企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定.doc

第六章 年度生產(chǎn)計劃 計劃是管理的首要職能。沒有計劃，企業(yè)內(nèi)一切活動都會陷入混亂。在一個好的計劃指導(dǎo)下，水平一般的下屬，也會做出成效；在一個差的汁劃指導(dǎo)下，能力很強的下屬，也會把工作弄糟?，F(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)是社會化大生產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部分工十分精細，協(xié)作非常嚴密，任何一部分生產(chǎn)活動都離不開其它部門而單獨進行。因此，需要統(tǒng)一的計劃來指揮企業(yè)各部分的活動。企業(yè)里沒有計劃，好比一個交響樂隊沒有樂曲，是無法進行任何生產(chǎn)經(jīng)營活動的。本章介紹計劃的層次，指標體系，制定計劃的一般步驟，滾動式計劃方法，生產(chǎn)能力，備貨型生產(chǎn)企業(yè)和訂貨型生產(chǎn)企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定方法。第一節(jié) 計劃管理按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，叫做計劃管理。計劃管理是個過程。通常包括編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃完成情況和擬訂改進措施四個階段。計劃管理包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面，如生產(chǎn)、技術(shù)、勞動力、供應(yīng)、銷售、設(shè)備、財務(wù)、成本等等。計劃管理不僅僅是計劃部門的工作，所有其他部門和車間都要通過四個階段來實行計劃管理。 (一)計劃的層次企業(yè)里有各種各樣的計劃，這些計劃是分層次的。一般可以分成戰(zhàn)略層計劃、戰(zhàn)術(shù)層計劃與作業(yè)層計劃三個層次，如圖6.11所示。戰(zhàn)略層計劃涉及產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模，技術(shù)發(fā)展水平，新生產(chǎn)設(shè)備的建造等。戰(zhàn)術(shù)層計劃是確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)該達到的目標，如產(chǎn)量、品種、產(chǎn)值和利潤。作業(yè)層計劃是確定日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。三個層次的計劃有不同的特點，如表6.11所示。由表中可以看出，從戰(zhàn)略層到作業(yè)層，計劃期越來越短，計劃的時間單位越來越細，覆蓋的空間范圍越來越小，計劃內(nèi)容越來越詳細，計劃中的不確定性越來越小。表6.11三個層次的計劃有不同的特點二、生產(chǎn)計劃的層次與計劃指標體系 (一)生產(chǎn)計劃的層次生產(chǎn)計劃是一種戰(zhàn)術(shù)性計劃，它以產(chǎn)品和工礦配件作為計劃的對象，這些都是企業(yè)向市場所提供的東西。生產(chǎn)作業(yè)計劃是生產(chǎn)計劃的執(zhí)行計劃，是指揮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)活動的計劃。對于大型加工裝配式企業(yè)，生產(chǎn)作業(yè)計劃一般分成廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃和車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃兩級。廠級生產(chǎn)作業(yè)計劃的對象為原材料、毛坯和零件。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的角度來看，也可稱作零件級作業(yè)計劃。車間級生產(chǎn)作業(yè)計劃的計劃對象為工序，故也可稱為工序級生產(chǎn)作業(yè)計劃。表6.12列出不同層次的計劃。表6.12不同層次計劃的比較(二)生產(chǎn)計劃指標體系生產(chǎn)計劃的主要指標有品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期。 1品種指標。 是企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名、型號、規(guī)格和種類數(shù)，它涉及“生產(chǎn)什么”的決策。確定品種指標是編制生產(chǎn)計劃的首要問題，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。 2產(chǎn)量指標。是企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量，它涉及“生產(chǎn)多少”，的決策，關(guān)系到企業(yè)能獲得多少利潤。產(chǎn)量可以用臺、件、噸表示。對于品種、規(guī)格很多的系列產(chǎn)品，也可用主要技術(shù)參數(shù)計量，如拖拉機用馬力、電動機用于瓦等。 3質(zhì)量指標。是企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)達到的水平，常采用統(tǒng)計指標來衡量，如一等品率、合格品率、廢品率、返修率等。 4產(chǎn)值指標。是用貨幣表示的產(chǎn)量指標，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果，以便不同行業(yè)比較。根據(jù)具體內(nèi)容與作用不同，分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與凈產(chǎn)值三種。 