逆向管理讀后感ppt課件.ppt

逆向管理戰(zhàn)略,戰(zhàn)略思考，你得準備突破限制你的固有思維模式。你的目標就是引發(fā)地震。而現(xiàn)在比以前任何時候更容易做到這一點，因為許多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調(diào)節(jié)、緩慢的技術(shù)革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破這些限制。,切入點,戰(zhàn)略應(yīng)該具有反叛性。它既有反叛業(yè)內(nèi)規(guī)則，因為成功都是那些改寫規(guī)則的人；也必須反叛某些內(nèi)部的規(guī)則，因為不在公司內(nèi)部掀起觀念革命，就不可能掀起行業(yè)革命。要做到這一點，必須向傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)，特別是大企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)，因為大企業(yè)的這種結(jié)構(gòu)只反映資歷的深淺，并不反映想象力。上層人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下屬的二十倍。,通常的戰(zhàn)略思維方式,最簡單、最實用的一種戰(zhàn)略觀念是運用SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、不足（Weaknesses）、機遇（Opportunities）與風(fēng)險（Threats）。就是要把企業(yè)資源和機遇進行嚴格的合理配置。如果沒有適當?shù)馁Y源同相應(yīng)機遇配置，就會失敗。與大多觀念一樣，這種分析法只對了一半，你可能需要配置，便也需要突破思維張力，以使自己更富創(chuàng)意。越戰(zhàn)時的北越人就是個實例。他們的資源與擔當?shù)闹厝螌Ρ葢沂?。人人都說他們要同美國這種超級大國對抗，實在自為量力。但正是這種思維張力促使他們在應(yīng)戰(zhàn)時不拘常規(guī)、力求創(chuàng)新。如果必須在資源與雄心之間下一賭注，我每次都會賭雄心。不少企業(yè)有的是資源，卻缺乏雄心，結(jié)果變得臃腫、笨拙、沉悶不已。,制定戰(zhàn)略的重心,不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問題。如果看看那些真正贏家，就會發(fā)現(xiàn)很少幾個有著絕對的資源優(yōu)勢。他們大部分都是慘淡起家，只不過人們常忘記這一點罷了。本田最初打進美國，建立第一個國外市場時，它未來的總裁不得不睡汽車后座，因為本田那時還沒足夠的錢供他住旅店。但現(xiàn)在的本田已是一家成功的國際企業(yè)。就戰(zhàn)略而言，財富有時會使人愚蠢。錢多得不得了，就會使人蠢得不得了，因為有錢就會妄想資源可以代替想象力。你的戰(zhàn)略意圖概念存在一個問題，即許多人只會把它當作是遠景一詞的代名詞。,核心基本三要素（A）,思維張力，基本含義是樹立一個大大超出當今人們想象的雄偉目標。這不僅僅是勃勃雄心，而應(yīng)該成為人們從感情上迫切需要的目標。我們企業(yè)內(nèi)部未能做到的許多方面之一，就是沒能形成一種高度的戲劇感和目標感。例如，人們會狂熱地支持自己最喜愛的體育運動或國家隊。為什么我們的企業(yè)里就產(chǎn)生不了同樣的效應(yīng)呢？,核心基本三要素（B）,洞察力。失缺洞察力的雄心壯志不值一文。其關(guān)鍵不在于你能否預(yù)測未來，而是能否通過了解社會、技術(shù)及政府規(guī)定的變化中去創(chuàng)造未來，并在這種綜合中現(xiàn)新的機遇。你的目標不是去預(yù)測廣義的未來，而是要描畫一種你能創(chuàng)造出的未來。,核心基本三要素（C）,挖掘潛力。我們總是對如何分配資源思前想后。我要問不是如何分配資源，而是如何利用現(xiàn)有資源創(chuàng)造出更好的效益。大多數(shù)企業(yè)都有大量的隱形財富，如有待開發(fā)的創(chuàng)造力以及未得充分發(fā)揮的才智等。,思維張力與核心能力的關(guān)系,行業(yè)間的界限正變得越來越模糊。