《現(xiàn)代管理原理》PPT課件

第三章現(xiàn)代管理原理,【重點難點】各個原理的主要內(nèi)容各個原理的運用領(lǐng)域,【學(xué)習(xí)目標(biāo)】,重點介紹系統(tǒng)原理、人本原理、權(quán)變原理、責(zé)任管理原理和效益原理，領(lǐng)會各個原理的深刻內(nèi)涵及其相互之間的關(guān)系,原理：某種客觀事物的實質(zhì)及其客觀規(guī)律的表述,管理原理：管理活動的根本依據(jù)和準(zhǔn)則，是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學(xué)分析總結(jié)而形成的基本理論，是對管理的實質(zhì)及其客觀規(guī)律的表述,1系統(tǒng)原理1.1系統(tǒng)及其特征,系統(tǒng)：是由相互依存和相互作用的若干要素（如信息、人力、財力、設(shè)備、材料、能源、時間、機構(gòu)、方法等）按一定方式、一定目的組合排列的一個有特定功能的有機整體有機整體。,每個管理系統(tǒng)都有自己的明確目的，不同的系統(tǒng)有不同的目的，只有目的明確，才能根據(jù)系統(tǒng)的目的和功能，合理地設(shè)置、建立系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及建立各子系統(tǒng)之間的聯(lián)系。否則，如果目的不明確，或者混淆了不同的目的，都必然要導(dǎo)致管理混亂。,系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)構(gòu)成。構(gòu)成系統(tǒng)的子系統(tǒng)稱為要素，也就是說系統(tǒng)是由各個要素結(jié)合而成的。,任何復(fù)雜系統(tǒng)都有一定的層次結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)間的運動能否有效、高速，很大程度決定于能否分清層次。各層次不允許發(fā)生越位現(xiàn)象，上一層次不要隨便干預(yù)下一層次的工作，下一層次也不要隨便把矛盾上交。有效的管理是各層次要做好各層次的事，各負(fù)其責(zé)。,系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系,制造業(yè)公司,航空公司,1.2系統(tǒng)原理及其要點,系統(tǒng)管理原理：組織是一個復(fù)雜的、動態(tài)的社會經(jīng)濟技術(shù)系統(tǒng)，管理就視為了達(dá)到一定的目的，實現(xiàn)組織目標(biāo)而設(shè)計并運行做好這個系統(tǒng)的活動?，F(xiàn)代化管理的每一個基本要素都不是孤立的，它既在自己的系統(tǒng)之內(nèi)，又與其他系統(tǒng)發(fā)生各種形式的聯(lián)系。為了實現(xiàn)系統(tǒng)的預(yù)定目標(biāo)，管理工作必須對系統(tǒng)內(nèi)外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學(xué)的組織、協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)能夠順利有效地運轉(zhuǎn)，這就是系統(tǒng)管理原理。,1.2.1整體性原理系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間關(guān)系以整體為主進行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果最優(yōu)。實際上就是從整體著眼，部分著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，達(dá)到整體的最優(yōu)化。從系統(tǒng)利益的整體性來說：局部與整體存在復(fù)雜的聯(lián)系和交叉效應(yīng)。大多數(shù)情況下，局部與整體是一致的從系統(tǒng)功能的整體性來說：往往是“整體大于各部分的總和”。系統(tǒng)要素的功能必需服從系統(tǒng)總體的功能。,1.2.2動態(tài)性原理系統(tǒng)作為一個運動著的有機整體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)是絕對的。系統(tǒng)不僅作為一個功能實體而存在，而且作為一種運動而存在。系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系就是一種運動，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運動。,1.2.3開放性原理任何有機系統(tǒng)都會與外界不斷交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。所以，對外開放是系統(tǒng)的生命。封閉則消亡。,系統(tǒng)不是孤立存在的，它要與周圍事物發(fā)生各種聯(lián)系。系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)不是被動的，也是能動的，那就是改善環(huán)境。環(huán)境可以施加作用和影響于系統(tǒng)，系統(tǒng)也可以施加作用和影響于環(huán)境。,任何系統(tǒng)的狀態(tài)和功能都不是一成不變的，系統(tǒng)不僅作為一種功能實體而存在，而是作為一種運動而存在，這種運動表現(xiàn)為系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系和系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用。系統(tǒng)的功能只有在對環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程中，才能充分體現(xiàn)。,1.2.4環(huán)境適應(yīng)性原理,1.2.5綜合性原理綜合性就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。