商品產(chǎn)值是企業(yè)在計劃期內(nèi)出產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品價值。商品產(chǎn)值的內(nèi)容包括：用本企業(yè)自備的原材料生產(chǎn)的成品和半成品的價值；用外單位來料加工的產(chǎn)品加工價值。工業(yè)業(yè)勞務(wù)的價值。只有完成商品產(chǎn)值指標，才能保證流動資金正常周轉(zhuǎn)。 總產(chǎn)值是企業(yè)在計劃期內(nèi)完成的以貨貨幣計算的生產(chǎn)活動總成果的數(shù)量?？偖a(chǎn)值包括：商品產(chǎn)值；期末期初在制品價值的差額；訂貨者來料加工的材料價值?？偖a(chǎn)值一般按不變價格計算。凈產(chǎn)但是企業(yè)在計劃期內(nèi)通過生生活動新創(chuàng)造的價值。由于扣除了部門間重復(fù)計算，它能反映計劃期內(nèi)為社會提供的國民收入。凈產(chǎn)值指標算法有兩種：生產(chǎn)法和分配法。按生產(chǎn)法：凈產(chǎn)總產(chǎn)疽所有轉(zhuǎn)入產(chǎn)品的物化勞動價值；按分配法：凈產(chǎn)值工資總額福利基金稅金?利潤屬于國民收入初次分配的其它支出。5出產(chǎn)期 是為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限。正確地決定出產(chǎn)期很重要。因為出產(chǎn)期太緊，保證不了按期交貨，會給用戶帶來損失，也給企業(yè)的信譽帶來損失；出產(chǎn)期太松，不利于爭取顧客，還會造成生產(chǎn)能力浪費。對于MTO企業(yè)，確定交貨期和產(chǎn)品價格是主要的決策；對于MTS企業(yè)，主要是確定品種和產(chǎn)量。三、制定計劃的一般步驟及滾動式計劃(一)制定計劃的一般步驟制定計劃的一般步驟如圖6.12所示。圖6.12 制定計劃的一般步驟“確定目標”要根據(jù)上期計劃執(zhí)行的結(jié)果。目標要盡可能具體，如利潤指標、市場占有率等。 “評估當前條件”是要弄清楚現(xiàn)狀與目標有多大差距。當前條件包括外部環(huán)境與內(nèi)部條件。外部環(huán)境主要包括市場情況、原料。燃料、動力、工具等供應(yīng)情況，以及協(xié)作關(guān)系情況。內(nèi)部條件包括設(shè)備狀況、工人狀況、勞動狀況、新產(chǎn)品研制及生產(chǎn)技術(shù)準備狀況、各種物資庫存情況及在制品占用量等?！邦A(yù)測未來的環(huán)境與條件”是根據(jù)國內(nèi)外各種政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術(shù)因素綜合作用的結(jié)果，預(yù)測未來，把握現(xiàn)狀將如何變化，找出達成目標的有利和不利因素。(二)滾動式計劃的編制方法 編制滾動式計劃通常將整個計劃期被分為幾個時間段，其中第一個時間段的計劃為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預(yù)計計劃。執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預(yù)計計劃比較租略。每經(jīng)過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內(nèi)、外條件的變化，對原來的預(yù)計計劃作出調(diào)整與修改，原預(yù)計計劃中的第一個時間段的計劃變成了執(zhí)行計劃。比如，2005年編制5年計劃，計劃期從2005年至2009年，共5年。若將5年分成5個時間段，則2005午的計劃為執(zhí)行計劃，其余4年的計劃均為預(yù)計計劃。當2005年的計劃實施之后，又根據(jù)當時的條件編制。20062010年計劃，其中2006年的計劃為執(zhí)行計劃，20072010的計劃為預(yù)計計劃。依次類推。修訂計劃的間隔時間稱為滾動期，它通常等于執(zhí)行計劃的計劃期。如圖6.13所示。圖6.13 滾動計劃滾動式計劃方法有以下優(yōu)點： 使計劃的嚴肅性和應(yīng)變性都得到保證。因執(zhí)行汁劃與編制計劃的時間接近，內(nèi)、外條件不合發(fā)生很大變化，可以基本保證完成，體現(xiàn)了計劃的嚴肅性；預(yù)計計劃允許修改，體現(xiàn)了應(yīng)變性。如果不是采用波動式汁劃方法，第一期實施的結(jié)果出現(xiàn)偏差，以后備期計劃如不作出調(diào)整，就會流于形式；提高了計劃的連續(xù)性。逐年波動，自然形成新的5年計劃。四、生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指企業(yè)的設(shè)施，在一定時期(年、季、月)內(nèi)，在先進合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力是一個準確而清晰的概念。如某化肥廠年產(chǎn)30萬噸合成氨，這是設(shè)備的能力和實際運行時間決定的。對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一個模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)出的生產(chǎn)能力是不一樣的。大量生產(chǎn)，品種單，可用具體產(chǎn)品數(shù)表所生產(chǎn)能力；對于大批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用代表產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力；對于多品種、中小批量生產(chǎn)、則只能以假定產(chǎn)品的產(chǎn)量來表示生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力有設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力之分。