績效管理和績效溝通.doc

CHRP論文選登績效管理與績效溝通 績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。績效溝通貫穿整個績效管理過程，是績效管理的靈魂和核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。一、正確認(rèn)識績效溝通在績效管理中的作用 “績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工及其主管之間達(dá)成的協(xié)議來完保證成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！泵绹冃Ч芾韺＜医o績鏟管理下的定義最能體現(xiàn)績效溝通的價值。績效溝通貫穿于績效管理的全過程。企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。 持續(xù)的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。 1、 通過溝通，才能設(shè)定共同認(rèn)可的績效目標(biāo)作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁?，他的能力要求是哪些，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進(jìn)行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標(biāo)結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。 在設(shè)定績效目標(biāo)的過程中，能使制定的目標(biāo)信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標(biāo)信息的下達(dá)而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標(biāo)的了解和認(rèn)可，還極可能造成制定的目標(biāo)偏離客觀實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因?yàn)闆]有上傳的績效目標(biāo)信息流，管理者或者說績效目標(biāo)設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標(biāo)設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達(dá)銷售任務(wù)時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標(biāo)，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。 所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標(biāo)最優(yōu)化，績效目標(biāo)要求才能達(dá)成一致，并得到共同認(rèn)可。2、 通過溝通，才能在履行目標(biāo)職責(zé)過程中不斷勘誤、提高效率管理者與員工就員工工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標(biāo)完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。 從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標(biāo)管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標(biāo)實(shí)施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當(dāng)績效目標(biāo)在實(shí)施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負(fù)面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負(fù)面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。3、通過溝通，才能使績效目標(biāo)考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。 通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認(rèn)識到對績效目標(biāo)的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠(yuǎn)發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識?？冃Ч芾聿皇强己苏邔Ρ豢己苏邽E用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認(rèn)識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標(biāo)尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚(yáng)長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。 通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達(dá)成共識與承諾，避免了在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認(rèn)可度。 通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認(rèn)可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認(rèn)同。二、掌握和運(yùn)用好績效溝通的方法、方式 績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類： 1、正式溝通方法。有計(jì)劃、有安排、目標(biāo)明確，時間確定，如定期的書面報(bào)告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會等。 （1）定期書面報(bào)告。員工通過文字的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)。書面報(bào)告可培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意文字表達(dá)簡潔、精練，避免繁瑣。 （2）面談。正式面談對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法是非常有效的；可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開的觀點(diǎn)；使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。面談的重點(diǎn)應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行談話和交流。 （3）會議溝通。會議溝通可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要；定期參加會議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況；通過會議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。但應(yīng)注意明確會議重點(diǎn)；注意會議的頻率，避免召開不必要的會議。2、非正式溝通方法。非正式溝通是未經(jīng)計(jì)劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。 非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備；溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決；容易拉近主管與員工之間的距離。 三、把握績效溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，提高溝通的質(zhì)量 1、事先應(yīng)計(jì)劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容。 （1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。對照績效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通，上級主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論、確定。這主要是對員工過去一個階段績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識。 （2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時給予表揚(yáng)和獎勵，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。（3）指出需要改進(jìn)的地方。應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。請員工本人分析存在問題的原因，描述下一步該如何克服和改進(jìn)，同時提出自己的建議。 （4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見。對正面的反饋，一定要及時告知員工具體表揚(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門征得的榮譽(yù)表示感謝。對于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個性特點(diǎn)等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報(bào)解決方案等。 （5）協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃。幫助下屬對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動計(jì)劃，對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。 （6）下一階段績效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制訂和確認(rèn)。要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)、完成進(jìn)度表和檢查考核計(jì)劃，讓員工對完成的目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時反饋等有明確的認(rèn)識。 2、把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)。 在績效計(jì)劃階段：溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角度，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。 在績效輔導(dǎo)階段：員工在完成計(jì)劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計(jì)劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應(yīng)當(dāng)及時與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果是屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)。 在績效評價和反饋階段：員工與主管進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正和全面的評價；同時，主管還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。 在考核后的績效改進(jìn)與在職輔導(dǎo)階段：跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。具體地說，一是要經(jīng)常性地關(guān)注員工的績效發(fā)展，對績效進(jìn)行前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。二是要對整改的落實(shí)情況，納入到下一輪績效考核的依據(jù)收集中，做到閉環(huán)管理。 總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)，溝通時才能做到有的放矢。 3、創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境 選擇、營造一個和諧輕松的氣氛?？紤]員工當(dāng)天的工作狀態(tài)、情緒表現(xiàn)等，選擇好時間、地點(diǎn)，溝通的座位安排切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠(yuǎn)）、你高他低（你高高在上讓員工不能正常平視），這樣會給員工造成一種被審問的壓抑感覺。4、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的人格魅力和榜樣作用 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過以身作則、率先示范的行動來樹立自己的權(quán)威，依靠個人人格魅力的影響和職位上的優(yōu)勢來領(lǐng)導(dǎo)和帶動職工下屬。領(lǐng)導(dǎo)者想要得到認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，他們必須為其他人建立行為規(guī)范。 曾經(jīng)看過一則故事：一把堅(jiān)實(shí)的大鎖