員工招聘與甄選第二章勝任素質(zhì)模型構(gòu)建ppt課件

.,第二章勝任素質(zhì)模型構(gòu)建及其應(yīng)用,勝任素質(zhì)理論概述勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)模型的建立基于勝任素質(zhì)模型的招聘與甄選,.,“你可以教導(dǎo)一只火雞如何爬樹，但更容易的事，則是直接雇用一只松鼠。”,.,一、勝任素質(zhì)理論概述,（一）勝任素質(zhì)研究的發(fā)端,勝任素質(zhì)：哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)有效地預(yù)測外交官實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。,1973年，麥克里蘭發(fā)表文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”,標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端。,麥克里蘭：勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人,.,（二）勝任素質(zhì)的概念,一、勝任素質(zhì)理論概述,勝任素質(zhì)是個(gè)體所具備的、能夠以之達(dá)成或預(yù)測優(yōu)秀工作績效的內(nèi)在基本特征和特點(diǎn)。它可以包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度、價(jià)值觀、具體知識(shí)、技能、認(rèn)知方式和行為模式等要素。勝任素質(zhì)又稱為能力素質(zhì)。,傳統(tǒng)的人力資源管理是以職位為基礎(chǔ)的，對(duì)崗位的任職資格分析更多側(cè)重在學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能上，而忽略素質(zhì)的分析。,.,比如說企業(yè)有個(gè)崗位是“爬樹摘果”崗，我們應(yīng)該安排誰去做這個(gè)崗位才是勝任的呢？怎樣才能保障該崗位的績效最大化呢？所以我們要進(jìn)行崗位勝任素質(zhì)分析，然后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)要求匹配合適的員工，我們都知道這個(gè)崗位我們應(yīng)該安排個(gè)猴子去做才能勝任，如果我們安排了一條狗去，告訴它：狗，努力干，你摘十個(gè)果我們給你提成4個(gè)，結(jié)果它很想得到這個(gè)提成，卻怎么也爬不上樹，我們一看不對(duì)，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：你如果再摘不到果，就打你個(gè)屁股開花，結(jié)果是你怎么打它也沒用。后來我們發(fā)現(xiàn)不是它不愿做，而是它不能做，所以我們就對(duì)它進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，結(jié)果是勞民傷財(cái)、費(fèi)心費(fèi)力卻一點(diǎn)效果都沒用！,舉例,.,一、勝任素質(zhì)理論概述,1.知識(shí)與技能2.社會(huì)角色3.自我形象4.品質(zhì)5.動(dòng)機(jī),（三）勝任素質(zhì)的基本內(nèi)容,.,知識(shí)技能,角色定位和價(jià)值觀,自我認(rèn)知,品質(zhì)、個(gè)性特征,動(dòng)機(jī),例如：專業(yè)技能,例如：客戶滿意、熱情接待,例如：自信、大方、干練,例如：職業(yè)道德、意志堅(jiān)定,例如：工作動(dòng)力、工作目標(biāo),表象,潛在,可見的,深藏的,外顯的,內(nèi)隱的,圖1：勝任素質(zhì)冰山模型,一、勝任素質(zhì)理論概述,.,品質(zhì)動(dòng)機(jī),知識(shí),技能,自我角色,自我概念,易于評(píng)價(jià)與培養(yǎng),難于評(píng)價(jià)與培養(yǎng),圖2：被挖掘和發(fā)展的難易,一、勝任素質(zhì)理論概述,.,A公司是生產(chǎn)并銷售食品生產(chǎn)設(shè)備的，原來有60多位業(yè)務(wù)人員，他們的業(yè)務(wù)模式是將全國分成幾十個(gè)銷售區(qū)域，每個(gè)區(qū)域配一位業(yè)務(wù)員，他們都在相應(yīng)的區(qū)域里租一間住房，獨(dú)自開展業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)員大多是從工廠的工人成長起來的，學(xué)歷和形象都不太理想，但這家企業(yè)的業(yè)績還不錯(cuò)。后來企業(yè)老板想擴(kuò)大銷售渠道，再細(xì)分出幾十個(gè)銷售區(qū)域來，所以要招聘50名業(yè)務(wù)員，老板說要招聘高學(xué)歷形象好的業(yè)務(wù)員來提高整體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，定出了招聘的必備條件：學(xué)歷大專以上、形象好、溝通能力強(qiáng)，后來如愿招聘到了50名業(yè)務(wù)員，分別分配到相應(yīng)區(qū)域工作。，時(shí)間過去了半年，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后來招聘的這50名業(yè)務(wù)員幾乎沒有業(yè)績產(chǎn)生，而且大部分都離職了！”這家企業(yè)給出的薪酬很有競爭性，產(chǎn)品也很有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也很好。