金融業(yè)包容了哪些內(nèi)容？我不知道。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。衛(wèi)生保健業(yè)呢？又有誰知道？因此，如今我們應(yīng)該問的是，在這種行業(yè)界限混亂的局面中，如何來定義各個行業(yè)？如果我是戰(zhàn)略家，你不能對我說一切都在變，是因為這就是所謂的無序，對此我們要有相應(yīng)對策；,行業(yè)定位（A）,核心能力。不論是在金融財務(wù)、微電子、藥品研究，抑或其他任何重要能力范圍內(nèi)，要創(chuàng)建全球領(lǐng)先地位都需要十至二十年的時間。圍繞這種能力衍生出一系列不斷變化的產(chǎn)品，但核心為穩(wěn)定，正如太陽系中的太陽。雖然它也在運動，它的周圍則有大量物體在更快的速度運動。,行業(yè)定位（B）,基本需求。人類的需求不會有很大的變化?？纯葱碌漠a(chǎn)品和服務(wù)就會知道，它們只不過是更有能力或更高地滿足了現(xiàn)有需求。,行業(yè)定位（C）,戰(zhàn)略資產(chǎn)。以新聞集團的默克多為例。他所做的就一步一步采購戰(zhàn)略資產(chǎn)。買下倫敦的泰晤士報，就等于買到了一個品牌和一讀者群。例：“貼牌制”重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程的誤區(qū)使許多企業(yè)落入了捉迷藏的游戲，看到別人怎么做了，便想法子追趕，而不去創(chuàng)造自己的新優(yōu)勢。重建企業(yè)結(jié)構(gòu)和重組業(yè)務(wù)流程都存在一個問題，即幾乎只關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部。重建結(jié)構(gòu)的目標十分簡單：獲得更好的資產(chǎn)效益，通常用某種比率，即投資回報率來衡量。,行業(yè)定位（D）,據(jù)此對經(jīng)理施以高壓，要求他們提高比率，充分發(fā)揮資產(chǎn)的作用。有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。他們通常傾向后者，因為削減分母用不著考慮未來。通過削減分母提高效率并無大的前途，因為很快就沒什么可減的了.可行的思路通過想象力和對含而不露的顧客需求深切了解來加大分子，這需要一套全然不同的管理技能。在任何行業(yè)中，都會有一批企業(yè)最擅長創(chuàng)造優(yōu)勢。他們不斷開創(chuàng)帶來競爭優(yōu)勢的源泉。按照企業(yè)對應(yīng)變革的真實態(tài)度，企業(yè)可分為三類。1、創(chuàng)立規(guī)則型：這類企業(yè)是獨霸一方的工業(yè)巨頭。2、遵循規(guī)則型：這些企業(yè)是農(nóng)夫，他們照章辦事，只能占有企業(yè)巨頭不屑一爭的市場份額。3、突破規(guī)則型：這些企業(yè)是真正的變革者，只有他們才能擁有未來。,思考、總結(jié),在你們的企業(yè)中，如何確保自己保持一個真正變革者的靈魂！例如：,戰(zhàn)略策劃精髓（A）,相信高階主管都會贊同，為公司打造一個適當?shù)牟呗允撬麄児ぷ髦凶钪匾牟糠种?。于是，多?shù)公司投入大量的時間和精力，展開每年一度的策略規(guī)劃會議，重頭戲往往放在向公司執(zhí)行長及其它高階主管報告各事業(yè)單位和公司整體的策略。然而，一個不得不正視的事實是，幾乎沒有一位主管認為這個冗長的過程有何具體成效，許多執(zhí)行長甚至抱怨整個策略規(guī)劃的流程不僅不見新意，還政治意味濃厚。,戰(zhàn)略策劃精髓（B）,為什么投入的努力和結(jié)果不成正比呢？我們針對30家企業(yè)的策略規(guī)劃流程進行研究，并根據(jù)我們50多家客戶的經(jīng)驗，所有線索都指向一個令人氣餒的解釋：每年一度的策略檢討大會，往往只是提供一個舞臺，讓各事業(yè)單位主管用去年的演示文稿資料炒冷飯，為了回避風(fēng)險，還刻意忽略新創(chuàng)意，顧全顏面儼然成為最高指導(dǎo)原則。策略規(guī)劃流程的原意應(yīng)是讓主管們做好面對未來變量的準備，或是提供大家為公司愿景和發(fā)展方向腦力激蕩的焦點，不應(yīng)淪為一名主管口中所稱：“原始的部落儀式”，這名主管表示：“整個過程就是跳跳舞、揮揮羽毛、擊擊鼓，沒有人明白我們?yōu)槭裁匆@么做，卻暗自希望這樣能成就一些好事?！