任何一個系統(tǒng)都可以看作是由許多要素為特定的目的而組成的綜合體，社會、國家、企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院以及大型工程項目都是非常復(fù)雜的綜合體。系統(tǒng)的綜合性原理包括：一方面是系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性與綜合性；另一方面是系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性。,注意事物的整體性研究事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)及其聯(lián)系強調(diào)系統(tǒng)的開放性和動態(tài)性,1.3系統(tǒng)分析方法內(nèi)在的要求,1.4系統(tǒng)管理模式的特點,管理優(yōu)化的整體性管理目標(biāo)的系統(tǒng)性管理過程的完整性管理主體的全員性管理職能的綜合性管理方法的先進性管理程序的循環(huán)性,海爾“用戶滿意”理念體現(xiàn)了系統(tǒng)原理系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系，相互作用的部分組成的，在一定的環(huán)境中具有特定功能的有機整體。海爾的“用戶滿意”理念中主要包括內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)。內(nèi)部系統(tǒng)也就是從內(nèi)部的產(chǎn)品質(zhì)量抓起。在產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都做到產(chǎn)品價值的增值。要做到這一點，也需要企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)都圍繞“用戶滿意”這一理念而展開。而外部系統(tǒng)也是產(chǎn)品的延伸系統(tǒng)為用戶提供特色的星級服務(wù)體系。在用戶需求日趨個性化的今天，完美的服務(wù)與高質(zhì)量的產(chǎn)品同樣重要，必須嚴(yán)格做好“售前”、“售中”、“售后”三個階段的售后服務(wù)，從而做到真正地使“用戶滿意”。,人本原理：就是以人為本的管理，管理的本質(zhì)是激勵、引導(dǎo)人們?nèi)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。其實質(zhì)是尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人。是以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同意愿為引導(dǎo)的一整套管理模式。,2人本原理,2.1對人本原理的理解2.1.1人的全面的自在的發(fā)展人的全面發(fā)展包含兩個內(nèi)容：人的素質(zhì)的全面增強和人的解放。,2.1.2組織創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境和條件包括設(shè)定工作崗位及任務(wù)，為員工的全面發(fā)展提供幫助，這是人本管理的重要方面。,2.1.3個人的自我管理是人本管理的本質(zhì)特征當(dāng)人成為自在的人，能夠決定自己的發(fā)展時，在工作中就應(yīng)該是自我管理，即根據(jù)組織總目標(biāo)的要求，自己管理好給定的工作崗位上的工作任務(wù)，在工作中獲得其它的享受。所以，人本管理的重點是員工的自我管理。,2.1.4自我管理必須有個引導(dǎo)人本管理需要組織建有良好的組織共同愿景。,個性化發(fā)展準(zhǔn)則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)、工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當(dāng)事人按他的本意、按他的特性潛質(zhì)發(fā)揮，以及按他的長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮。,2.2.2引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則即以引導(dǎo)來代替權(quán)威和命令，由引導(dǎo)來協(xié)調(diào)自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標(biāo)。,引導(dǎo)管理準(zhǔn)則要求原來的管理主體改變他在決策方面的角色。引導(dǎo)性管理準(zhǔn)則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)。,2.2人本原理準(zhǔn)則2.2.1個性化發(fā)展準(zhǔn)則,2.2.3環(huán)境創(chuàng)設(shè)準(zhǔn)則以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言主要是文化環(huán)境。,2.2.4個人與組織共同成長準(zhǔn)則共同成長準(zhǔn)則要求組織的發(fā)展不能脫離個人的發(fā)展，不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式、價值理念來適應(yīng)組織，而是要求組織的發(fā)展來適應(yīng)成員個性發(fā)展而產(chǎn)生的價值理念、行為模式，在全體成員的一致性上面做發(fā)展的考慮。組織與個人共同成長的最終目標(biāo)實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上建立一個真正的以人為本管理的組織。,海爾的“用戶滿意”理念體現(xiàn)了管理的人本原理所謂人本原理就是以人為中心的管理思想。管理是以人為中心的，是為人服務(wù)的，其目的是為了實現(xiàn)人的發(fā)展。