那么，是什么原因造成這樣的結(jié)局呢？,什么樣的勝任素質(zhì)才能產(chǎn)生高績效呢？,“這個(gè)案例的失敗主要是選錯(cuò)了人！對(duì)于這個(gè)崗位，工作條件是比較艱苦的，同時(shí)一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，舉目無親，所以吃苦耐勞、心理承受力、服務(wù)意識(shí)、成就導(dǎo)向才是該崗位的必備條件，學(xué)歷和形象并不是高績效的保障！,.,勝任素質(zhì)模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。,（四）勝任素質(zhì)的作用,一、勝任素質(zhì)理論概述,自從麥克里蘭開創(chuàng)了勝任素質(zhì)的研究與應(yīng)用以來，在人力資源管理領(lǐng)域，勝任素質(zhì)越來越迅速地成為一個(gè)熱門行業(yè)用語，早在1998年美國的一項(xiàng)調(diào)查中，75%的組織已在不同程度上應(yīng)用了勝任素質(zhì)思路。人才選拔、教育培訓(xùn)、績效評(píng)估和薪酬管理可以以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)，科翰斯基（Kochanski）在1997年的時(shí)候甚至認(rèn)為人力資源管理的核心就是“勝任素質(zhì)管理”。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有超過半數(shù)的成員企業(yè)都成功地應(yīng)用了勝任素質(zhì)模型。美國薪酬協(xié)會(huì)曾在2001年作了一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查，在調(diào)查的1844家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有371家企業(yè)已經(jīng)使用了勝任素質(zhì)模型(占20%)，有886家企業(yè)正在研究和開發(fā)過程中(占48%)。,.,二、勝任素質(zhì)模型,素質(zhì)模型(competencymodel）是指為了完成某項(xiàng)工作或達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求任職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的組合。其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能等。,（一）勝任素質(zhì)模型的含義,勝任素質(zhì)模型，就是對(duì)高績效工作產(chǎn)出所需要的勝任素質(zhì)的規(guī)范化的文字性描述和說明。,.,（二）勝任素質(zhì)模型的類型,1.統(tǒng)一素質(zhì)模型2.崗位素質(zhì)模型3.職級(jí)素質(zhì)模型4.通用素質(zhì)模型5.職簇勝任素質(zhì)模型,二、勝任素質(zhì)模型,.,三、勝任素質(zhì)模型的建立,（三）建立勝任素質(zhì)模型步驟,1.定義績效標(biāo)準(zhǔn)（銷售量、利潤、管理風(fēng)格、客戶滿意度）,2.選取分析效標(biāo)樣本（一般經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理）,3.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料（BEI、問卷調(diào)查、評(píng)價(jià)中心、專家評(píng)議組）,4.建立勝任素質(zhì)模型（確定Competency項(xiàng)目、確定等級(jí)、描述等級(jí)）,5.驗(yàn)證勝任素質(zhì)模型（BEI、問卷調(diào)查、評(píng)價(jià)中心、專家評(píng)議組）,.,比如：在聘用條件上我們要求具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和極強(qiáng)的責(zé)任感，那么如何定義“良好”和“極強(qiáng)”呢？,“素質(zhì)是個(gè)很抽象的名詞，所以我們要把抽象的東西形象化，否則就不可用，”“為什么我們會(huì)覺得某個(gè)人的素質(zhì)低呢？是因?yàn)樗S地吐痰，不講究衛(wèi)生；為什么我們會(huì)覺得某個(gè)人的素質(zhì)高呢？是因?yàn)樗虮蛴卸Y，敬老愛幼。這說明了素質(zhì)是通過行為表現(xiàn)出來的，不同的行為表現(xiàn)反應(yīng)不同的素質(zhì)層級(jí)。如前面所說的聘用條件，有了素質(zhì)模型后我們可以這樣表述：團(tuán)隊(duì)合作精神3級(jí)、責(zé)任感4級(jí)。”舉個(gè)例子，責(zé)任感第5級(jí)是這樣描述的：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時(shí)，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個(gè)人受到損失(該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等)。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯(cuò)誤對(duì)待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。所以，素質(zhì)是可以觀察、可以評(píng)估、可以培育的。