莫讓考核成為填表游戲--談績效管理系統(tǒng)導(dǎo)入的七個(gè)要點(diǎn).doc

莫讓考核成為填表游戲-談績效管理系統(tǒng)導(dǎo)入的七個(gè)要點(diǎn)轉(zhuǎn)） 藍(lán)善池，管理奠基商業(yè)考核為什么會(huì)成為填表游戲？往往基于以下原因： 執(zhí)行者不信任主導(dǎo)者“考核就是找個(gè)理由扣工資?！?脫離價(jià)值創(chuàng)造這是考核變成填表游戲的根本原因； 考核工作量大，影響主體工作“這幾天都忙著填你人力資源部的表格，市場都丟了?！?不習(xí)慣新的管理方法和工具“煩！考核量表比我們的技術(shù)圖紙還復(fù)雜。” 職能部門及相關(guān)的監(jiān)督系統(tǒng)沒協(xié)作好“財(cái)務(wù)部也要?jiǎng)?chuàng)新，今后要加強(qiáng)經(jīng)營考核?！?沒有選擇一位合適的變革主導(dǎo)者脫離業(yè)務(wù)做管理或缺乏組織能力和協(xié)調(diào)能力的主導(dǎo)者，都不應(yīng)當(dāng)歸為合適一類。我們發(fā)現(xiàn)，這些都是由于操作不當(dāng)?shù)脑?。好比騎馬，行程快慢，不僅關(guān)乎馬力，也在于騎藝?？冃Ч芾硪惨粯?，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關(guān)切變革成敗的最主要因素。一、 信任和參與是變革的首要條件在導(dǎo)入人力資源管理初期的企業(yè)，員工會(huì)直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識(shí)，尤其在少數(shù)內(nèi)部關(guān)系較為緊張的企業(yè)，員工認(rèn)為配合好人力資源部的工作是累了自己風(fēng)光了他人的麻煩事，對(duì)待改革應(yīng)付情緒很嚴(yán)重。從職責(zé)角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導(dǎo)入績效管理體系之初，建立信任，倡導(dǎo)員工尤其是干部參與是首要任務(wù)。因此，不要急于開動(dòng)員會(huì)要求各級(jí)干部做什么服從什么，這會(huì)讓他們處于被動(dòng)接受的境地；謹(jǐn)慎地管理危機(jī)并以能挖掘員工改革需求與意愿為宜。過多地渲染危機(jī)使員工誤會(huì)要通過考核來減薪裁員；以研討的方式協(xié)商措施、描繪愿景；明確人力資源部和直線經(jīng)理的定位。人力資源部是服務(wù)部門而不是權(quán)力部門，他的主要職責(zé)根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)制造、保養(yǎng)、維修管理工具；直線經(jīng)理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直線經(jīng)理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于改革進(jìn)展緩慢。人力資源部的專業(yè)人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權(quán)限集于人力資源部，或采取強(qiáng)硬措施推行制度；總裁可以加大對(duì)人力資源管理的資源支持，但如果賦權(quán)人力資源部直接解決問題最終可能會(huì)傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經(jīng)理的支持與行動(dòng)也許是最佳的選擇。二、 關(guān)注企業(yè)業(yè)績和能力成長為什么要制訂績效管理制度？大多數(shù)企業(yè)并不是出于提升業(yè)績和能力的需要，且聽一聽人力資源經(jīng)理的抱怨：“利益分配擺不平啊，企業(yè)錢沒少花，就是沒有激勵(lì)作用?！薄伴L年吃大鍋飯，員工把這種機(jī)制叫庸者留能者溜”“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實(shí)。銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)移貨款到自己賬戶做生意的事都有。”所以，績效管理制度會(huì)注重四個(gè)方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎(jiǎng)懲。