的商品；供應(yīng)商增值服務(wù)，收取費用。 (7) SCM對供應(yīng)商的效益分析： a.直接增加市場銷售。 b.提高商品庫存管理水平。 c.簡化對帳結(jié)算流程。 d.直接獲取顧客資料。 e.提高經(jīng)營決策水平。 f.供應(yīng)商產(chǎn)品推薦。 g.及時了解促銷信息及反饋。 （三）對比分析 上海家化經(jīng)營渠道圖（以佰草集為例） 佰草集 漢方SPA有限公司（中國）（2007） 國外渠道 國內(nèi)渠道 上海家化 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 - 直復(fù)營銷 直復(fù)營銷 網(wǎng)站直銷 （此圖為佰草集的直復(fù)營銷遠(yuǎn)景圖） 優(yōu)點：從財務(wù)環(huán)境分析直復(fù)營銷，屬于企業(yè)直接管理，從渠道的長度來說是最短的，企業(yè)控制力最高。更重要的是減低了渠道建設(shè)的成本，從而達到成本領(lǐng)先。 從顧客的角度分析直復(fù)營銷，可以大大減少顧客的購買成本，如網(wǎng)上購買，電話購買，郵購等等，在優(yōu)化企業(yè)渠道的情況下提高顧客的讓渡價值。 從佰草集的企業(yè)戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，可以令區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，如法國為中心的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)，中國為中心的東南亞銷售網(wǎng)絡(luò)，乃至全世界的銷售網(wǎng)絡(luò)一體化。 從佰草集的產(chǎn)品戰(zhàn)略分析直復(fù)營銷，因為增加了企業(yè)與消費者的接觸面，優(yōu)化了企業(yè)與消費者之間的溝通渠道，這樣可以優(yōu)化佰草集的產(chǎn)品設(shè)置，從而更符合消費者的需求，增加消費者的忠誠度 CRM系統(tǒng)與銷售渠道（直復(fù)營銷）的結(jié)合圖 上圖可以看出一個消費是如何通過企業(yè)的系統(tǒng)進行購買的過程。在這個過程中，幾乎牽涉到企業(yè)的所有系統(tǒng)，有效得壓縮了企業(yè)渠道流通中的費用。還能再連接到企業(yè)的ERP等系統(tǒng)，這樣不但可以使得消費者購買簡便，提高了消費者的讓渡價值，還能讓企業(yè)收集到消費者的有效信息，優(yōu)化了企業(yè)的很多環(huán)節(jié)，當(dāng)然包括渠道上的鋪設(shè)。 把消費群體轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的客戶資產(chǎn)，主要依賴CRM的建設(shè)： 佰草集的會員數(shù)已經(jīng)達到27萬，核心會員近9萬，在全部銷售中有45%以上的份額來自會員消費，建立CRM系統(tǒng)，通過會員制實施精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫營銷。這批客戶的特點是文化程度高，多數(shù)從跨國品牌轉(zhuǎn)換過來的。加強客戶關(guān)系管理，實行口碑營銷的效果，與渠道的發(fā)展形成互補的特點。 建立CRM系統(tǒng)，對于客戶關(guān)系管理是直復(fù)營銷的基礎(chǔ)。 而中國作為一個龐大而富有潛力的市場，利用internet 等新興渠道可以開發(fā)出更多成本更抵，而效益高的渠道銷售模式。以上的數(shù)據(jù)足以成為佰草集開拓直復(fù)營銷的基石。 2.商場、超市專柜 商場專柜是高端保養(yǎng)品的必爭之地。佰草集在積累了底氣之后再進入被國外品牌“封鎖”的專柜是明智之選。此舉拓寬了佰草集的銷售渠道，并且在“大牌”云集的專柜中使其提高了形象。 