設(shè)計能力是建廠或擴建后應(yīng)該達到的最大年產(chǎn)量；查定能力是原設(shè)計能力已不能反映實際情況，重新調(diào)查核實的生產(chǎn)能力；現(xiàn)實能力為計劃年度實際可達到的生產(chǎn)能力，是編制年度生產(chǎn)計劃的依據(jù)。國外有的人將生產(chǎn)能力分成固定能力和可調(diào)整能力兩種，前者指固定資產(chǎn)所表示的能力，是生產(chǎn)能力的上限；后者是指以勞動力數(shù)量和每天工作時間和班次所表示的能力。 (一)代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品代表產(chǎn)品是結(jié)構(gòu)與工藝有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。在多品種生產(chǎn)企業(yè)里，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、工藝、勞動量差別很大，難以確定代表產(chǎn)品，這時可用假定產(chǎn)品。假定產(chǎn)品是按各種具體產(chǎn)品工作量比重構(gòu)成的一種實際上不存在的產(chǎn)品。設(shè)為假定產(chǎn)品在j機床加工的臺時定額，為具體產(chǎn)品i的年計劃產(chǎn)量，為i產(chǎn)品在j機床加工的單位臺時產(chǎn)品定額。設(shè)N為各種產(chǎn)品的年產(chǎn)量總和。則： 例：A、B、C、D四種產(chǎn)品，年產(chǎn)量和各產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺時定額如下表所示，以C為代表產(chǎn)品，將各產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。表6.13 代表產(chǎn)品與假定產(chǎn)品 (二)生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)(負荷)的平衡生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡包括三個方面內(nèi)容：將生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力進行比較；按比較的結(jié)果采取措施；計算生產(chǎn)能力利用指標。比較生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力有兩種方法：用產(chǎn)品數(shù)和用臺時效。后者用得較多。對于單品種生產(chǎn)企業(yè)，可用具體產(chǎn)品數(shù)進行比較：設(shè)備生產(chǎn)能力設(shè)備年有效工作小時效單位產(chǎn)品臺時定額設(shè)備年有效工作小時數(shù)全年工作日每天工作小時數(shù)(1設(shè)備停修率)。取最小的設(shè)備生產(chǎn)能力(臺數(shù))作為生產(chǎn)線或企業(yè)的生產(chǎn)能力，將其與計劃年產(chǎn)量比較。對于多品種生產(chǎn)可用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品，但計算較復(fù)雜，不如用臺時數(shù)計算方便。將某設(shè)備如j年有效工作小時數(shù)與j設(shè)備生產(chǎn)任務(wù)臺時數(shù)比較，可知能力是否夠。需說明的是，這是一種能力與任務(wù)總量上的比較。由于需求不均勻，即使總量上平衡，某段時間內(nèi)負荷仍可能超過能力?？偭科胶膺€有一個問題是，無論作業(yè)計劃安排得如何好，機床的空閑是不可避免的。因此，在實際應(yīng)用時，有的企業(yè)將能力再打一個折扣，如任務(wù)量達到能力的90，就算平衡了。當任務(wù)能力不平衡時，一種方法是增加能力，如加班加點。另一種方法是減少、調(diào)整任務(wù)或轉(zhuǎn)包一部分任務(wù)給其它企業(yè)。生產(chǎn)能力利用指標有多種，其中有代表性的是生產(chǎn)能力綜合利用系數(shù)，它等于生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之比。第二節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制年度生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量，因為有了品種和產(chǎn)品就可以計算產(chǎn)值。備貨型生產(chǎn)無交貨期設(shè)置問題，因為顧客可直接從成品庫提貨。大批和中批生產(chǎn)一般是備貨型生產(chǎn)。一、品種與產(chǎn)量的確定 (一)品種的確定對于大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，而且既然是大量大批生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種一定是市場需求量很大的產(chǎn)品。因此，沒品種選擇問題。對于多品種批量生產(chǎn)，則有品種選擇閑題。確定生產(chǎn)什么品種是十分重要的決策。確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。象限法是美國波士頓顧問中心提出的方法，該法是按“市場引力”和“企業(yè)實力”兩大類因素對產(chǎn)品進行評價。確定對不同產(chǎn)品所應(yīng)采取的策略，然后從整個企業(yè)考慮，確定最佳產(chǎn)品組合方案。這里不作詳細介紹。收入利潤順序法是將生產(chǎn)的多種產(chǎn)品按銷售收入和利潤排序，并將其繪在收入利潤圖上，表6.21所示的8種產(chǎn)品的收入和利潤順序，可繪在圖6.21上。表6.21 收入利潤順序圖6.21收入利潤順序圖由圖6.21可看出，一部分產(chǎn)品在對角線上方，還有一部分產(chǎn)品在對角線下方。