這個“人”當(dāng)然不僅包括企業(yè)內(nèi)部、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的人（雖然在大多數(shù)情況下，這類人是管理學(xué)研究的主要對象），而且包括存在于企業(yè)外部的、企業(yè)通過提供產(chǎn)品為之服務(wù)的消費者用戶。從某種程度上說，后者比前者更需要引起管理者的注意，因為人們往往容易忽視自己所見之外的事情。而海爾集團卻做到了。海正是把消費者放在了“上帝”這個位置上，從內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)到外部的售后服務(wù)都以“用戶滿意”為自己的標(biāo)準(zhǔn)，以“用戶永遠(yuǎn)是對的”為服務(wù)宗旨，提出“真誠到永遠(yuǎn)”的服務(wù)理念，真正把用戶第一放在首位，面向各地推出“用戶只需一個電話，其余的事由我們來辦”服務(wù)，建成大型24小時服務(wù)中心，真正把“上帝”利益放在了至高無上的位置上。服務(wù)于人正是人本原理的生動體現(xiàn)。,3權(quán)變管理原理,管理要根據(jù)組織內(nèi)外部條件的變化情況做出相應(yīng)的調(diào)整，即管理無定式，應(yīng)因事、因時、因人而宜。,3.1權(quán)變管理理論的最大特點是：它強調(diào)根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理機制。把一個組織看作是社會系統(tǒng)中的子系統(tǒng)，要求組織各方面的活動都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。,美國學(xué)者盧桑斯(F.Luthans)在1976年出版的管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：一、權(quán)變理論就是要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來。二、環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。這就是說，如果存在某種環(huán)境條件下，對于更快的達(dá)到目標(biāo)來說，就要采用某種管理原理、方法和技術(shù)。比如，如果在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)在供過于求的市場中經(jīng)營，采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，就更適于達(dá)到組織目標(biāo)；如果在經(jīng)濟繁榮時期，在供不應(yīng)求的市場中經(jīng)營，那么采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)可能會更好一些。三、權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境又可以分為兩種：一種是由社會、技術(shù)、經(jīng)濟和政治、法律等所組成；另一種是由供應(yīng)者、顧客、競爭者、雇員、股東等組成。內(nèi)部環(huán)境基本上是正式組織系統(tǒng)，它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。,3.2權(quán)變管理原則,實事求是原則彈性原則反饋原則動態(tài)平衡原則優(yōu)效替代原則開放性原則,3.3權(quán)變原理的表現(xiàn)形式西方管理學(xué)家把權(quán)變管理思想應(yīng)用于各個管理領(lǐng)域，提出了許多具體的管理主張。其中，主要涉及人性假設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)、人事選擇、以及信息處理系統(tǒng)和計量方法的選擇、計劃和財務(wù)工作等方面。（一）人性假設(shè)的權(quán)變體現(xiàn)人性假設(shè)的權(quán)變理論最典型的是美國管理思想家莫爾斯和洛希在1970年提出的“超Y理論”，其要點如下：第一，人的需要是多種多樣的，并且隨著人的發(fā)展及生活條件的變化而變化；第二，人在同一時間內(nèi)存在的多種需要和動機，彼此之間會發(fā)生相互作用，并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式；第三，人既不是生來就勤奮，也不是天生懶惰，人是否愿意為組織目標(biāo)作出貢獻取決于他自身的需求狀況和他與組織之間的相互關(guān)系；第四，由于人的需要不同，能力各異，對同一種管理方式會有不同的反應(yīng)。因此，超Y理論認(rèn)為，在管理活動中，對不同的人，在不同的時間，不同的工作性質(zhì)，要用不同的方法進行管理，沒有一套適合任何人、任何時間、任何工作性質(zhì)的普遍行之有效的、最好的管理方法和管理理論，必須具體分析、區(qū)別對待。,（二）領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變權(quán)變管理認(rèn)為，并不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以組織的任務(wù)、個人和團體的行為特點、領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。1、菲德勒的“領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型”2、坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論除以上的兩種觀點外，還有領(lǐng)導(dǎo)方式三因素理論，“目標(biāo)途徑”理論，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論等。無論那一種領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變理論都要求在不同的組織系統(tǒng)的不同具體情況下，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)功能。