超市的經(jīng)營模式開始轉(zhuǎn)變，相對大的連鎖超市已經(jīng)擺脫了其低廉的形象，上海家化旗下有六神、美加凈等熱銷的低端產(chǎn)品，這些熱銷產(chǎn)品已經(jīng)在全國建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，借此把佰草集引進超市專柜是可行的，也利于佰草集拓寬產(chǎn)品渠道的寬度。 3.探究國內(nèi)SPA模式。 2007年，上海家化組建了首家專營服務(wù)的漢方SPA有限公司。 一、 獨立運營，首家專注于服務(wù)類行業(yè)； 二、 減輕佰草集的運營成本，使其專注于產(chǎn)品類行業(yè)； 三、 從上海家化來講，有利于家化產(chǎn)品的多元化，亦符合家化打造時尚 產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)（內(nèi)部集約化）； 四、 從佰草集來講，有利于成為其產(chǎn)品的新渠道（創(chuàng)新銷售模式）； 五、 為日后可能分拆佰草集上市做好鋪墊。 從佰草集的渠道鋪設(shè)角度來看，這種模式是屬于一種特殊的渠道模式。一方面與獨立企業(yè)進行合作，進行渠道鋪設(shè)，另一方面該獨立企業(yè)是從佰草集分拆而出，但是屬于佰草集的母公司管理。是典型的國有企業(yè)運型模式。這類渠道模式很可能容易消耗大量成本，但能得到母公司的幫助。 二、品牌策略 （一）上海家化 1、家化品牌定位:建立企業(yè)的品牌金字塔并以低價滲透策略并加快向高端市場挺進的速度 品牌梯隊布局合理 第一梯隊是佰草集、佰草集漢方SPA和雙妹；第二梯隊是清妃、高夫；第三梯隊是六神、美加凈、家安；最后是友誼和雅霜。其中，佰草集以中端市場為主，兼顧高端市場，雙妹品牌完全是定位高端（奢侈品） 以六神品牌產(chǎn)品為代表的如六神花露水、六神沐浴露、六神香皂、美加凈護手霜、美加凈特效護手霜、美加凈銀耳珍珠霜和美加凈CQ凝水活膚霜價位在10元左右，迎合低收入消費者的需求。 如佰草集、清妃禮盒價位在500元以上，清妃的明星產(chǎn)品冰海眼霜180元，佰草集新品太極泥面膜380元等，采用撇脂定價的策略，對國際高端品牌發(fā)動了進攻。 2、建設(shè)高端品牌 六神是上海家化旗下的龍頭品牌，六神花露水以其清晰定位夏季用品，“祛痱止癢、提神醒腦”2002年市場份額達到了74.6%。上海家化將六神品牌延伸到夏季沐浴用品，以清涼、舒爽為主要訴求。2002年，六神沐浴露市場份額為15%，位居第一。 美加凈品牌在消費者認(rèn)知中最大的資本，在于知名度高且有親切溫馨的品牌聯(lián)想，弱勢在于產(chǎn)品陳舊，形象欠時尚?，F(xiàn)今，時尚化、年輕化、大眾化的護膚品品牌成了美加凈品牌新的定位，重新定位的美加凈品牌再度成為市場的寵兒。 佰草集的消費者年齡多在2535歲，崇尚自然、雅致，對護膚品有特殊要求。它在國內(nèi)市場上率先提出“傳統(tǒng)中國草藥的現(xiàn)代演繹”的訴求，強調(diào)中醫(yī)美容，整體調(diào)節(jié)，激活自身平衡，從根本上解決肌膚問題，深受消費者青睞。在外資品牌林立的百貨商場，佰草集已經(jīng)成為一道美麗的風(fēng)景，獨扛著民族品牌的大旗。 高夫是中國第一個中高檔男性化妝品品牌，突破傳統(tǒng)，改變以往的化妝品定位，關(guān)注在生活中扮演不同角色的男人們的生活品質(zhì)，傳播一種生活品質(zhì)的理念。產(chǎn)品主要有調(diào)理護膚水、無油水凝露、保濕潤膚露(霜)、潔面乳、防曬乳液、剃須泡等。高夫?qū)κ袌霏h(huán)境的準(zhǔn)確分析及對目標(biāo)市場的準(zhǔn)確定位為其帶來了豐厚的回報，2005年銷售業(yè)績達到8000萬元，2008年已經(jīng)過億元。 