銷售收入高，利潤也大的產(chǎn)品，即處于圖6.21左下角的產(chǎn)品，應(yīng)該生產(chǎn)。相反，對于銷售收入低，利潤也小的產(chǎn)品(甚至是虧損產(chǎn)品)，即處于圖6.21右上角的產(chǎn)品需要作進一步分析。其中很重要的因素是產(chǎn)品生命周期。如果是新產(chǎn)品，處于導(dǎo)人期，因顧客不了解，銷售額低；同時，由于設(shè)計和工藝未定型，生產(chǎn)效率低，成本高，利潤少，甚至虧損，就應(yīng)該繼續(xù)生產(chǎn)。并作廣告宣傳，改進設(shè)計和工藝，努力降低成本。如果是老產(chǎn)品，處于衰退期，就不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)。除了考慮產(chǎn)品生命周期因素以外，還可能有其它因素，如質(zhì)量不好，則需提高產(chǎn)品質(zhì)量。一般來說，銷售收入高的產(chǎn)品，利潤也高，即產(chǎn)品應(yīng)在對角線上。對于處于對角線上方的產(chǎn)品，如D和F，說明其利潤比正常的少，是銷價低了，還是成本高了，需要年慮。反之，處于對角線下方的產(chǎn)品，如C和H，利潤比正常的高，可能由于成本低所致，可以考慮增加銷售量，以增加銷售收入。 (二)產(chǎn)量的確定品種確定之后，確定每個品種的產(chǎn)量，可以采用線性規(guī)劃方法。利用線性規(guī)劃，可求得在一組資源約束下(生產(chǎn)能力、原材料、動力等)各種產(chǎn)品的產(chǎn)量，使利潤最大。這里就不具體闡述了。二、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制確定了產(chǎn)品品種與產(chǎn)量之后，再安排產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，就得到了產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。編制產(chǎn)品出產(chǎn)計劃需要解決的一個基本問題是，如何處理非均勻需求、市場需求的起伏和波動是絕對的，而企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)又要求均衡，要解決這個矛盾，就要研究處理非均勻需求的策略。 (一)處理非均勻需求的策略處理非均勻需求有三種純策略：改變庫存水平、改變工人的數(shù)量和改變生產(chǎn)率。 1改變庫存水平（均勻策略）。就是通過庫存來調(diào)節(jié)生產(chǎn)，而維持生產(chǎn)率和工人數(shù)量不變。如圖6.22所示，當需求不足時，由于生產(chǎn)率不變，庫存且就會上升。當需求過大時將消耗庫存來滿足需要，庫存就會減少。這種策略可以不必按最高生產(chǎn)負荷配備生產(chǎn)能力，節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，是處理非均勻需求常用的策略。成品庫存的作用好比是水庫，可以蓄水和供水，既防旱又防澇，保證水位正常。但是，通過改變庫存水平來適應(yīng)市場的波動，會產(chǎn)生維持庫存費；同時，庫存也破壞生產(chǎn)的準時性。對純勞務(wù)性生產(chǎn)，不能采用這種策略。純勞務(wù)性生產(chǎn)只能通過價格折扣等方式來轉(zhuǎn)移需求，使負荷高峰比較平緩。圖6.22 改變庫存水平（均勻策略）2改變生產(chǎn)率（跟蹤策略）。就是要使生產(chǎn)率與需求率匹配。需要多少就生產(chǎn)多少，這是準時生產(chǎn)制所采用的策略，它可以消除庫存，忙時加班加點，閑時把工人調(diào)到其它生產(chǎn)單元或做清理工作。當任務(wù)超出太多時，可以采取轉(zhuǎn)包或變制造為購買的辦法。這種策略引起的問題是生產(chǎn)不均衡，同時會多付加班費。 3改變工人數(shù)量。就是在需求量大時多雇工人，在需求量小時裁減工人。這種做法不一定永遠可行。對技術(shù)要求高的工種一般不能采取這種策略，因技術(shù)工人不是隨時可以雇到的。另外，工人隊伍不穩(wěn)定會引起產(chǎn)品質(zhì)量下降和一系列的管理問題。 以上三種純策略可以任意組合成無數(shù)混合策略。比如，可以將改變工人的數(shù)量與改變庫存水平結(jié)合起來?；旌喜呗砸话阋燃儾呗孕Ч?。究竟采用什么樣的策略一般要通過反復(fù)試驗法。(二)反復(fù)試驗法反復(fù)試驗法可能是在管理實踐中應(yīng)用最廣的方法。面對復(fù)雜的管理對象，人們很難找到優(yōu)化的方法來處理，于是通過直覺和經(jīng)驗得出一種方法。將這種方法用于實踐，取得經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，對方法作出改進，再用于實踐如此反復(fù)。雖然不一定能得到最優(yōu)解，但是一定可得到可行的且令人滿意的結(jié)果。在制定生產(chǎn)計劃中也可采用反復(fù)試驗法。 下面將以一個例子說明如何應(yīng)用反復(fù)試驗法。例題：某公司將預(yù)測的市場需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)需求，如表6.22所示。該產(chǎn)品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需廣告費和培訓(xùn)費，折合雇一個工人需300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設(shè)生產(chǎn)中無廢品和返工。為了應(yīng)付需求波動，有1000件產(chǎn)品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/（件月）。設(shè)每年的需求類型相同。因此在計劃年度開始時的工人數(shù)等于計劃年度結(jié)束時的工人數(shù)，相應(yīng)地，庫存量也近似相等?，F(xiàn)比較以下不同策略下的費用。 表6.22 預(yù)測的需求1、 僅改變工人的數(shù)量，采取這種純策略需假定隨時可以雇到工人，具體見表6.23。