,菲德勒指出，在工作環(huán)境中有三種主要因素影響領(lǐng)導(dǎo)方式的確定：一是領(lǐng)導(dǎo)者同下屬的相互關(guān)系，即一個組織中的成員對其領(lǐng)導(dǎo)者信任、喜愛或愿意追隨的程度。程度越高者，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和影響力越大。研究表明，這是最重要的因素；二是工作結(jié)構(gòu)，即對工作明確規(guī)定的程度。工作結(jié)構(gòu)程度越高，即工作明確規(guī)定的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大；三是地位權(quán)力，即不同于領(lǐng)導(dǎo)者個人能力的、正式地位的權(quán)力。地位權(quán)力的大小是由領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬有多大的直接權(quán)力來決定的。假如一個基層單位的工頭有權(quán)雇傭或開除工人，他在那個基層單位中的地位權(quán)力就比公司董事長還要大，因為董事長一般并不能直接雇傭或開除一個工人。,領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為，存在著多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，形成一個連續(xù)統(tǒng)一體，其中的兩個極端是專制的領(lǐng)導(dǎo)方式和民主的領(lǐng)導(dǎo)方式，中間則是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力同下屬權(quán)力多種不同的結(jié)合方式。并不存在著一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)方式。一切取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境因素任務(wù)性質(zhì)、職權(quán)關(guān)系和團體動力等。,（三）組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變美國管理學(xué)家明茨伯格管理學(xué)家瓊伍德沃德保羅勞倫斯和杰伊洛希,明茨伯格認(rèn)為，在建立和改造組織結(jié)構(gòu)時，有五種標(biāo)準(zhǔn)的組織形態(tài)可以選用：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制，矩陣制。在具體進行組織設(shè)計時，究竟采取哪種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)為好，明茨伯格認(rèn)為要根據(jù)實際情況而定。他提出了明確的判斷標(biāo)準(zhǔn)，這就是外部環(huán)境不確定程度和組織活動的技術(shù)特點兩個方面。明茨伯格提出的組織設(shè)計方法簡明可行，使組織設(shè)計的權(quán)變理論朝規(guī)范化和實用化方向跨進了一大步。,管理學(xué)家瓊伍德沃德認(rèn)為，組織的技術(shù)分系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)具有直接的相互關(guān)系，技術(shù)狀況制約著組織結(jié)構(gòu)，每種類型的技術(shù)都有與其相適應(yīng)的最佳結(jié)構(gòu)。例如以許多成功的企業(yè)為例，凡屬大批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于其生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)技術(shù)狀況較為穩(wěn)定，因而多半采用傳統(tǒng)的直線職能制結(jié)構(gòu)，并運用傳統(tǒng)的管理原則，強調(diào)直線指揮人員和參謀人員的分工，運用組織圖和職務(wù)說明書明確規(guī)定職務(wù)的責(zé)任和權(quán)限，實行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督；而在小批量和連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)則不強調(diào)上述傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理原則，而多半采用較為靈活的組織結(jié)構(gòu)，強調(diào)下放權(quán)限和責(zé)任，實行職工的參與管理，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地滿足需要，并跟上技術(shù)不斷發(fā)展的要求。,保羅勞倫斯和杰伊洛希也對外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系問題進行了系統(tǒng)的研究。他們研究了不同類型的企業(yè)，研究結(jié)果表明，企業(yè)的外部環(huán)境制約著組織結(jié)構(gòu)的選擇，因而對處于不同外部環(huán)境的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)采用與外部環(huán)境相適應(yīng)的不同的組織結(jié)構(gòu)。這里所說的外部環(huán)境指市場銷售、技術(shù)經(jīng)濟和科學(xué)，并從這三個方面衡量外部環(huán)境的不確定性。這里所說的組織則既包括了“分化”的要求，又包括了“整體化”的要求。組織的外部環(huán)境越不穩(wěn)定，組織為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，就越加需要劃分為若干個較小的單位，或者說，組織就越是需要分化。