淺析富士康人力資源管理問題及解決方案和戰(zhàn)略.doc

淺析富士康人力資源管理問題及解決方案和戰(zhàn)略1、 富士康人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析（1） 外部人力資源環(huán)境 （1）政治環(huán)境分析：1、兩岸關(guān)系的緩和為兩岸經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)、團(tuán)體間開展民間性的交往。 2、大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。3、時代環(huán)境背景。富士康集團(tuán)是專業(yè)從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產(chǎn)業(yè)，廣闊的市場，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。4、國際政治局勢與國際關(guān)系隨著中國的迅速發(fā)展，中國的國際地位也不斷提高，企業(yè)開始有機(jī)會向國際市場發(fā)展。5、國內(nèi)局勢政局穩(wěn)定，國力強盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。6、勞動合同法的頒布給企業(yè)的人力資源管理提供了規(guī)范依據(jù)，有利于富士康長期發(fā)展。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1、目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產(chǎn)品領(lǐng)域中的競爭對手個人電腦領(lǐng)域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯(lián)想（lenovo）和索尼（Sony）等消費電子領(lǐng)域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等。2、中國的社會在轉(zhuǎn)型，中國的人口結(jié)構(gòu)在急速變化，隨著新生代90后農(nóng)民工的崛起，珠三角地區(qū)已經(jīng)不再發(fā)生勞動力過剩的現(xiàn)象，反而是民工荒。很多農(nóng)民工會選擇去長三角地區(qū)打工，大量的新生代農(nóng)民工選擇從事服務(wù)業(yè)。3、人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)成本。商務(wù)部調(diào)查顯示，2009年中國出口企業(yè)平均利潤率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。4、雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發(fā)展，勞動力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現(xiàn)了招工難的現(xiàn)象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平，因此中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著招工難和產(chǎn)業(yè)升級的雙重壓力。（3）社會心理分析由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關(guān)注。為了減少這類事件公司建立了24小時通報機(jī)制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。（4）技術(shù)環(huán)境分析1、競爭對手的迅速崛起，使得代工領(lǐng)域的競爭日趨激烈，利潤率必將進(jìn)一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉(zhuǎn)型思考和實踐。2、用100萬個機(jī)器人來替代現(xiàn)有的部分人力。這是富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經(jīng)擁有1萬個機(jī)器人，并計劃3年內(nèi)逐步增加到100萬個機(jī)器人。這些機(jī)器人實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進(jìn)員工的積極性：將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗（2） 內(nèi)部人力資源環(huán)境 1、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況 經(jīng)過多年的發(fā)展，目前富士康全球擁有約70萬員工，其中9%（約6萬名）高級管理與工程研發(fā)設(shè)計人員，10%（約7萬名）生產(chǎn)技術(shù)與現(xiàn)場管理人員。