表6.23僅改變工人的數(shù)量反復(fù)試驗法不能保證獲得最優(yōu)策略，但可以不斷改善所采取的策賂，讀者還可改變混合策略來減少總費用。 (三)不同生產(chǎn)類型產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制方法 按前面講的處理非均勻需求的策略，可以編制產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。由于不同的生產(chǎn)類型有不同的特點，在編制產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的方法上也有一定差別。 1大量大批生產(chǎn)企業(yè)。由于其品種數(shù)很少，產(chǎn)量大，生產(chǎn)的重復(fù)程度高，是典型的備貨型生產(chǎn)。其生產(chǎn)的直接目標是補充成品庫存。采用改變庫存水平的策略較好。這樣可以通過成品庫將市場與生產(chǎn)系統(tǒng)隔開，使生產(chǎn)率均勻，保證生產(chǎn)的節(jié)奏性。有三種方式分配各季各月的產(chǎn)量：(1)均勻分配方式。將全年計劃產(chǎn)量按平均日產(chǎn)量分配給各月：這種方式適用于需求穩(wěn)定，生產(chǎn)自動化程度較高的情況。 (2)均勻遞增分配方式，將全年計劃產(chǎn)量按勞動生產(chǎn)率每季(或每月)平均增長率，分配到各月生產(chǎn)。這種方式適用于需求逐步增加企業(yè)勞動生產(chǎn)率穩(wěn)步提高的情況。 (3)拋物線遞增分配方式。將全年產(chǎn)量按開始增長較快，以后逐漸緩慢的遞增方式安排各月任務(wù)。2成批生產(chǎn)企業(yè)。由于品種較多各種產(chǎn)品產(chǎn)量多少相差較大，不能采用大量大批生產(chǎn)企業(yè)的方式安排生產(chǎn)。具體方法有：(1)對于訂有合同的產(chǎn)品，要按合同規(guī)定的數(shù)量與交貨期安排存。(2)對于產(chǎn)量大，季節(jié)性需求變動小的產(chǎn)品，可按“細水長流”方式安排。 (3)對于產(chǎn)量小的產(chǎn)品，要權(quán)衡庫存費用與生產(chǎn)準備費用確定投產(chǎn)批量做到經(jīng)濟合理。 (4)同一系列不同規(guī)格的產(chǎn)品，當產(chǎn)量較少時。盡可能安排在同一時期內(nèi)生產(chǎn)，這樣可以集中組織通用件的生產(chǎn)。第三節(jié) MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定一、概述單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn)，其特點是按用戶訂單的要求，生產(chǎn)規(guī)格、質(zhì)量、價格、交貨期不同的專用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)方式與大量大批生產(chǎn)方式都是典型的生產(chǎn)方式。大量大批生產(chǎn)以其低成本、高效率與高質(zhì)量取得的優(yōu)勢，使得一般中等批量生產(chǎn)難以與之競爭。但是，單件小批生產(chǎn)卻以其產(chǎn)品的創(chuàng)新性與獨特性在市場中牢牢地站穩(wěn)了腳跟。其原因主要有三個： 1.大量大批生產(chǎn)中使用的各種機械設(shè)備是專用設(shè)備，專用設(shè)備是以單件小批生產(chǎn)方式制造的。 2.隨著技術(shù)的飛速進步和競爭的日益加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短、大量研制新產(chǎn)品成了企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。新產(chǎn)品即使是要進行大量大批生產(chǎn)，但在研究與試制階段，其結(jié)構(gòu)、性能、規(guī)格還要作各種改進，只能是單件小批生產(chǎn)方式。3.單件小批生產(chǎn)制造的產(chǎn)品大多為生產(chǎn)資料、如大型船舶、電站鍋爐、化工煉油設(shè)備、汽車廠的流水線生產(chǎn)設(shè)備等，它們是為新的生產(chǎn)活動提供的手段。對于單件小批生產(chǎn)，由于訂單到達具有隨機性、產(chǎn)品往往又是一次性需求，無法事先對計劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)作總體安排，也就不能應(yīng)用線性規(guī)劃進行品種和產(chǎn)量組合上的優(yōu)化。但是，單件小批生產(chǎn)仍需要編制生產(chǎn)計劃大綱。生產(chǎn)計劃大綱可以對計劃年度內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和接受訂貨決策進行指導(dǎo)。一般來講，編制大綱時，已有部分確定的訂貨，企業(yè)還可根據(jù)歷年的情況和市場行情，預(yù)測計劃年度的任務(wù)，然后根據(jù)資源的限制進行優(yōu)化。單件小批生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)計劃大綱只能是指導(dǎo)性的，產(chǎn)品出產(chǎn)計劃是按訂單作出的。因此，對單件小批生產(chǎn)企業(yè)，接受訂貨決策十分重要。當用戶訂單到達時，企業(yè)要作出接不接，接什么，接多少和何時交貨的決策，在作出這項決策時不僅要考慮企業(yè)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，現(xiàn)已接受任務(wù)的工作且，生產(chǎn)能力與原材料、燃料、動力供應(yīng)狀況，交貨期要求等，而且要考慮價格是否能接受。因此，這是一項十分復(fù)雜的決策，其決策過程可用圖6.31描述。圖6.31訂貨決策過程用戶訂貨一般包括要訂貨的產(chǎn)品型號、期格、技術(shù)要求、數(shù)量、交貨時間和價格。