加強(qiáng)供熱成本管理,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展.doc

加強(qiáng)供熱成本管理 促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 隨著煤、水、電、材料價(jià)格的逐年上漲，環(huán)保壓力的與日俱增，供熱企業(yè)的贏利空間日益狹小，甚至到了舉步維艱的地步。在如此困難的條件下，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒?，解決在成本管理方面存在的問(wèn)題，可以提高供熱質(zhì)量，節(jié)約供熱成本，可以促進(jìn)供熱企業(yè)健康的生存和可持續(xù)發(fā)展。一、 供熱企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題1、全員成本管理意識(shí)差和綜合素質(zhì)低。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的條件下，企業(yè)成本管理的創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益的提高越來(lái)越依賴于人的素質(zhì)的提高，越來(lái)越需要大量掌握先進(jìn)科學(xué)技術(shù)知識(shí)的人才。一方面，有些供熱企業(yè)漠視人才、任人唯親，職工培訓(xùn)可有可無(wú)，高素質(zhì)人才招聘力度不夠，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，人員素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)成本的降低和效益的提高。另一方面，有些供熱企業(yè)存在一種偏差，把成本管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，而把各車(chē)間、部門(mén)、班組的職工只看作是生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財(cái)務(wù)，廣大的職工對(duì)于哪些成本應(yīng)該控制、怎樣控制等問(wèn)題無(wú)意也無(wú)力過(guò)問(wèn)，成本意識(shí)淡漠。成本管理主體確立的失誤使得企業(yè)的成本管理失去了諾大的管理群體，當(dāng)然成本管理工作難以真正取得實(shí)效。2、熱能、燃料浪費(fèi)嚴(yán)重。一是，由于有的設(shè)施改造投入不夠，設(shè)備年久失修老化，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴(yán)重，熱能浪費(fèi)日趨突出。二是，有的熱源配置存在“大馬拉小車(chē)”或“小馬拉大車(chē)”的現(xiàn)象，使鍋爐長(zhǎng)期低負(fù)荷運(yùn)行或超負(fù)荷運(yùn)行，熱效率低，燃料浪費(fèi)大。三是，有的沒(méi)有根據(jù)室外環(huán)境溫度，合理調(diào)整熱網(wǎng)的送、回水溫度，導(dǎo)致由于送水溫度較高，采暖用戶開(kāi)窗戶、甚至開(kāi)空調(diào)，熱能浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。四是，有的管網(wǎng)系統(tǒng)不平衡，供熱企業(yè)采用“大流量小溫差”運(yùn)行，無(wú)謂的熱損失造成能源浪費(fèi)。 3、成本信息不能滿足成本管理的需要。成本信息是成本管理的依據(jù)，它可以控制和考核生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效益，可以用來(lái)制訂計(jì)劃、預(yù)算和長(zhǎng)短期的經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理起著很重要的作用。一是，有的供熱企業(yè)為了完成各種指標(biāo)或任務(wù)，往往人為地調(diào)整成本，亂攤成本，而且不計(jì)、少計(jì)成本的現(xiàn)象普遍存在，使得成本不能真實(shí)地反映企業(yè)的耗費(fèi)水平，造成企業(yè)虛盈實(shí)虧、潛虧嚴(yán)重、賬目混亂、信息失真的局面。二是，有的供熱企業(yè)統(tǒng)計(jì)表格設(shè)計(jì)的不夠科學(xué)合理。印制的統(tǒng)計(jì)表格，要么名目繁多，填報(bào)費(fèi)力，匯總困難，要么容易產(chǎn)生歧義，影響填報(bào)質(zhì)量。三是，有的未能及時(shí)隨班填報(bào)，而是事后補(bǔ)填，由于時(shí)過(guò)境遷，單憑記憶湊數(shù)，很難保證準(zhǔn)確。四是，人工填寫(xiě)報(bào)表存在字跡模糊，辨認(rèn)困難等弊病，造成數(shù)據(jù)失真。4、成本管理觀念和手段相對(duì)落后。企業(yè)成本管理水平能否提高，經(jīng)營(yíng)能否順利進(jìn)行，很大程度上取決對(duì)成本的管理觀念和手段。一是，在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，但是成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。例如：有些供熱企業(yè)為了降低成本，采取了過(guò)度降低供水溫度，致使一些不利環(huán)路的熱用戶室溫不達(dá)標(biāo)，降低了供熱質(zhì)量，造成熱用戶投訴。二是，有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，生搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運(yùn)行，常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)人問(wèn)，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”。三是，供熱企業(yè)的成本管理大都處于手工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠(yuǎn)。5、成本管理的目標(biāo)、責(zé)任、考核體系不健全。目前大部分供熱企業(yè)還沒(méi)有建立一套科學(xué)的目標(biāo)體系、責(zé)任體系及考核體系。一是，“拍腦袋”定目標(biāo)，目標(biāo)不合理，供熱企業(yè)成本定多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無(wú)數(shù)；二是，各個(gè)部門(mén)及員工的責(zé)任沒(méi)有體現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”的管理理念。三是，考核獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無(wú)依據(jù)或依據(jù)不充分。成本節(jié)約多少該獎(jiǎng)多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個(gè)具體的“參照物”。二、供熱企業(yè)成本管理對(duì)策1、做好“一個(gè)前提”。那就是提高全員成本意識(shí)和綜合素質(zhì)。在進(jìn)行成本控制時(shí)，要做到領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。不論是供熱企業(yè)主管、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，還是一般員工，都應(yīng)樹(shù)立成本意識(shí)，倡導(dǎo)“不因利小而不為，不因耗小而為之”的節(jié)約意識(shí)。