,建立勝任素質(zhì)模型（確定Competency項(xiàng)目、確定等級(jí)、描述等級(jí)）,.,1.行為事件訪談法（BEI）2.問卷調(diào)查法3.情景測驗(yàn)法4.專家評(píng)定法,三、勝任素質(zhì)模型的建立,（四）構(gòu)建勝任特征模型的方法,.,“比如在你的公司，有30名業(yè)務(wù)員，他們的績效是不一樣的，可能有幾個(gè)不好(C類)，大多數(shù)一般(B類)，還有幾個(gè)很好的(A類)，那么如果你要招聘新的業(yè)務(wù)員，你會(huì)招聘怎么樣的呢？答案是象A類一樣的，但是A類是怎么樣的呢？就要對(duì)A類業(yè)務(wù)員進(jìn)行BEI了，就是與他們進(jìn)行深度訪談，分析A類業(yè)務(wù)員平時(shí)有什么樣與眾不同的行為，再來分析這些行為體現(xiàn)了什么樣的素質(zhì)。運(yùn)用BEI進(jìn)行素質(zhì)模型的建立，簡單地理解就是通過成功總結(jié)成功，而對(duì)素質(zhì)模型的運(yùn)用就是復(fù)制成功，這正是素質(zhì)模型的作用所在?！?行為事件訪談法（BEI）,.,四、基于勝任素質(zhì)模型的招聘與甄選,人力資源管理正發(fā)生著從以往以職位為基礎(chǔ)到現(xiàn)在以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，國際著名學(xué)府的人力資源課程都對(duì)勝任素質(zhì)模型進(jìn)行專項(xiàng)研究，世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用能力素質(zhì)模型，但中國的很多企業(yè)對(duì)勝任素質(zhì)還知之不多。,.,傳統(tǒng)的招聘多停留在以教育背景、知識(shí)水平、技能水平和以往的經(jīng)驗(yàn)而非能力來做出聘用的決定，但往往知識(shí)豐富、技術(shù)能力較強(qiáng)的人不一定就是績效優(yōu)秀者。例如，在會(huì)計(jì)領(lǐng)域和金融方面學(xué)識(shí)淵博的人不一定就能成為一名優(yōu)秀的CFO。一名優(yōu)秀的CFO應(yīng)能夠強(qiáng)有力地影響別人的能力，成為CEO和其他管理部門的戰(zhàn)略伙伴，運(yùn)用其分析思維和概念思維能力為公司制定并實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目前流行的科學(xué)招聘是以能力為基礎(chǔ)的選任機(jī)制，重點(diǎn)對(duì)價(jià)值觀（包括性格、態(tài)度、價(jià)值觀、行為方式等）、能力和技能進(jìn)行評(píng)估。對(duì)應(yīng)聘者的能力、技能和素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估的最實(shí)際、最有效的方法之一是基于行為事件面試法。這一面試方法的假設(shè)前提是過去的績效能最好地預(yù)測未來的績效。優(yōu)秀的面試官根據(jù)擬應(yīng)聘崗位勝任力模型，對(duì)應(yīng)聘者價(jià)值觀，以及在過去所表現(xiàn)出來的能力高低進(jìn)行判斷，并與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策。為了準(zhǔn)確選拔關(guān)鍵管理崗位候選人，有些企業(yè)經(jīng)常采用心理測驗(yàn)、情景模擬等評(píng)價(jià)中心技術(shù)，以保證招聘的質(zhì)量，提高準(zhǔn)確率。,四、基于勝任素質(zhì)模型的招聘與甄選,.,作為中國房地產(chǎn)界的龍頭，萬科已形成了自己比較穩(wěn)固的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，他們永懷理想與激情，領(lǐng)跑行業(yè)發(fā)展，也擔(dān)負(fù)著廣泛的社會(huì)責(zé)任和引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展的使命，以高尚的職業(yè)道德和情操贏得了社會(huì)的尊重。萬科育人，致力成為學(xué)習(xí)型組織，讓員工不斷地去超越自己，讓員工通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營能力和管理能力的提高。萬科非常重視年輕干部梯隊(duì)的建設(shè)，給年輕人的成長提供最好的想象空間。對(duì)新進(jìn)的員工，著重了解他們的個(gè)性、能力和潛質(zhì)，充分尊重職員自己的擇業(yè)意愿安排工作，使員工的個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合起來，員工獲得了長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力，公司也很好地發(fā)展了。人才的優(yōu)勢，正在持續(xù)造就萬科在速度和品質(zhì)上的一路領(lǐng)先。在進(jìn)行潛力人員選拔時(shí)，由高級(jí)經(jīng)理、高級(jí)技術(shù)人員組成的委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估關(guān)鍵職位候選人的資格和技術(shù)水平。保留人才往往通過讓進(jìn)入培養(yǎng)計(jì)劃的人承擔(dān)更加重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。實(shí)施過程中與他們定期溝通，讓他們知道自己是公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，