在顧客心里可能還有一個最高可以接受的價格和最遲的交貨時間。超過此期限，顧客將另尋生產(chǎn)廠家。對于生產(chǎn)企業(yè)來說，它會根據(jù)顧客所訂的產(chǎn)品和對產(chǎn)品性能的特殊要求以及市場行情，運用它的報價系統(tǒng)(計算機和人工的)給出一個正常價格P和最低可接受的價格，也會根據(jù)現(xiàn)有任務(wù)情況、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)推備周期、產(chǎn)品制造周期，通過交貨期設(shè)置系統(tǒng)(計算機和人工的)設(shè)置一個正常條件下的交貨期和趕工情況下最早的交貨期。在品種、數(shù)量等其它條件都滿足的情況下，顯然、當P cP和DcD時，訂貨一定會接受。接受的訂貨將列入產(chǎn)品出產(chǎn)計劃；當或者，訂貨一定會被拒絕。若不是這兩種情況，就會出現(xiàn)很復(fù)雜的局面，需經(jīng)雙方協(xié)商解決。其結(jié)果是可能接受，也可能拒絕。較緊的交貨期和較高的價格，或者較松的交貨期和較低的價格，都可能成交。符合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合的訂單可能在較低價格下成交，不符合企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)化組合的訂單可能在較高價格下成交。從接受訂貨決策過程可以看出，品種、數(shù)量、價格與交貨期的確定對MTO企業(yè)十分重要。二、品種、價格與交貨期的確定 (一)品種的確定對于訂單的處理，除了前面講的即時選擇的方法之外，有時還可將一段時間內(nèi)接到的訂單累積起來再作處理，這樣做的好處是，可以對訂單進行優(yōu)選。對于小批生產(chǎn)也可用線性規(guī)劃方法確定生產(chǎn)的品種與數(shù)量。對于單件生產(chǎn)，無所謂產(chǎn)量問題，可采用01型整數(shù)規(guī)劃來確定要接受的品種。例：已接到A、B和c三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表6.3-1所示，能力工時為40個時間單位，應(yīng)該接受哪些品種最有利？表6.3-1 產(chǎn)品的加工時間和利潤（二）價格的確定確定價格可采用成本導(dǎo)向法和市場導(dǎo)向法。成本導(dǎo)向法是以產(chǎn)品成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫦案{稅金，得出產(chǎn)品價格的一種定價方法。這是從生產(chǎn)廠家的角度出發(fā)的定價法，其優(yōu)點是可以保證所發(fā)生的成本得到補償。但是，這種方法忽視了市場競爭與供求關(guān)系的影響，在供求基本平衡的條件下比較適用。市場導(dǎo)向法是按市場行情定價，然后再推算成本應(yīng)控制的范圍。按市場行情，主要是看具有同樣或類似功能產(chǎn)品的價格分布情況，然后再根據(jù)本企業(yè)產(chǎn)品的特點，確定顧客可以接受的價格。按此價格來控制成本，使成本不超過某一限度，并盡可能小。對于單件小批生產(chǎn)的機械產(chǎn)品，一般采用成本導(dǎo)向定價法。由于單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品的獨特性，它們在市場上的可比性不是很強。因此，只要考慮少數(shù)幾家競爭對手的類似產(chǎn)品的價格就可以了。而且，大量統(tǒng)計資料表明，機械產(chǎn)品原材料占成本比重的60一70，按成本定價是比較科學(xué)的。由于很多產(chǎn)品都是第一次生產(chǎn)，而且在用戶訂貨階段，只知產(chǎn)品的性能、容量上的指標，并無設(shè)計圖紙和工藝按原材料和人工的消耗來計算成本是不可能的。因此，往往采取類比的方法來定價，即按過去已生產(chǎn)的類似產(chǎn)品的價格，找出同一大類產(chǎn)品價格與性能參數(shù)、重量之間的相關(guān)關(guān)系，來確定將接受訂貨的產(chǎn)品價格。 (三)交貨期的確定出產(chǎn)期與交貨期的確定對單件小批生產(chǎn)十分重要。產(chǎn)品出產(chǎn)后，經(jīng)過發(fā)運，才能交到顧客手中。交貨迅速而準時可以爭取顧客。正確設(shè)置交貨期是保證按期交貨的前提條件。交貨期設(shè)置過松，對顧客沒有吸引力，還會增加成品庫存；交貨期設(shè)置過緊，超過企業(yè)的生產(chǎn)能力，造成誤期交貨，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失和信譽損失。現(xiàn)將常用的交貨期設(shè)置方法作一簡單介紹：1CON（Constant） 式中，為產(chǎn)品(工件)i的完工期限；為產(chǎn)品(工件)i的到達時間或準備就緒時間，k為固定常量，對所有產(chǎn)品都一樣，由經(jīng)驗決定。 CON法建立在所有產(chǎn)品從接受訂貨后的生產(chǎn)技術(shù)準備與生產(chǎn)制造所花的時間都是一樣假設(shè)的基礎(chǔ)上。顯然，這是種比較粗略的處理方法。 2 RAN（Random） 式中，為隨機數(shù)；其余符號同前。RAN法是指交貨期是按顧客要求決定的，因而具有隨機性。完全按照顧客要求定交貨期的情況也比較少。3TWK（Total work content） 式中，k為系數(shù)，由經(jīng)驗確定，一般取38；為產(chǎn)品（工件）i的總總工作量，其余符號同前。TWK法考慮了不同產(chǎn)品的工作量，在實際應(yīng)用較多。4 .SLK (S1ack) )式中，k為固定常量；其余符號同前。 SLK法與CON法不同之處是將產(chǎn)品的總工作量分離出來體現(xiàn)了不同產(chǎn)品之間的差別。5NOP（Number of operations） 式中，為產(chǎn)品(工件)i的工序數(shù)；其余符號同前。NOP法實際上是認為排隊時間是主要的。