要進(jìn)行全員成本教育，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系，把員工的個(gè)人利益與節(jié)約成本聯(lián)系起來(lái)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)而造成人人關(guān)心成本，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍。人員素質(zhì)的高低，對(duì)成本管理工作的成敗是非常關(guān)鍵的。由于成本管理工作涉及到供熱企業(yè)的各個(gè)方面及全部的生產(chǎn)供熱過(guò)程，所以，要求供熱企業(yè)管理人員應(yīng)有比較全面的綜合素質(zhì)，對(duì)自己及與此相關(guān)的各項(xiàng)工作都應(yīng)十分熟悉。供熱運(yùn)行大多依靠于操作人員的主觀動(dòng)作，不同操作人員的工作經(jīng)驗(yàn)不同使得能源消耗比例大小設(shè)備完好程度能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患等都存在較大差異。因此要改變操作人員長(zhǎng)期運(yùn)用同一技術(shù)的現(xiàn)象，增加新技術(shù)新知識(shí)的訓(xùn)練，使操作人員重視業(yè)務(wù)技術(shù)的學(xué)習(xí)，對(duì)于成本控制是非常有效的。企業(yè)可通過(guò)教育、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的途徑提高職工的科學(xué)文化素養(yǎng)，開(kāi)發(fā)職工的智慧，為技術(shù)革新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 2、抓好“兩個(gè)關(guān)鍵”。首先，控制成本發(fā)生的源流。成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流?？偟恼f(shuō)，降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn): 一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本變得異常艱難。在這種情況下，進(jìn)一步的成本降低有賴于改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如通過(guò)采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過(guò)程、新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的材料等，使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善，為成本的進(jìn)一步降低提供新的前提，使原來(lái)難以降低的成本在新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低。其次，狠抓落實(shí)是關(guān)鍵。強(qiáng)化過(guò)程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，建立并完善配套的成本管理制度是開(kāi)展成本管理工作的必要條件，強(qiáng)化制度執(zhí)行力是推行現(xiàn)代成本管理的有力保障。建立健全各項(xiàng)成本管理制度，例如：可結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況建立成本分析會(huì)議制度、修舊利廢管理制度等，并結(jié)合實(shí)際情況，不斷修正、改進(jìn)，以確保制度科學(xué)可行、沒(méi)有漏洞。在執(zhí)行成本管理制度的過(guò)程中，通過(guò)有效的方法促使每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工都處于受控狀態(tài)，無(wú)論是資源的占用、耗費(fèi)，還是所取得的財(cái)務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制。3、構(gòu)建“三個(gè)體系”。所謂“三個(gè)體系”就是按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理，嚴(yán)格考核”的思路，建立起定量目標(biāo)體系、三級(jí)控制責(zé)任體系和考核評(píng)價(jià)體系。一是定量目標(biāo)體系。根據(jù)供熱企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，結(jié)合單位的實(shí)際情況，制定全年主要目標(biāo)（利潤(rùn)、費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、燃料成本等），科學(xué)、合理地制定各種資源消耗指標(biāo)和費(fèi)用開(kāi)支指標(biāo)，并按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，直至落實(shí)到班組、個(gè)人。通過(guò)及時(shí)統(tǒng)計(jì)各相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的完成情況，并給出與計(jì)劃目標(biāo)或預(yù)測(cè)目標(biāo)的差異，加強(qiáng)過(guò)程控制，對(duì)脫離目標(biāo)的不利差異及時(shí)分析，采取糾正措施，以使整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于受控狀態(tài)，以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是三級(jí)控制責(zé)任體系。三級(jí)控制具體由公司的高層（決策層：對(duì)匯集的數(shù)據(jù)進(jìn)行基于預(yù)算控制的綜合分析和挖掘，主要包括成本分析、財(cái)務(wù)分析、資產(chǎn)分析等）、中層（管理層：匯集、整理、控制數(shù)據(jù)，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，完成相應(yīng)工作的管理及流程控制等）、基層（執(zhí)行層：處理各類(lèi)日常事物，產(chǎn)生數(shù)據(jù)并在環(huán)節(jié)間傳遞，進(jìn)行單個(gè)環(huán)節(jié)或局部的分析與相應(yīng)操作調(diào)節(jié)）共同參與和控制。做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，力爭(zhēng)消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)、攻克難點(diǎn)環(huán)節(jié)，確保事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過(guò)程，事事處于受控狀態(tài)。三是考核評(píng)價(jià)體系?？己嗽u(píng)價(jià)是責(zé)任成本管理的“靈魂”。通過(guò)考核評(píng)價(jià)，對(duì)在成本管理中的有貢獻(xiàn)完成指標(biāo)的人員，給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)弄虛作假、玩忽職守，完不成指標(biāo)甚至造成經(jīng)濟(jì)