（1）人力資源基本構(gòu)成狀況 富士康的人力資源可按其內(nèi)部層次簡單分為三個類別：不銓敘（產(chǎn)線作業(yè)人員）、員級（生產(chǎn)技術(shù)或管理員）、師級（工程師或管理師）。（2）學(xué)歷分布狀況2009年底，集團(tuán)擁有碩士及以上學(xué)歷員工1216人，占總?cè)藬?shù)比例0.2%；本科學(xué)歷22853人，占總?cè)藬?shù)比例4.8%；大專學(xué)歷71425人，占總?cè)藬?shù)比例10.2%；中專及以下學(xué)歷為591740人，占84.7%。因為集團(tuán)所在行業(yè)屬電子加工制造業(yè)，故大多數(shù)員工為產(chǎn)業(yè)工人，總體學(xué)歷不高，但是近年隨著集團(tuán)由制造向科技轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制訂，科研與設(shè)計開發(fā)、精密制造工程技術(shù)人才需求劇增，具有高學(xué)歷的員工數(shù)量在逐年增多，比例逐年增大。2、企業(yè)戰(zhàn)略（1）企業(yè)生存發(fā)展周期的不同階段 富士康從創(chuàng)立到現(xiàn)在，同其他眾多的企業(yè)一樣要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、整理及穩(wěn)定期，也許很久以后也必然要經(jīng)歷衰退，但目前的狀況看來富士康還會成長或剛進(jìn)入穩(wěn)定轉(zhuǎn)型期。（2）不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略3、企業(yè)文化（1）價值觀經(jīng)營理念：愛心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責(zé)任、進(jìn)步。成長定位：長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負(fù)責(zé)任的文化；團(tuán)結(jié)合作且資源共享的文化；有貢獻(xiàn)就有所得的文化。核心競爭力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本。（2）經(jīng)營理念 創(chuàng)立于1974年，富士康企業(yè)在總裁郭臺銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子（3C）產(chǎn)品成為便利生活一部份企業(yè)愿景；以前瞻性的眼光自創(chuàng)具備機(jī)光電垂直整合、一次購足整體解決方案優(yōu)勢的3C代工服務(wù)“eCMMS”商業(yè)模式；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略伙伴、社會大眾及經(jīng)營層的共同利益之高標(biāo)準(zhǔn)公司治理。（3）國際理念 富士康人在“長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際”的經(jīng)營理念下，多年來致力于全球平臺之建立，以“愛心、信心、決心”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續(xù)埋首科技創(chuàng)新下，不僅在深圳國際高交會上以機(jī)器人、熱傳導(dǎo)技術(shù)與能源、納米技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)等多項成果驚艷各界，并是多年于美國麻省理工學(xué)院的全球年度專利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的華人企業(yè)。也因如此，才可以被美國財富雜志評鑒入選為全球最佳聲望標(biāo)竿電子企業(yè)15強，并成為全球唯一能在過去五年持續(xù)名列美國商業(yè)周刊（BusinessWeek）科技百強（IT100）前十名的公司！富士康人將持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺而努力。（4）企業(yè)遠(yuǎn)景 在對3C電子產(chǎn)品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區(qū)分的一部分之信念引導(dǎo)下，郭臺銘總裁在1974年以等值約美金三千元資金、對機(jī)電技術(shù)整合的執(zhí)著及前瞻性的“全方位成本優(yōu)勢”概念創(chuàng)辦了富士康。 因此富士康自始的企業(yè)愿景就是透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優(yōu)勢”使全人類皆能享有3C產(chǎn)品所帶來的便利生活。