形成價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)從而引導(dǎo)員工行為，是企業(yè)制訂績效管理（價(jià)值評(píng)估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價(jià)值和價(jià)值創(chuàng)造能力，才是意義所在?？冃Ч芾碇贫瓤梢詮囊韵氯齻€(gè)方面提升企業(yè)業(yè)績和能力：提煉企業(yè)成功要素與戰(zhàn)略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來?？冃Ч芾淼母疽饬x不在于管理點(diǎn)石成金的過程和結(jié)果，而在于點(diǎn)石成金的手指；優(yōu)化流程并劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。優(yōu)化流程的目的，一方面是優(yōu)化實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)務(wù)模式，另一方面是將成功要素和戰(zhàn)略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據(jù)流程和要素劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）這是將管理視角從流程轉(zhuǎn)化為部門的中間環(huán)節(jié)。由于我們的組織架構(gòu)是按“部門分工”觀點(diǎn)而不是“系統(tǒng)整合”觀點(diǎn)設(shè)計(jì)的，所以這是一個(gè)從流程向部門、從抽象到具體轉(zhuǎn)化的必要過程；提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、不足，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)、改善、創(chuàng)新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點(diǎn)石成金的手指，不是點(diǎn)石成金的過程和結(jié)果。三、 為執(zhí)行者創(chuàng)造價(jià)值一個(gè)完備的監(jiān)督系統(tǒng)是要付出代價(jià)的，如果他不能為執(zhí)行者創(chuàng)造價(jià)值。不合作的執(zhí)行者會(huì)破壞系統(tǒng)，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致更高的監(jiān)督成本。作者曾訪問某制造企業(yè)，得知統(tǒng)計(jì)員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業(yè)績反饋和工作改善，假的匯報(bào)向公司。但廠長其實(shí)也不能對(duì)下屬實(shí)施有效的考核，因?yàn)檐囬g主任更加高明車間主任讓搬運(yùn)工用大紙箱搬運(yùn)零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價(jià)格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價(jià)格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣?？冃е贫裙芾碚咭瓣P(guān)后門”，加強(qiáng)監(jiān)督；也要“開前門”，為執(zhí)行者創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)我們孤意保護(hù)企業(yè)的利益的時(shí)候，考核就變成一種監(jiān)督者與被監(jiān)督者的博弈游戲。四、 協(xié)調(diào)四個(gè)橫向關(guān)系和兩個(gè)縱向關(guān)系考核是對(duì)人的業(yè)績和行為進(jìn)行監(jiān)督的系統(tǒng)。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中，財(cái)務(wù)經(jīng)營部門、戰(zhàn)略發(fā)展部門、審計(jì)部門（上市公司）都承擔(dān)部分績效管理的職能，相互間只是存在角度或作用的區(qū)別。如財(cái)務(wù)部的經(jīng)營考核和業(yè)績考核，審計(jì)部的紀(jì)律審計(jì)和行為表現(xiàn)考核，都有重疊的地方。整合四個(gè)橫向部門的監(jiān)督系統(tǒng)和管理資源，可以理順流程，減少內(nèi)耗，并有助于開發(fā)一個(gè)集成的考核信息系統(tǒng)；反之，多個(gè)不協(xié)調(diào)的監(jiān)督系統(tǒng)會(huì)使企業(yè)管理陷于混亂，使各個(gè)部門疲于應(yīng)付更多的指標(biāo)、更多的表格，而這些指標(biāo)和表格，還有可能是重疊或矛盾的。