清妃是家化中的中檔品牌，致力于開發(fā)適合中國現(xiàn)代女性的護膚品，產(chǎn)品的目標(biāo)市場是25歲35歲的女性，這部分女性處在一個開放的環(huán)境，受好的教育，有高的收入，并有獨立的思想，不僅具備了東方文明的優(yōu)雅和底蘊、又兼有現(xiàn)代女性的從容與自信。產(chǎn)品主要有以下幾個系列：柔白系列，復(fù)活更新系列，冰海凈活時光系列，新修護彩妝系列。清妃屬中檔品牌，在定價上也采用了中檔的價格。08年家化實施的清妃品牌渠道下沉策略將會進一步拓寬銷售渠道。 3、尋求市場盲點：， 上海家化從80年代中期就開始以市場為中心來展開所有的經(jīng)營活動，在全國同行中第一個建立了遍及全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，開通了第一部消費者熱線電話，成立了第一家美容院和美容學(xué)校，從而較早地適應(yīng)了市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，也使一批高附加值的新產(chǎn)品相繼形成了規(guī)模生產(chǎn)的能力，贏得了消費者的青睞。 （1）兒童護理產(chǎn)品市場及中高端市場 嬰幼兒護理品市場雖然還沒飽和，但也早已受到大眾的哄搶，除了強生這個市場霸主之外，還有許多廠家在這方面也頗有建樹，如寶寶金水、郁美凈、六神、鱷魚寶寶等，而近幾年，一些新一代的嬰幼兒護理品也在不斷崛起，像童樂、青蛙王子、皮皮狗、小豆仔、大眼睛、火星娃等等。綜觀整個嬰幼兒護理品市場，未來的發(fā)展趨勢將呈現(xiàn)下面幾個局面： 一、產(chǎn)品不斷細(xì)化 20世紀(jì)90年代以前，我國嬰幼兒護理品比較單調(diào)，品種不多，以花露水和爽身粉為主，并且十年內(nèi)變化一直不大，也沒有各種細(xì)分產(chǎn)品。近年來，隨著嬰幼兒護理品跨國巨頭相繼進入中國市場，嬰幼兒護理品品種不斷豐富，呈現(xiàn)出明顯的細(xì)分趨勢，不僅年齡段上的產(chǎn)品會進行細(xì)分，功能、功效上也都開始分得很仔細(xì)了。 二、新品層出不窮 如今，國內(nèi)市場上嬰幼兒護理品不僅品種眾多，各種功能性強，滿足母嬰各方面實際需求的新品種也層出不窮，母嬰群體得到了全方位的關(guān)愛和呵護。 在護理品中出現(xiàn)了許多有創(chuàng)意的新產(chǎn)品，如護臀霜、按摩油、護膚油、滋潤霜、防曬霜等。嬰兒牙床是一個容易繁殖細(xì)菌的場地，牛奶和食物的糖分發(fā)酵生成的分解物，容易破壞嬰兒的牙釉質(zhì)，導(dǎo)致嬰兒齲牙。為了防止嬰兒新生牙齒受到損害，嬰幼兒護理品生產(chǎn)廠商推出了嬰兒練習(xí)牙刷，使6個月大的孩子就可以進行乳牙護理，讓寶寶練習(xí)刷牙。由于練習(xí)牙刷采用柔軟的短毛和圓柱型毛端設(shè)計，使用中不會刺痛寶寶的牙齒，非常有創(chuàng)意。 三、產(chǎn)品設(shè)計更趨人性化 嬰幼兒護理品近年來的一個明顯發(fā)展趨勢，就是針對不同年齡段嬰兒的不同需求，開發(fā)出適合嬰兒使用的產(chǎn)品，給寶寶貼身的關(guān)懷，并顯示現(xiàn)代育嬰文明對嬰兒的無限關(guān)愛。 嬰幼兒作為特殊的消費主體，對日常用品有特殊的需求，過去開發(fā)的嬰兒用品，大多注重產(chǎn)品的實用性功能，對嬰兒的生理及心理需要照顧不夠。如今，一些嬰幼兒護理品生產(chǎn)廠商在考慮產(chǎn)品實用性的同時，對嬰兒的心理需求越來越關(guān)注，滿足嬰兒心理需要的產(chǎn)品逐漸成為開發(fā)重點，嬰兒用品以人為本的特性更顯突出。 假如產(chǎn)品不能進行人性化方面的設(shè)計變革，那么廠商也都會在營銷上對這方面進行一個彌補，如六神嬰幼兒花露水，在銷售上，基本都是贈送著一套六色蠟筆，供小孩子益智用。 四、產(chǎn)品系列化、模塊化 在很多生產(chǎn)嬰幼兒護理品的國內(nèi)外廠商，其產(chǎn)品也都在向系列化、多元化發(fā)展。