笨墒?，這個流程本來就應(yīng)該能成就一些好事。處于今日風(fēng)險和變量急遽升高的商業(yè)環(huán)境，制定有效的策略更顯重要。但是，公司應(yīng)如何改善這個流程，以獲得所期望的成果呢？,新的策略目標（A）,這個問題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實質(zhì)內(nèi)容。但是，有一個更重要卻往往被忽略的要素，則是制定策略的流程必須加以重新思考。我們甚至可以說，如果流程不夠扎實，策略的內(nèi)容也好不到哪里去。關(guān)鍵起始點在于能否顛覆自己一貫的思維，接受策略規(guī)劃過程不應(yīng)以做出決策為目標的觀念。那么，到底制式的規(guī)劃流程有何目的？根據(jù)研究結(jié)果，我們相信只要具備兩大主要目標，這個流程就有其附加價值。第一，做好“準備”工作，確保決策者對公司整體業(yè)務(wù)、策略以及策略背后的假設(shè)，都有深入而詳盡的了解，面對隨時迎面而來的挑戰(zhàn)和機會，主管們能敏捷以對。策略流程能讓身處瞬息萬變商場的主管，在實時做出購并等重大決策之前，就能充分掌握公司目前營運的策略情境。,新的策略目標（B）,提升公司策略的創(chuàng)意。沒有一種策略規(guī)劃流程能保證一定會出現(xiàn)靈光一閃的天才創(chuàng)意，但是，至少可以試著提高天才創(chuàng)意出現(xiàn)的機率。大多數(shù)的公司擅于在正式的過程中為主管做好心理準備，或在較不正式的過程中催生策略的創(chuàng)意。除此之外，我們也發(fā)現(xiàn)樣本研究對象的某些做法有其產(chǎn)業(yè)或文化上的獨特性。因此，我們接下來的說明，并非以任一家公司作為最佳典范，而是從整體著眼，在調(diào)查樣本中擷取心得，再從中挑選可供轉(zhuǎn)移的理念。做好準備工作大部分的公司都以一年的周期進行策略規(guī)劃和檢討，而以向董事會提出報告作為收場。這個過程盡管正經(jīng)八百，實際上不過就是一連串的會議罷了。訣竅在于如何將許多公司視之為“馬戲團表演”的策略規(guī)劃流程轉(zhuǎn)型為切實的對話，讓未來一年必須隨時做出重要決策的主管團隊有所準備。我們發(fā)現(xiàn)有效的策略對話，其設(shè)計關(guān)鍵在于是否注意到若干重要細節(jié)。首先，從最基本的決定參與人員名單開始。通常真正的對話不會在人數(shù)眾多的大型會議上出現(xiàn)，而是在不超過十人參加的小型聚會。因此，策略檢討會議的與會者應(yīng)嚴格限制在主要的決策圈。,新的策略目標（C）,必須接受針對策略進行深度討論需要時間這個事實?？傆X得時間不夠用的主管對此也許不禁惱怒，但多數(shù)接受訪談的執(zhí)行長都表示希望能將三分之一的時間，也就是每年240個工作天中的80天，花在策略規(guī)劃的工作上。最重要的是，應(yīng)避免將策略檢討和預(yù)算財務(wù)目標的討論混為一談，因為一旦將這兩者放在一起討論，財務(wù)面的短期問題將居主導(dǎo)地位，有時不免犧牲了策略面的長期議題。最佳的實務(wù)做法是舉行兩場涇渭分明的會議：用一整天的時間和各個事業(yè)單位討論策略問題，再另外挑一個時間舉行為時較短的會議決定財務(wù)目標。如此一來，這二者形成一個年度周期；財務(wù)計劃成為下次討論策略的參考，而策略討論的結(jié)果又成為下次財務(wù)計劃的依據(jù)。在我們研究采取最佳實務(wù)做法的公司里，顯然策略執(zhí)行者也必須是策略制定者。常見的問題是，在這些會議的事前準備階段，企業(yè)應(yīng)給予部門單位多少程度的指示？答案是：“足夠就好，不必太多?！逼髽I(yè)只要堅持幾個基本要求即可，如客戶、競爭對手和經(jīng)濟效益的分析報告。正式展開策略檢討會議之前的熱身階段非常重要，許多公司會要求部門單位和部門主管以及策略決策者進行會前會的彩排，以確保萬事就緒。另一件重要工作是在會議召開至少一周前就發(fā)送相關(guān)文件，以免屆時會議時間都浪費在翻閱文件上。執(zhí)行長和其它主管則有義務(wù)在會議開始前詳讀文件內(nèi)容，事先有了準備，會議一開始便可切入主題。