2、 人力資源管理的問題及現(xiàn)狀（1） 管理機(jī)制以及人文關(guān)懷的缺失1、生產(chǎn)線工作強度大 富士康實行13休1的工作制度，普工勞累抱怨，在生產(chǎn)線上，一般實行員工12小時“兩班倒、機(jī)器不停。12個小時中，理論上有8小時的正常工作、2小時加班時間、各1小時的午飯和晚飯時間。概略的計算一下，基本上每2個小時休息10分鐘，用以保證員工的精力，降低廢品率。 但實際上，工作中的時間無法達(dá)到這個理想狀態(tài)。機(jī)器是不停的，一般都是每個小組中3個人生產(chǎn)，1個人吃飯，其他3名普工幫助照看生產(chǎn)線，因此，普工們的吃飯時間往往不足1小時。至于間隔休息的10分鐘，因為不允許工作中交談，普工們除了喝水、上廁所外，就只能在一個小凳子上小憩幾分鐘。 此外，由于富士康實行“13休1”的工作制度，即上班2周放假一天，普工們生活枯燥、勞累抱怨也就不足為奇。2、薪酬激勵不足 薪酬是指員工獲得的一切形式的報酬。薪酬制度是否合理，給予員工的報酬是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個人的利益，也將直接影響企業(yè)人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。分析富士康員工的薪酬進(jìn)行分析可以看出富士康在這方面存在明顯不足。表現(xiàn)如下：（1）工資偏低 富士康的普通員工出去每月的社保，只有800多塊錢。偏低的工資給員工帶來的是生活上的壓力，也由此產(chǎn)生對公司的消極和不良情緒。較低的工資對員工起不到激勵的作用，也讓員工對自身的價值產(chǎn)生懷疑。（2）加班薪酬少、克扣獎金 富士康員工每月加班60至100小時，早晨6點起床，6點半出門，到夜里11點左右才能結(jié)束一天的緊張工作回到住處。生活的全部內(nèi)容就是工作、工作、工作，沒有娛樂，沒有周末，極少休息。即使加班拿到1700至1800元，在高消費的深圳也只能基本滿足溫飽。在跳樓事件后，富士康提高了員工的底薪，但是根據(jù)調(diào)查，員工的收入是明升暗降。富士康宣稱自6月份起工廠會為工人加薪30%，這一消息引起了各界積極正面的反響，但事實上富士康取消了工人的年資津貼和季度獎等福利，每月超過80小時加班時數(shù)的部分沒有支付加班費。（3）員工福利缺失 富士康的薪酬盡管對比其他工廠不是最低的，可是它變相裁員中的無薪長假，無薪調(diào)休無薪教育訓(xùn)練，無償占用員工時間，如軍訓(xùn)、做操、開早會等的招術(shù)讓勞動者喪失了本應(yīng)該享有的福利，勞動者有權(quán)享有的特定帶薪不工作時間和保險的福利，對于富士康的員工來說成了奢侈品。員工的福利政策更是微乎其微，富士康成了名副其實的“血汗工廠”，由于長時間的工作壓力加之沒有必要的福利支持，使得員工感到無望，走上極端的道路。3、員工年齡偏小 富士康85以上的員工是“80后、“90后的新生代員工，這些員工個性強烈，追求自由，對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、制度和方式方法有強烈的變革要求和沖動，而且這部分群體自我維權(quán)意識很強，多沉迷于網(wǎng)絡(luò)的虛擬空間，很少與身邊的同事溝通，隨著工作壓力的增大，這些員工的心理也逐漸變得壓抑，找不到途徑釋放，是跳樓自殺的主要原因之一。4、 變相裁員行為 通過從一部分前富士康員工的采訪中得知，該企業(yè)還存在一定的變相裁員的行為，通過一系列手段，裁減員工數(shù)量，達(dá)到降低成本的目的。(1)無薪長假，無薪調(diào)休。(2) 無薪教育訓(xùn)練，無償占用員工時間，如軍訓(xùn)、做操、開早會等。(3) 試用員工無論績效如何，全部辭退。(4) 將員工調(diào)離熟悉環(huán)境，迫使員I自己辭職。(5) 進(jìn)行加班管控，減少當(dāng)月收入。(6) 取消或減少當(dāng)月收入。(7) 進(jìn)行學(xué)歷、經(jīng)歷、資格再查，借機(jī)解雇員工。(8) 紀(jì)律考核動輒記大過、處分。(9) 減少其他福利。(10)其他手段，如請假不批等。5、缺乏人性科學(xué)的管理 富士康實行的是“準(zhǔn)軍事化”的管理體制，員工的一切行為標(biāo)準(zhǔn)都是機(jī)械性的參照一些條例準(zhǔn)則，因而漠視了人文的關(guān)懷，特別是在發(fā)生了墜樓事件后，高層領(lǐng)導(dǎo)漠然的態(tài)度更進(jìn)一步的暴露了富士康管理機(jī)制存在的漏洞。(1)缺乏對員工的心理輔導(dǎo)，缺乏人文主義的關(guān)懷。(2)將大陸地區(qū)的員工與臺灣地區(qū)的員工區(qū)別對待。(3)強迫性的紀(jì)律條例。(4)工作氣氛過于緊張，業(yè)余文化生活簡單枯燥。(5)在接連不斷的墜樓事件發(fā)生后，企業(yè)應(yīng)對的態(tài)度過于冷漠，并且還存在一定推卸責(zé)任的行為。 