如強生公司最早從生產(chǎn)嬰兒護膚品開始，經(jīng)過多年發(fā)展，該公司不斷開發(fā)新產(chǎn)品，從潤膚露、潔面霜、沐浴露、爽身粉，到無淚洗發(fā)水、香皂、牙刷，形成了完整的嬰兒護理用品體系。 在嬰兒用品愈來愈豐富，愈來愈系列化的同時，一些廠家在終端銷售上也逐漸改變策略，由推出單品改為套裝商品在銷售，并且受到了年輕媽媽的喜歡。如強生嬰兒護理系列套裝由200ml沐浴露、100ml洗發(fā)精、100ml護膚潤膚露、10g爽身粉等組成，零售價約為38.5元，按單品銷售的話，價格應(yīng)在40元以上。套裝促銷在省時省錢的同時，也為嬰幼兒日常護理帶來了新的觀念。 （2）開辟男性化妝品市場 高夫是家化92年開發(fā)的針對男士用品品牌，03年經(jīng)過品牌再定位，并請梁朝偉為品牌代言人，成功地將一個上市十年的大眾化的低檔男士化妝品改造成一個走商場專柜路線的中高檔男士化妝品，與清妃品牌共用渠道。高夫04年銷售業(yè)績提升了5倍，05-07年品牌業(yè)績依然保持高速增長，08上半年高夫銷售收入達到3000萬，同比增長67%。目前國內(nèi)男士日化品市場尚處起步階段，相對于競爭激烈的女性護膚品市場，男士市場潛力巨大，同時由于產(chǎn)品針對較為高端的客戶群，毛利率達到60%。 近年來碧歐泉、妮維雅、歐萊雅、倩碧等國際品牌相繼推出男士護膚品，男士市場成為各大國際日化企業(yè)新的增長點。 基于國內(nèi)男士市場的潛力及相對緩和的競爭狀況，我們預(yù)計高夫08年能實現(xiàn)6000萬銷售收入，未來兩年將維持50%的增速。由于清妃和高夫?qū)儆谝粋€核算體系，而清妃近年收入出現(xiàn)下降，08年上半年收入同比下降5%，我們預(yù)計受清妃拖累，未來三年清妃和高夫核算體系收入增速將由10%下降為6%，毛利率維持在60%。 （3）80 90 后市場主體 對民族品牌的支持 4、復(fù)興美加凈 美加凈創(chuàng)立于1962年，在60-90年代美加凈系列產(chǎn)品曾經(jīng)是國內(nèi)銷售量最大、知名度最高的品牌，90年代高峰期時市場占有率達20%、銷售收入超過3億元。然而經(jīng)歷了與美國莊臣合資失敗，美加凈品牌曾被打入冷宮，之后家化又重金回購品牌，由于該品牌存在割裂現(xiàn)象（美加凈牙膏屬于白貓股份有限公司），加上護膚品市場競爭激烈、美加凈品牌經(jīng)理調(diào)換頻繁、品牌定位不清楚，從2001年開始其年銷售收入就基本維持在2億元左右，增速緩慢。 目前家化正在策劃品牌的復(fù)興計劃，通過代理商將產(chǎn)品往鄉(xiāng)鎮(zhèn)及中小城市推廣，在營銷手段上采取電視廣告和促銷活動相結(jié)合的方式。08上半年實現(xiàn)銷售收入3900萬，同比增長20%，由于美加凈護手霜仍保持手霜市場第一的地位，該品牌在冬季銷售較好。我們預(yù)計美加凈未來三年增速5%，銷售收入2億出頭，毛利率維持在55%。 5、品牌形象建立 (1)清妃：知名度達60%，知曉途徑60%來自于雜志廣告，30%來自于店堂廣告；85%的人不知道它屬于上海家化，25%的顧客使用過清妃，55%的消費者認(rèn)為價格適中，質(zhì)量一般，70%的消費者認(rèn)為是中檔消費品；被提及率最高的詞語是：含蓄、端莊。2002年其忠誠度高達31.3%，市場滲透率達2.5%，購買指數(shù)達2.1%，同行比較中等偏下。 (2)六神：知名度達100%，70%的消費者知道它屬于上海家化，知曉途徑65%來自戶外廣告，20%來自電視廣告;90%的消費者購買過六神產(chǎn)品，70%的顧客認(rèn)為質(zhì)量很高、價格較低，90%的消費者認(rèn)為是偏低檔次的大眾化消費品。 (3)美加凈：知名度達100%，65%的消費者知道它屬于上海家化，73%的顧客認(rèn)為質(zhì)量很高、價格較低。2002年其忠誠度高達31.8%，市場滲透率達2.2%，購買指數(shù)達2.3%，同行比較中等偏下。 (4)佰草集：知名度達40%，知曉途徑70%來自于雜志廣告，30%來自于店堂廣告；85%的人不知道它屬于上海家化，70%的消費者認(rèn)為是中高檔消費品;被提及率最高的詞語是：中草藥。 (5)高夫：知名度達40%，知曉途徑80%來自于雜志廣告，20%來自于店堂廣告；90%的人不知道它屬于上海家化，40%的消費者知道是男士化妝品。 6、開拓新品牌、新領(lǐng)域 家化于08年3月邁出了品牌并購第一步，以自有資金6521萬元增資收購四川可采化妝品股份有限公司51%的股權(quán)?？刹梢灾胁菟庂N膜類產(chǎn)品為核心，是國內(nèi)第一個護膚膜品牌，開發(fā)了面貼膜、眼貼膜等產(chǎn)品。護膚膜在過去幾年中市場容量每年平均增長30%左右，目前已超過10億元，預(yù)計未來仍將快速發(fā)展，2012年達到30億元。目前可采在護膚膜類別中的市場份額排名第二，渠道基本集中在屈臣士、家樂福等全國大型連鎖超市(KA渠道)，銷售情況良好，多年來居于屈臣士面膜類銷售冠軍位置。 家化通過收購四川可采，進入護膚膜這一增長較快的細(xì)分市場，并對可采進行戰(zhàn)略整合，在進一步拓展銷售渠道及豐富產(chǎn)品線的同時提升品牌形象，力爭成為中國膜類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，豐富公司的品牌資產(chǎn)組合。 收購?fù)瓿珊?，原可采?jīng)營團隊將保持相對穩(wěn)定，可采憑借與家化的協(xié)同效應(yīng)，預(yù)計到2010年銷售收入有望突破2億，毛利率保持67%的水平，家化能分享可采凈利潤達到586萬。 從自主培育到品牌收購的轉(zhuǎn)型 收購四川可采是家化新近確立的涉足時尚產(chǎn)業(yè)重要戰(zhàn)略之一，通過對品牌附加值高、市場成長迅速的品類配置資源，在細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)建中國本土的領(lǐng)導(dǎo)品牌，有助于提升家化與跨國公司進行正面競爭的實力。而且更重要的是，收購可采是家化上市七年來第一次并購行動，將增加家化收購和整合外部企業(yè)的經(jīng)驗和能力，從目前公司賬面情況來看資金較充沛，我們認(rèn)為公司未來還存在進一步并購的可能。 （二）美國寶潔 1、寶潔品牌定位 ：多品牌策略 產(chǎn)品的多品牌策略具有很多優(yōu)點。寶潔在中國使用了這種策略來管理它的范圍廣泛的產(chǎn)品。首先，寶潔公司的營銷策略與其目標(biāo)市場緊密相關(guān)，并且在這些目標(biāo)市場大量投資以建立自己的品牌。然后，它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素”，海飛絲“有效祛除頭屑”，維達沙宣的“使頭發(fā)柔亮潤澤”。通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功地加強了其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。 多品牌產(chǎn)品策略已經(jīng)成功地幫助了寶潔公司在以下方面獲得成功： 首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客并且滿足了顧客的多種需求。以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如祛頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。 其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架?？偟膩碚f，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會受到限制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其它公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。 