,新的策略目標（D）,策略檢討會議的文化和調(diào)結(jié)性也同等重要。但是，有些文化是絕對行不通的。最常見的錯誤，就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預(yù)手段而忙于藏拙，總部代表則扮演“紅衛(wèi)兵”的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。正確的做法是，所有與會人士應(yīng)有同舟共濟的意識，共同面對眼前的挑戰(zhàn)。另一項不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動作。會議記錄經(jīng)匯整后，應(yīng)分送給與會者，會議結(jié)論也應(yīng)貫徹至其它重要的企業(yè)流程中。舉例來說，近期的財務(wù)目標應(yīng)該和公司策略里的長期財務(wù)目標相結(jié)合，人才的要求標準和人力資源檢討的結(jié)論一致，以及管理階層的薪資應(yīng)以是否成功達成策略目標作為取決標準。,鼓勵創(chuàng)意,策略檢討過程當中，并未將創(chuàng)意的激發(fā)作為評估成敗的標準。相反地，評斷策略制定流程的順利與否，一般取決于該流程協(xié)助管理層建立環(huán)境、挑戰(zhàn)、機會和經(jīng)濟利益共識的程度，以作為未來制定較佳的實時策略的基礎(chǔ)。但是我們的研究顯示，即使是這些依照時間表進行的流程運作順利無礙，結(jié)果也容易產(chǎn)生“以井窺天”的策略。以時間表為基礎(chǔ)的流程有其必要，但并不足夠，尚需其它行動來激發(fā)具有創(chuàng)意的策略。公司可以營造利于創(chuàng)意活動發(fā)生的情境。我們發(fā)現(xiàn)，公司一般采兩種不同的機制來增加策略的創(chuàng)意潛力：鼓勵由下而上的實驗，以及推動由上而下的提案。,以實驗方式制定策略,一家公司在同一事業(yè)之內(nèi)，同時追求數(shù)個策略方案，則會出現(xiàn)策略實驗的情形。有些策略方案可能要跟現(xiàn)行的策略競爭，或相互抵觸。但這些實驗并非隨機式地，而是以事業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，目的為測試公司對于未來機會的假設(shè)之準確程度。由上而下：鼓勵跨企業(yè)的主題/提案由上而下的提案也可以激發(fā)創(chuàng)意。各個企業(yè)都會定期面臨超出個別事業(yè)單位控管范圍的議題。公司應(yīng)該如何因應(yīng)市場的經(jīng)濟不景氣？應(yīng)該如何面對環(huán)保意識日漸高漲的消費市場？對于新科技的新發(fā)展，又應(yīng)采取何種態(tài)度？但是管理層不能光說這些公司問題應(yīng)交由執(zhí)行長和顧問來解決，也不應(yīng)各自處理跨事業(yè)的宏觀問題；這需要整個組織的參與，以及新的看法。找出這些問題并說服組織加以處理，是執(zhí)行長和資深經(jīng)理能為公司創(chuàng)造策略價值的重要方式，目的就是要重整公司員工的思維方式，刺激策略創(chuàng)造力。各種做法的共通點是，高階主管要找出需要創(chuàng)意思考的議題，接著刻意打破原有的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵組織聚焦于這些新的議題，提出新的見解。,策略規(guī)劃者挑大梁（A）,大部分公司都有一位高階主管的頭銜有個策略字眼。這類主管及其團隊能如何協(xié)助員工做好心理準備，并鼓勵有創(chuàng)意的活動？正式的年度規(guī)劃流程最終必須由執(zhí)行長負責主導(dǎo)，但是規(guī)劃和執(zhí)行工作則應(yīng)由規(guī)劃小組負責，或者正如一位主管說的，規(guī)劃小組應(yīng)該扮演“對話召集人”的角色。此外，策略規(guī)劃小組亦可協(xié)助找出可以非正式方式規(guī)劃的重要議題，并協(xié)助管理高層管理由上而下的方案。許多規(guī)劃小組也希望扮演內(nèi)部顧問的角色，協(xié)助事業(yè)單位分析策略議題，以及執(zhí)行特別的項目。我們發(fā)現(xiàn)這個角色的扮演可以非常成功，但是這類性質(zhì)的小組一般規(guī)模不大，而組