還有一些其它設(shè)置交貨期的方法，這里就不一一介紹了。對單件小批量生產(chǎn)，設(shè)置交貨期不僅要考慮產(chǎn)品從投料到出產(chǎn)之間的制造周期，而且還要考慮包括設(shè)計、編制工藝、設(shè)計制造工裝、準備大型鑄鍛件和采購供應(yīng)原材料等活動所需的生產(chǎn)技術(shù)準備周期。然而，由于產(chǎn)品的獨特性，生產(chǎn)技術(shù)準備周期和制造周期也難以估計。因此，統(tǒng)計方法一直是最廣泛使用的方法。小結(jié) 本章主要討論年度生產(chǎn)計劃。第一節(jié)論述了企業(yè)計劃和生產(chǎn)計劃的層次、不同層次計劃的特點以及各種職能計劃之間的關(guān)系，制定計劃的一般步驟和滾動式計劃編制方法，討論了生產(chǎn)能力、代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品的概念。第二節(jié)闡述了備貨型生產(chǎn)企業(yè)年度生產(chǎn)計的制定方法，內(nèi)容主要涉及品種與產(chǎn)量的確定處理非均勻需求的3種純策略(僅改變庫存，僅改變生產(chǎn)率和改變勞動力數(shù)量)、混合策略和反復(fù)試驗法。第三節(jié)討論訂貨型生產(chǎn)企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定方法，內(nèi)容主要涉及接受訂貨決策以及品種、價格、交貨期的確定。（一）年度生產(chǎn)計劃的概述年度生產(chǎn)計劃編制是生產(chǎn)制造活動的前期工作，它屬于企業(yè)管理層的業(yè)務(wù)活動。年度生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容包括計劃期的總產(chǎn)量計劃與進度計劃。計劃期的長度一般為1年，該計劃的主要目的是合理利用企業(yè)生產(chǎn)資源。年度生產(chǎn)計劃的特點是在計劃期內(nèi)從整體上統(tǒng)一考慮生產(chǎn)資源的合理使用，以期獲得最佳效益。由于它的時間跨度可以有一年以上，在這段時間內(nèi)，對企業(yè)決策者而言，市場需求是不確定的。此時，企業(yè)可能已經(jīng)得到部分訂單，但還沒有達到企業(yè)的生產(chǎn)能力，企業(yè)也沒有完全掌握市場對各種不同品種的需求，為了充分利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，企業(yè)應(yīng)該就此作一個計劃?？上攵?，這個計劃不可能是十分詳盡的，至少它不可能安排詳細的品種計劃。它只能依據(jù)部分訂單和市場預(yù)測的信息，對企業(yè)一年內(nèi)的生產(chǎn)總量做計劃，并做生產(chǎn)資源優(yōu)化條件下的進度計劃。年度生產(chǎn)計劃看起來是個不十分確定的生產(chǎn)計劃，但對于企業(yè)經(jīng)營決策者來，完全有必要對一年的生產(chǎn)任務(wù)早做安排。雖然此時企業(yè)只掌握部分的市場信息，但這并不妨礙做生產(chǎn)資源計劃。事實上，有經(jīng)驗的決策者在考慮下一年度計劃時，開始時關(guān)心的并不是產(chǎn)品的品種需求，而是產(chǎn)品的總量需求，它甚至可以是一個抽象產(chǎn)品或代表產(chǎn)品的總需求量。有了對總需求量的估計，就可以基本確定下年度的生產(chǎn)任務(wù)總量，為企業(yè)籌措生產(chǎn)資源提供了可靠的基礎(chǔ)。年度生產(chǎn)計劃往往是以抽象的產(chǎn)品概念或某類產(chǎn)品作為計劃的單位，如電視機廠是以電視機臺數(shù)來計量，而不考慮產(chǎn)品的型號規(guī)格。年度生產(chǎn)計劃要解決的問題是在既定的市場條件下，如何確定總產(chǎn)量，進一步再考慮生產(chǎn)進度如何安排，人力資源如何調(diào)整，庫存數(shù)量如何確定，目的是使利潤最大，生產(chǎn)成本最小。年度生產(chǎn)計劃特別適用于一年內(nèi)需求呈季節(jié)性變化的生產(chǎn)類型，它雖然十分粗略，但是對于決策者來說，由于對市場需求有了大致的了解，對年度生產(chǎn)任務(wù)有了大體上的安排，在以后的生產(chǎn)管理活動中，不會因需求的變動而措手不及，做年度生產(chǎn)計劃時需要確定合乎邏輯的抽象產(chǎn)品和計劃單位，如彩電，不考慮什么型號規(guī)格，以“臺”為計劃單位；鋼鐵廠以“噸”為計劃單位，等等。確定的原則是能夠以它為單位做計劃期長度內(nèi)的預(yù)測，又能夠?qū)⒂嘘P(guān)的生產(chǎn)成本分離開來。這些原則是必要的，有了這兩條，就可以對計劃作利潤和成本的判定。（二）年度生產(chǎn)計劃的指標體系生產(chǎn)計劃的指標體系由產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值等指標構(gòu)成。1產(chǎn)品品種指標產(chǎn)品品種指標是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和品種數(shù)。這項指標反映了企業(yè)向社會提供多樣化產(chǎn)品，滿足不同消費需求的能力，也反映了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平、專業(yè)化協(xié)作水平和管理水平。2品產(chǎn)量指標產(chǎn)品產(chǎn)量指標是指企業(yè)在計劃期限內(nèi)應(yīng)當生產(chǎn)的合格產(chǎn)品數(shù)量和工業(yè)性勞務(wù)的數(shù)量。這項指標反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有效成果的數(shù)量和規(guī)模，也反映了企業(yè)生產(chǎn)能力及生產(chǎn)發(fā)展水平，它是企業(yè)進行產(chǎn)銷平衡、物資平衡、計劃成本和利潤以及編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和組織日常生產(chǎn)活動的重要依據(jù)。