最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場分區(qū)定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。 2、寶潔市場定位：高價高質(zhì)，產(chǎn)品本土化 產(chǎn)品價格是國內(nèi)品牌的35倍，如一瓶200ml的飄柔洗發(fā)水定價16 .50元，比國產(chǎn)同等規(guī)格的洗發(fā)水貴3倍，但比進口品牌便宜l2元。與本土產(chǎn)品多以低價提高銷量不同，寶潔更注重性價比。據(jù)中國社會科學(xué)院社會學(xué)所商品社會評價中心與國家統(tǒng)計局社會科技司近期合作調(diào)查的品牌市場占有率數(shù)據(jù)，大陸洗發(fā)水市場占有率的前三名均為寶潔產(chǎn)品，其中飄柔占19.1，潘婷15.6，海飛絲10.9，寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品競占了45.6的市場，并且先后有海飛絲洗發(fā)香波獲得了北京國際博覽會金獎、全國最暢銷國產(chǎn)商品“金橋獎”等13個獎項，飄柔二合一獲大小獎14項，潘婷洗發(fā)露獲獎8項。 在北京的有關(guān)日化產(chǎn)品本土化的調(diào)查中，68.9%認(rèn)為飄柔是本土產(chǎn)品，55.8%認(rèn)為玉蘭油是本土產(chǎn)品，足見寶潔本土化的成功。 3、寶潔市場定位：高價高質(zhì)，產(chǎn)品本土化 產(chǎn)品價格是國內(nèi)品牌的35倍，如一瓶200ml的飄柔洗發(fā)水定價16 .50元，比國產(chǎn)同等規(guī)格的洗發(fā)水貴3倍，但比進口品牌便宜l2元。與本土產(chǎn)品多以低價提高銷量不同，寶潔更注重性價比。據(jù)中國社會科學(xué)院社會學(xué)所商品社會評價中心與國家統(tǒng)計局社會科技司近期合作調(diào)查的品牌市場占有率數(shù)據(jù)，大陸洗發(fā)水市場占有率的前三名均為寶潔產(chǎn)品，其中飄柔占19.1，潘婷15.6，海飛絲10.9，寶潔的洗發(fā)產(chǎn)品競占了45.6的市場，并且先后有海飛絲洗發(fā)香波獲得了北京國際博覽會金獎、全國最暢銷國產(chǎn)商品“金橋獎”等13個獎項，飄柔二合一獲大小獎14項，潘婷洗發(fā)露獲獎8項。 在北京的有關(guān)日化產(chǎn)品本土化的調(diào)查中，68.9%認(rèn)為飄柔是本土產(chǎn)品，55.8%認(rèn)為玉蘭油是本土產(chǎn)品，足見寶潔本土化的成功。 4、創(chuàng)新策略：建立“消費者村” 在美國俄亥俄州辛辛那提市郊區(qū)工業(yè)區(qū)里有個超市，是寶潔公司專門研究消費者購物習(xí)慣與消費心理的場所，名稱叫消費者村，他們的研究成果將為公司進行產(chǎn)品和服務(wù)方面的創(chuàng)新提供重要的參考依據(jù)。 5、建立消費者研究機構(gòu) 美國 雇用了“現(xiàn)場調(diào)查員”，逐門逐戶進行采訪，征詢家庭主婦對產(chǎn)品性能的喜好和建議。到70年代，寶潔公司成為最早一家用免費電話與用戶溝通的公司。消費者打來的電話大致分為三類：產(chǎn)品咨詢、產(chǎn)品投訴、產(chǎn)品贊譽。 全球 建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把用戶意見及時反饋給產(chǎn)品開發(fā)部，以求產(chǎn)品的改進。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術(shù)與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監(jiān)測系統(tǒng)，了解各個國家的消費者對公司產(chǎn)品的反應(yīng)。 