另外，一些細(xì)節(jié)問題更生動的反應(yīng)了富士康“狼性化的管理機(jī)制，一些富士康的員工還透露，富士康的保安竟然也扮演著一個重要的角色，他們“整人手法花樣繁多，可以私自將員工扣留質(zhì)問，而且用鋼管打人事件時有發(fā)生。如果有員工涉嫌違反所謂的“安全紀(jì)律，保安還能開一張違紀(jì)報告單，而這張報告單足以使被查的員工離職。 富士康在墜樓事件發(fā)生后，沒有采取切實可行的手段來安撫員工家屬，也沒有與這類員工群體進(jìn)行積極有效的心理訪談溝通，并且還是一味的追求效率，忽視人文關(guān)懷，而處于這樣壓力之中的員工極易受到此類事件的影響，從而為下一起的自殺行為埋下了導(dǎo)火索。（二）缺乏強有力的工會 富士康的工會組織沒有充分發(fā)揮維護(hù)工人權(quán)利的作用。工會組織盡管有介入事件，可是沒能充分發(fā)揮其作用，因為中國國情，勞動者也沒能通過工會去協(xié)調(diào)，強制力實行不高。勞動者的普遍維權(quán)意識不高。(三）績效管理方法不當(dāng) 員工工作的好壞，績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益?？冃У目荚u固然重要，然而，單純的靠完成任務(wù)量來評價員工的工作績效是有失偏頗的。（四）缺乏內(nèi)部溝通（內(nèi)部溝通機(jī)制存在不足） 高效的內(nèi)部溝通機(jī)制是企業(yè)員工之間,以及各部門、各層級之間溝通思想、交流信息的重要平臺,是企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與發(fā)展的重要機(jī)制保障,也是增強企業(yè)內(nèi)部向心力與凝聚力的重要途徑之一。富士康連續(xù)發(fā)生墜樓事件，重要的原因之一就是基層員工缺乏和管理層的溝通。一方面員工渴求富足的休息時間和合理的報酬，另一方面卻又不愿意和陌生的管理人員說心里話。從富士康公司自身來講，它缺乏良好的溝通渠道以及交流的平臺。員工多是年輕人,他們精力充沛,渴望豐富的業(yè)余生活，對未來抱有期待,同時又容易情緒波動,他們渴望豐富的業(yè)余生活,但現(xiàn)實生活又太過枯燥乏味,富士康也沒有給他們搭建交往的平臺,這是致命的桎梏。下了班,他們就是孤立的個體。龐大的集團(tuán)管理要求80萬人步調(diào)一致,強調(diào)的是共性;而現(xiàn)在是一個個體意識覺醒的時代,年輕的產(chǎn)業(yè)工人要求體現(xiàn)個性,這必然會產(chǎn)生矛盾。富士康的人員更替非常頻繁,幾乎每年都要新?lián)Q一批人,很多員工在彼此還不熟悉時就已經(jīng)離開了,更談不上互相建立信任。最近媒體報道說富士康很多同宿舍的員工彼此都不了解,這種情況其實一直存在。例如一個寢室住了10個人,因為來自不同部門,平時大家基本上沒有交流。人際關(guān)系比較淡漠,住在一起就跟陌生人一樣。同寢室住了幾個月,還不知道其他9個人的姓名。一些富士康的基層管理人員也確實不關(guān)心手下員工。有一次,一名員工連續(xù)三天沒有上班,主管線長以為她離開工廠了,于是為其報請自動離職。結(jié)果行政人員到宿舍后才發(fā)現(xiàn),這位員工發(fā)高燒已在床上躺了三天。 標(biāo)準(zhǔn)化的廠房,標(biāo)準(zhǔn)化的住宿,還有被標(biāo)準(zhǔn)化了的員工生活,使得這里的溝通與交流變得機(jī)械化。同時,平時的工作也是十分機(jī)械和單調(diào)的。在這種工作和生活環(huán)境下,員工思想難免產(chǎn)生變化,出現(xiàn)過激行為。從以上不難看出富士康人力資源部門等管理層對員工思想變化的關(guān)注力度不夠,就更談不上對此給予必要而有效的解決。當(dāng)公司一旦缺乏有效溝通機(jī)制的保障,那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進(jìn)程必然會遭受來自個體或部門的阻力,種種事實表明,其最終將影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。連續(xù)發(fā)生的墜樓事件正好說明富士康內(nèi)部缺乏有效溝通機(jī)制的嚴(yán)重危害性。內(nèi)部溝通機(jī)制是人性化人力資源管理的重要方式,是在公正分配物質(zhì)利益基礎(chǔ)之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機(jī)制能進(jìn)一步幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的人力資源管理模式,對于當(dāng)前富士康解決墜樓事件帶來的系列危機(jī)也具備一定的參考價值。（五）缺乏必要的培訓(xùn) 培訓(xùn)分為很多種，有直接傳授型的培訓(xùn)，實踐型的培訓(xùn)，參與型的培訓(xùn)和態(tài)度型的培訓(xùn)。