然而，組織越是分化，便同時越是需要加強對組織的這些不同單位之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，或者說，組織就越是需要加強整體化。企業(yè)成功與否，就在于能否找到實現(xiàn)組織整體化的適當(dāng)手段。他們指出，外部環(huán)境較為穩(wěn)定，因而分化程度較小的企業(yè)，適于運用較正規(guī)的手段實現(xiàn)整體化，采取較為集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，因而分化程度較大的企業(yè)，適于運用較為靈活的手段實現(xiàn)整體化，采取較為分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。這個原則也適用于組織內(nèi)部的不同部門。,4.1明確每個人的職責(zé)在合理分工的基礎(chǔ)上確定每個人的職位，明確規(guī)定各職位應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)，這就是職責(zé)。,職責(zé)界限要清楚職責(zé)內(nèi)容要具體，并要做出規(guī)定職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容職責(zé)一定要落實到每一個人,4責(zé)任原理,分工明確是否意味職責(zé)明確？,職責(zé)和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系遵守等三角形定理。,責(zé),權(quán),利,能力,4.2職位設(shè)計與權(quán)限委授要合理,注：能力可以略小于職責(zé)，這樣可以使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者自覺學(xué)習(xí)新知識，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)限也會慎重些，從而把自己的工作做得更好。但能力也不可過小，以免形成“挑不起”職責(zé)的后果。,4.3獎懲分明、公正及時人無完人，但人總是向上的。對每個人的工作表現(xiàn)及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，從而不斷提高管理成效。有成績有貢獻的人員，要及時予以肯定和獎勵，他們的積極行為才能維持下去。如果長期埋沒人們的工作成果，就會挫傷人們的積極性。及時而公正的懲罰也是必不可缺的，懲罰是利用令人不喜歡的東西。但懲罰的真正意義在于殺一儆百，利用人們害怕懲罰的心理，來教育多數(shù)人，從而強化管理的權(quán)威。懲罰也可以及時制止這些人的不良行為，以免給企業(yè)造成更大損失。,公正的獎勵必須以準(zhǔn)確的考核為前提，要有明確的工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)。獎勵的方式有物質(zhì)獎勵和精神獎勵，二者應(yīng)結(jié)合并靈活使用。懲罰是利用令人不喜歡的事情或取消某些人們喜愛的東西，改變員工的工作行為。因此，應(yīng)建立健全獎懲制度。,4.4要有高度的責(zé)任心高度的責(zé)任心就是每個人都要很好地履行屬于自己的那份工作職責(zé)，并做好做細(xì)每一件平凡工作的細(xì)節(jié)。海爾公司總裁張瑞敏先生說過一句話：什么是不簡單，把每一件簡單的事情做好了就是不簡單。什么叫不平凡，把每一件平凡的事情做好了就是不平凡。高度的責(zé)任心就是做好做細(xì)每一件平凡工作的細(xì)節(jié)。,效果：由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的有用成果。,效益：有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系。,效率：單位時間內(nèi)所得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定聯(lián)系。,5.1效益的概念,5效益原理,效果指人們或組織通過某種行為、力量、手段、方式而產(chǎn)生的結(jié)果。這種結(jié)果其中有的是有效益的，有的是無效益的。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品雖然質(zhì)量合格，但產(chǎn)銷不對路，在市場上賣不出去，積壓在倉庫里，最后甚至?xí)兂蓮U棄的物質(zhì)。這些產(chǎn)品是不具有效益的。所以，只有那些為社會所接受的效果，才是有效益的。,效益是某種活動所要產(chǎn)生的有益效果及其所達(dá)到的程度，是效果和利益的總稱。它可分為經(jīng)濟效益和社會效益兩類，其中經(jīng)濟效益是人們在社會經(jīng)濟活動中所取得的收益性成果；社會效益則是在經(jīng)濟效益之外的對社會生活有益的效果。經(jīng)濟效益和社會效益，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。經(jīng)濟效益是講求社會效益的基礎(chǔ)，而追求社會效益又是促進經(jīng)濟效益提高的重要條件。兩者的區(qū)別主要表現(xiàn)在，經(jīng)濟效益比社會效益更加直接些，顯而易見，可以運用若干經(jīng)濟指標(biāo)來計算，而社會效益則難以計量，必須借助于其他形式來間接考核。,效率是指特定的系統(tǒng)在單位時間內(nèi)的投入與所取得的效果之間的比率。這個比率是一個經(jīng)常用來衡量管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。例如，要衡量企業(yè)管理的水平，就必須考察企業(yè)投入的資金、技術(shù)、人力、物力等因素與所獲得的利潤之間的比率。在一定的時間內(nèi)，如果消耗的物資、能量等因素越少，而產(chǎn)生的效果越大，就意味著效率越高；反之，如果消耗的物資、能量等因素越多，而產(chǎn)生的效果越小，就意味著效率越低。,一般而言，企業(yè)組織所開展的諸多管理活動就是為取得經(jīng)濟效益而服務(wù)的，企業(yè)追求良好的經(jīng)濟效益，不僅是企業(yè)出于積累資金自