亞洲 在日本設(shè)立了寶潔公司全球最大的技術(shù)中心，專門為亞洲服務(wù)。各種產(chǎn)品每年要做至少一次的改進和改良 創(chuàng)新策略：第一階段 品牌經(jīng)理制 即專人專項負(fù)責(zé)特定品牌，掌握產(chǎn)品由開發(fā)至銷售的全部過程。一定程度上提高了資源利用率，減少不必要的溝通。 第二階段 品類管理制 即專人負(fù)責(zé)特定類別的產(chǎn)品，可能包括不同品牌的下屬系列。減少了由內(nèi)部競爭導(dǎo)致的配置利用率的下降。 6、寶潔目標(biāo)人群：完全以消費者需求為準(zhǔn) 第一階段：發(fā)放大量試用裝，設(shè)立專柜 針對大眾對產(chǎn)品不熟悉，缺乏直接交流的情況，迅速打開了中國市場。 第二階段：加大投放力度，滲透中低端市場 在本土對手全面學(xué)習(xí)寶潔、發(fā)動價格戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)的浪潮中，常年來高高在上的寶潔，選擇了走向中國最廣大的二、三級城市和農(nóng)村市場，以占領(lǐng)低端產(chǎn)品的細(xì)分市場。 四度進軍農(nóng)村市場效果欠佳 1996年，寶潔啟動“ROAD SHOW”項目，用大篷車將飄柔、潘婷、汰漬等品牌推進了農(nóng)村市場，由于當(dāng)時農(nóng)村消費者的購買力還比較低，寶潔產(chǎn)品的覆蓋率也比較差，活動效果并不理想。 1999年，寶潔開始實施“鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端網(wǎng)絡(luò)計劃”，削減了大量小分銷商，重點培育一批大型分銷商，倡導(dǎo)一級分銷商到二、三線城市設(shè)立分公司，并發(fā)展二級分銷商，把產(chǎn)品覆蓋區(qū)域擴大到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。由于假貨、竄貨現(xiàn)象比較嚴(yán)重，此次計劃并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。 2007年4月，寶潔攜手商務(wù)部開展“萬村千鄉(xiāng)工程”，但囿于毛利率較低，“萬村千鄉(xiāng)工程”指定商店并沒有下力氣推廣寶潔的產(chǎn)品，市場期望再度落空。 今年6月啟動的“China Three”項目是寶潔在中國市場啟動的第四次下鄉(xiāng)計劃，要求全國近100個經(jīng)銷商在一年時間內(nèi)覆蓋近3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。并且，破天荒地與分銷商簽訂了協(xié)議，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的增長、店鋪數(shù)量等都進行了明確要求，同時根據(jù)市場大小給予一部分費用支持，用于車輛配置、人員聘用以及市場開發(fā)。但是，從多位經(jīng)銷商處的消息得知，第一財季的推進效果并不理想，假貨、價位高、毛利低仍是寶潔進入農(nóng)村市場始終沒有解決的問題。 連續(xù)四次下鄉(xiāng)，可以看出寶潔對中國廣闊農(nóng)村市場的開拓力度，其實，在研發(fā)和公司戰(zhàn)略布局方面，寶潔已經(jīng)把中國農(nóng)村市場提到了一個前所未有的重要層面。承擔(dān)著寶潔針對中國市場產(chǎn)品開發(fā)職責(zé)的北京寶潔技術(shù)有限公司，目前有超過30%的研發(fā)力量專門針對農(nóng)村市場的，寶潔每年19億美元的全球研發(fā)經(jīng)費中，也有30%是投入在低端市場的研發(fā)上，這一數(shù)字與5年前相比增長了50%。 