新入職的員工，對企業(yè)不了解，在面對工作時，需要指導(dǎo)，但是由于富士康人員流動性高，在培訓(xùn)方面缺乏對員工技能的指導(dǎo)，從而使得員工適應(yīng)慢，難以完成工作任務(wù)的現(xiàn)象，由此產(chǎn)生了員工的心理負(fù)擔(dān)。 富士康在人力資源管理方面存在的這些問題，使得員工產(chǎn)生了不良的情緒和舉止，釀成了多起員工墜樓的悲劇。合理的處理富士康在人力資源方面存在的問題迫在眉睫。（六)利益分配機(jī)制存在不足（利益分配不公） 企業(yè)內(nèi)部分配公平是企業(yè)激勵和留住員工的主要手段，一旦企業(yè)員工感受 到企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制不公平，就會產(chǎn)生消極懈怠心理，影響企業(yè)效率，或者會促使員工尋找新的工作機(jī)會，從而造成員工流失。而在富士康企業(yè)里，由臺灣派來的干部稱為“臺干”，而在大陸的干部稱為“陸干”。臺干在企業(yè)中屬于強勢地位 ，而陸干在企業(yè)中處于弱勢地位 ，長期得不到提升。這種人為的地域的劃分，極不利于企業(yè)的管理和員工的穩(wěn)定性 。富士康曾經(jīng)為此付出過慘重的代價，富士康內(nèi)部400多名員工集體跳槽，造成企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和市場的丟失。(七）富士康的管理性企業(yè)文化缺失 一連串的富士康員工跳樓事件看似簡單的自殺事件，其實背后隱藏著深層次的原因，顯示出當(dāng)代企業(yè)所面臨的管理性企業(yè)文化缺失。1、責(zé)、權(quán)、利對稱性管理理念缺失 一個企業(yè)有效的管理要求責(zé)、權(quán)、利具有對稱性，責(zé)、權(quán)、利對稱是企業(yè)員工最基本的權(quán)利。責(zé)任對企業(yè)人員追求利益與權(quán)利有一定約束作用，權(quán)利是企業(yè)賦予企業(yè)中每個人的一種基本要求權(quán)和在企業(yè)中的工作權(quán)。它包括兩個層次：首先是人身自由權(quán)、平等權(quán)等基本權(quán)利，其次是針對不同的人確定其不同的權(quán)利。利益則是指企業(yè)中每個人通過自己的努力所得到的回報，這種回報有物質(zhì)上的也有精神上的。在企業(yè)的原始狀態(tài)下，員工最基本的需求是吃飽穿暖，企業(yè)只要能保證員工生存的最基本權(quán)利，就可以使員工為企業(yè)出力。隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，社會生活質(zhì)量在不斷提高，員工的需求層次也在不斷提高，他們不再滿足于能夠生存下去，進(jìn)而提出安全、社交和自尊等方面的要求。良好的工作氛圍可以影響員工的素質(zhì)、心態(tài)，提高全體員工的工作積極性。而富士康企業(yè)準(zhǔn)軍事化的嚴(yán)格管理和每天繁重的工作，使得企業(yè)員工這些需求不能得到較好滿足，員工人身自由權(quán)等基本權(quán)利得不到較好保障，相關(guān)利益得不到有效維護(hù)，過度強調(diào)員工對企業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，對企業(yè)員工相對權(quán)利及利益保障不力，因此造成責(zé)、權(quán)、利的失衡，呈現(xiàn)出非對稱性的特點。2、 互動性管理理念缺失 在企業(yè)管理過程中，既要強調(diào)提高管理者的素質(zhì)，也要考慮到被管理者的心理承受能力，這兩個方面是互動的統(tǒng)一。強調(diào)這兩個方面互動性發(fā)展的價值理念就是一種互動性的管理理念。管理是管理者與被管理者的統(tǒng)一，管理的過程就是一個互動的過程。富士康的高級管理層大部分都是“臺干”，“臺干”與普工、基層管理者與普工之間有著各自不同的生活圈子，彼此之間很少交往。人際關(guān)系冷漠是富士康員工自殺的重要原因。員工上下級關(guān)系較為緊張，管理者與被管理者之間缺乏溝通，缺少友情與關(guān)愛，人與人之間冷漠相待，使得員工好像生活在“人際沙漠”之中。員工有困難時得不到幫助，感情得不到慰藉，以至于一些員工在苦悶與困難中失去生存的信心，用自我毀滅的手段以求解脫。如果富士康的管理者與被管理者之間加強溝通與交流，實現(xiàn)互動式發(fā)展，不僅能夠充分調(diào)動被管理者的積極性和創(chuàng)造性，而且可以產(chǎn)生增進(jìn)感情的效果，至少可以減少自殺的幾率。3、 人本主義管理理念缺失 以人為本是馬克思主義人本管理思想的必然要求，是科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的最高原則，也是和諧文化建設(shè)的出發(fā)點和立足點。企業(yè)文化建設(shè)同樣需要這種理念。