兩個(gè)縱向關(guān)系是指矩陣結(jié)構(gòu)的職能下級(jí)與職能上級(jí)的關(guān)系，如集團(tuán)財(cái)務(wù)部與事業(yè)部財(cái)務(wù)部。職能下級(jí)對(duì)直線上級(jí)（事業(yè)部總經(jīng)理）負(fù)責(zé)還是職能上級(jí)負(fù)責(zé)？我們都知道正確的答案，可是行動(dòng)往往讓我們遺忘最原始的理念：職能上級(jí)喜歡拎著專業(yè)的大棒到處指揮，職能下級(jí)因此可能執(zhí)行了脫離業(yè)務(wù)的管理，考核于是滿足了專業(yè)要求，卻流于形式。五、 建立績效管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：減少考核頻率和考核的工作量。心理研究表明，當(dāng)一件做的時(shí)間過長或重復(fù)的頻率過高，就會(huì)出現(xiàn)心理倦怠、行為逆反傾向；明確信息收集的責(zé)任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化。所以，如果你的公司將考核委托給考評(píng)委員會(huì)或聘請(qǐng)咨詢公司并寄希望于他們收集考核信息，可以斷定這是不可取的做法；隨時(shí)記錄信息，防止信息遺失或失真?？己藭?huì)因?yàn)樾畔⒌目陀^準(zhǔn)確而更具有說服力。六、 盡快度過震蕩期在改革取得滿意成效之前企業(yè)必須面臨一個(gè)震蕩期（如圖表一），主導(dǎo)者不得不接受一些高難度的挑戰(zhàn)：員工心態(tài)不穩(wěn)，業(yè)務(wù)效率下降；人才流失率上升；執(zhí)行者不熟悉系統(tǒng)操作，新的績效管理系統(tǒng)運(yùn)行不順暢；新系統(tǒng)的運(yùn)行效率和質(zhì)量暫時(shí)未必比舊系統(tǒng)優(yōu)越，變革反對(duì)者因此要求回頭或者再論證。震蕩期持續(xù)愈長，變革成本愈高，失敗的幾率也愈高。變革主導(dǎo)者有三種選擇：減緩、縮短、屈從。設(shè)計(jì)一個(gè)過渡方案可以減緩震蕩而逐步走向目標(biāo)方案。好的過渡方案可以鞏固現(xiàn)有業(yè)績或者止住業(yè)績下滑，同時(shí)安撫變革受損群體的情緒，爭取他們對(duì)變革的理解和行動(dòng)支持。如果過渡方案不能達(dá)到它本來的目的，企業(yè)就不能不犧牲短期的利益，堅(jiān)決地推進(jìn)變革。任何一次管理變革都應(yīng)該以大規(guī)模的培訓(xùn)作配合。通過培訓(xùn)、練習(xí)、樹立榜樣等方式使執(zhí)行者掌握績效管理的基本理念、原則、操作方法，達(dá)到縮短震蕩期的目的。對(duì)變革的恐懼多數(shù)是因?yàn)椤氨燃夹g(shù)圖紙還復(fù)雜的”新方法操作不便，易出錯(cuò)，費(fèi)時(shí)，存在未知的風(fēng)險(xiǎn)，而不是正統(tǒng)學(xué)者認(rèn)為的習(xí)慣力量、心智模式在作怪。通過培訓(xùn)和練習(xí)使新的工具和方法成為習(xí)慣，執(zhí)行者會(huì)與企業(yè)齊心協(xié)力渡過震蕩期。七、 創(chuàng)造一個(gè)美好的開端：整合管理團(tuán)隊(duì)就象剛剛拿到駕照一樣，雖然最困難的時(shí)期已經(jīng)過去，其實(shí)行程才開始。制度試行成功僅僅表示拿到了變革的準(zhǔn)行證，要達(dá)到目的地，最重要的莫過于整合管理團(tuán)隊(duì)朝同一個(gè)方向努力前進(jìn)?？冃Ч芾砉ぞ呤抢嬲{(diào)整的尺度，會(huì)鼓勵(lì)一批人，也會(huì)傷害一些對(duì)變革不理解的員工。因此，變革主導(dǎo)者會(huì)面臨職責(zé)與情感的兩難選擇，甚至是職業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。或者，變革已經(jīng)讓企業(yè)形成一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)變革后的行動(dòng)并沒有達(dá)成一致的理解。建立一個(gè)相互理解、信任、協(xié)作的管理團(tuán)隊(duì)有助于鞏固變革的成果，尤其要?jiǎng)?chuàng)造條件讓變革主導(dǎo)者融入其中企業(yè)已經(jīng)擁有了一匹好馬，繼續(xù)擁有一位好騎師是必要的。千萬記得這個(gè)時(shí)候不要換騎師，新任經(jīng)理人要不無法駕馭新的績效管理體系