寶潔的品牌認(rèn)知度不理想 如汰漬洗衣粉進入中國市場已經(jīng)十多年了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做推廣時還是有一些消費者不認(rèn)識這個產(chǎn)品。 價格較高的產(chǎn)品難以進入合作商店 如海飛絲批發(fā)價17.5元，2.5元的利潤空間與一些國產(chǎn)洗發(fā)水相比并沒有競爭力，而且國產(chǎn)洗發(fā)水品牌會給予中小店面一定的費用支持，這是目前寶潔無法做到的。 飄柔降價 寶潔從2003年底推出低價位的“9.90元飄柔”，開始從中檔市場向低檔市場擴展。飄柔的銷售價格在2003年前已經(jīng)有過兩次調(diào)整了，每次降幅均達到20%，使飄柔從一個高檔品牌下降為與二線洗發(fā)水品牌價位在同一層次的產(chǎn)品，而此次新飄柔的出現(xiàn)，使其價格已降至部分二線洗發(fā)水品牌以下，成了名副其實的低檔品牌。但市場反響并不理想。來自經(jīng)銷商的消息說，飄柔新產(chǎn)品的毛利率仍然過低。如果想求利，只能將銷量做大，從而獲得廠家返利。但二、三線市場流動人口少，消費結(jié)構(gòu)比較單一，整個產(chǎn)品在一個局域市場上很容易飽和，單個產(chǎn)品要尋求“量”的突破非常困難，何況新飄柔是典型的“量”(銷量)高“點”(返點)低。 （三）對比分析 1.寶潔優(yōu)勢： （1）多品牌且品牌細(xì)分合理 （2）根據(jù)消費者需求決定品牌設(shè)計有服務(wù)監(jiān)測系統(tǒng)，現(xiàn)場調(diào)查員 2.家化優(yōu)勢： （1）領(lǐng)先的中草藥品牌理念。草藥，是中國的王牌，這是任何外資產(chǎn)品無法撼動的，寶潔潤妍失敗就是很好的例證。家化就很好的利用了中華草藥在中國這一特大歷史和文化背景，飛速發(fā)展，并借助絲芙蘭進入國際市場，為家化邁入國際市場的奠定了重要的一步。 （2）中低端市場地位牢固，寶潔四進農(nóng)村失敗。 3.家化劣勢： （1） 品牌種類較少，產(chǎn)品功能重疊 。與寶潔龐大的品牌體系相比，顯得勢單力薄。不利于產(chǎn)品的上架率，滿足不同人的需求。美加凈、百愛神、六神、明星等品牌旗下均有洗發(fā)水，但各洗發(fā)水之間沒有明顯的差異，且價位基本接近，目標(biāo)市場相互重疊，除了起到多占貨柜的作用外，并沒有協(xié)同對外去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，背離一種產(chǎn)品多個品牌的戰(zhàn)略意圖。 （2） 已建品牌創(chuàng)新力度不夠。對于建立了一定的品牌形象的產(chǎn)品，寶潔會利用此優(yōu)勢創(chuàng)新出一系列不同功能的款式，比如像飄柔，就有鮮果去屑、溫泉頭皮護理、焗油去屑、焗油護理、多效護理、維他命長發(fā)、薄荷清涼等多重款式，使得飄柔迅速在各個家庭蔓延開來。而眾所周知的六神花露水，卻只有傳統(tǒng)的去痱止癢功能，家化沒有充分利用六神這一傳統(tǒng)品牌在人們心中權(quán)威形象而進一步發(fā)展市場，使得六神發(fā)展停滯，甚至滯后。 （3） 品牌塑造過于依賴低端大眾市場。家化品牌以低價滲透策略為主，中端和中高端價位市場的品牌形象建設(shè)仍然不足，由此直接影響了其品牌的市場滲透和購買指數(shù)。而寶潔市場定位為高價高質(zhì)，囊括了消費能力高級的消費群，例如，一瓶美加凈CQ凝水活膚霜價位在10元左右，一瓶玉蘭油滋潤霜打8.5折后也要40元左右，兩者的利潤差距可想而知。 （4） 不重視品牌形象建設(shè)。同類產(chǎn)品中，清妃中等偏下，美加凈中等偏下， 90%的消費者認(rèn)為六神是偏低檔次的大眾化消費品。這些家化的招牌品牌都普遍被認(rèn)作是中低檔消費品，而且與其他同類商品相比都顯得落后。清