3產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)品質(zhì)量指標是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的每種產(chǎn)品應(yīng)該達到的質(zhì)量標準。這項指標反映了企業(yè)在使用價值上滿足社會需要的程度，是衡量企業(yè)工作質(zhì)量的綜合指標之一、它不僅反映了企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平，也從側(cè)面反映一個國家的工業(yè)技術(shù)水平。4產(chǎn)品產(chǎn)值指標產(chǎn)品產(chǎn)值指標是綜合反映企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)成果的價值指標，實質(zhì)上是用貨幣表示企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。該項指標又分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值。商品產(chǎn)值是指企業(yè)在計劃期內(nèi)生產(chǎn)的、可供出售的合格產(chǎn)品及工業(yè)性作業(yè)的價值，由企業(yè)自備原材料生產(chǎn)的成品價值、用供貨商的原材料生產(chǎn)的成品的價值和已完成的工業(yè)性作業(yè)的價值三個部分組成?？偖a(chǎn)值是指在企業(yè)計劃期內(nèi)以貨幣形式表現(xiàn)的產(chǎn)品總量，由計劃期內(nèi)完成的成品價值和對外出售的半成品價值、工業(yè)性作業(yè)的價值和自制半成品、在制品、工藝裝備等期未初結(jié)存量的差額價值三個部分組成。凈產(chǎn)值是指在企業(yè)計劃期內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)活動創(chuàng)造的價值，是從總產(chǎn)值中扣除生產(chǎn)過程已消耗的物化勞動的價值之后的余額，它反映企業(yè)的生產(chǎn)成果。上述各項指標有著相互依存的關(guān)系，構(gòu)成了生產(chǎn)計劃的指標體系。確定以上指標時-必須遵循價值規(guī)律，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)資料，力求適應(yīng)市場發(fā)展需要和符合企業(yè)的實際情況。（三）生產(chǎn)能力在生產(chǎn)計劃的制定工作中，關(guān)鍵是做好生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間的平衡。因此，應(yīng)明確生產(chǎn)能力的含義、生產(chǎn)能力的計量方法以及生產(chǎn)能力的調(diào)節(jié)等問題。1生產(chǎn)能力的概念工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)能力可定義為：企業(yè)的固定資產(chǎn)在一定時間內(nèi)，在正常的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的產(chǎn)出量。生產(chǎn)能力的這個定義包含了幾層重要的概念：第一，企業(yè)的生產(chǎn)能力是由機器設(shè)備(即固定資產(chǎn))的產(chǎn)出量所決定的，而且設(shè)備的產(chǎn)出量比較穩(wěn)定，能較確定地代表生產(chǎn)能力。第二，按一定時間內(nèi)，一般為一年內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量代表生產(chǎn)能力。第三，企業(yè)生產(chǎn)能力是指在現(xiàn)有的技術(shù)組織條件下所能達到的產(chǎn)出量。所謂技術(shù)組織條件主要包括產(chǎn)品的技術(shù)要求與產(chǎn)品組合、設(shè)備類型(通用或?qū)Ｓ迷O(shè)備)，以及勞動力熟練程度與勞動組織形式等，這些條件若發(fā)生變化，生產(chǎn)能力也將發(fā)生變化。第四，企業(yè)生產(chǎn)能力是生產(chǎn)過程各個階段各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力經(jīng)過綜合平衡后所達到的產(chǎn)出量。這意味著企業(yè)的生產(chǎn)能力由最薄弱環(huán)節(jié)，即瓶頸的產(chǎn)出量所決定，要提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，主要應(yīng)提高瓶頸工序的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。每位企業(yè)主管之所以十分關(guān)心生產(chǎn)能力，是因為他隨時需要知道企業(yè)的生產(chǎn)能力能否與市場需求相適應(yīng)。當需求旺盛時，他需要考慮如何增加生產(chǎn)能力，以滿足需求的增長；當需求不足時，他需要考慮如何縮小規(guī)模，避免能力過剩，盡可能減少損失。2生產(chǎn)能力的種類（1）按用途分類設(shè)計生產(chǎn)能力設(shè)計生產(chǎn)能力是指企業(yè)基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力?？梢允瞧髽I(yè)組建時規(guī)定的，也可以是車間組建時規(guī)定的。它是按工廠設(shè)計中規(guī)定的加工任務(wù)、技術(shù)裝備、各種設(shè)計參數(shù)計算的應(yīng)達到的最大年出產(chǎn)量。車間的設(shè)計生產(chǎn)能力應(yīng)同企業(yè)的設(shè)計生產(chǎn)能力相適應(yīng)。設(shè)計生產(chǎn)能力是在建成投產(chǎn)后，經(jīng)過一