人本主義管理理念是相對于傳統(tǒng)管理理念而言的，是將員工視為與企業(yè)相并列的獨立主體，尊重其價值觀念、發(fā)展目標(biāo)等，爭取實現(xiàn)員工個體目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的一致，為個人創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，同時實現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。富士康在內(nèi)地開辦工廠，利用廉價勞動力資源進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)員工每天十幾個小時的簡單重復(fù)勞動，就像生產(chǎn)線上的零部件一樣。而人是企業(yè)中偉大的勞動者，把員工當(dāng)做生產(chǎn)線上的零部件是對人性的背叛，是非人性管理的體現(xiàn)。不能認(rèn)為給員工提供較好的生活條件就是人性化管理了，其實這些只是人的基本需求。人的高級需求在于精神，在于主人翁意識感受和行為的自主。10余起員工跳樓自殺事件，暴露了富士康管理之“冷”：其管理制度是冷冰冰的，文化生活簡單枯燥，員工缺乏必要的人文關(guān)懷和心理援助。關(guān)心員工的心理健康是企業(yè)家的一項重要工作，也是人本主義管理理念的重要體現(xiàn)。如果富士康在強化生產(chǎn)管理的同時，因地制宜、以人為本，提倡構(gòu)建管理性企業(yè)文化，例如定期對員工進(jìn)行心理咨詢、組織領(lǐng)導(dǎo)慰問生病員工、開展各種文體活動(如體育、演講、歌詠比賽等)、組織員工聯(lián)誼會、制定良好的升職制度、改善員工福利等，使員工在勞動中不斷體味人生價值，擁有健康的心態(tài)和追求理想的信念，員工“N連跳”事件就不會發(fā)生。4、 理性化管理理念缺失 理性化管理理念是指管理現(xiàn)代化與企業(yè)實際情況相結(jié)合的管理理念。它包括管理思想現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理手段現(xiàn)代化和管理人才現(xiàn)代化等5項內(nèi)容。在勞動力成本較低的時候，商人會選擇軍隊文化來管理。出身行伍的郭臺銘推行了一種執(zhí)行力至上、準(zhǔn)軍事化管理、集體主義的企業(yè)文化，這種管理理念能夠培養(yǎng)員工的紀(jì)律觀念，在過去相當(dāng)長的時間內(nèi)適應(yīng)了社會生產(chǎn)發(fā)展的要求，對企業(yè)的發(fā)展能夠起到促進(jìn)作用。然而現(xiàn)在的員工大多數(shù)是80后、90后，他們是生于安樂、少見憂患的一代人，富士康準(zhǔn)軍事化管理理念已經(jīng)不能適應(yīng)這些新生代年輕人的工作要求，當(dāng)二者發(fā)生沖突時，過激事件的出現(xiàn)在所難免。所以，只有對富士康企業(yè)的管理理念、管理模式進(jìn)行變革，才能避免悲劇重演。5、 內(nèi)在融合式管理理念缺失 內(nèi)在融合式管理理念是指在企業(yè)管理過程中，根據(jù)內(nèi)在融合的原則，以內(nèi)在融合的理念來處理企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。任何當(dāng)事者在管理和執(zhí)行企業(yè)制度時，都要以內(nèi)在融合的原則來對待企業(yè)及所有的當(dāng)事者。幾千年的中國傳統(tǒng)文化，使人們產(chǎn)生了以和為貴的思想。在企業(yè)管理過程中，促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展同樣需要這種理念，而內(nèi)在融合式管理理念的首要條件是尊重當(dāng)事者個性的平等。與國內(nèi)一些中小型勞動密集型企業(yè)相比，富士康是一個大型企業(yè)，其員工待遇和生產(chǎn)環(huán)境等硬件設(shè)施不會有多少落后之處。在員工接二連三出現(xiàn)非正常死亡的時候，就需要從軟件管理方面來分析。當(dāng)前我國已經(jīng)進(jìn)入一個更加開放、獨立、個性的時代，新一代年輕人迅速成長，新生代青年員工的個性文化和人生軌跡具有這個時代所固有的特性，這些青年員工的特性與富士康管理性企業(yè)文化在融合時發(fā)生了沖突，而當(dāng)這種沖突達(dá)到一定質(zhì)點時，必然會有過激的外在表現(xiàn)形式。富士康企業(yè)管理人員沒有充分考慮到這個沖突焦點，或者說沒有較好地處理這種融合關(guān)系，結(jié)果出現(xiàn)了失“和”的情況。3、 人力資源管理的戰(zhàn)略1. 人力資源架構(gòu)：1 內(nèi)部職位兩條線：在企業(yè)管理中，富士康實現(xiàn)兩線三層級的架構(gòu)。內(nèi)部職位分為行政管理，技術(shù)職稱兩條線，行政級別由低到高為線長，組長，課長，副理，經(jīng)理，協(xié)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理，副總裁，總裁，而技術(shù)職稱分為技師一級到十二級，管理與技術(shù)序列可以重疊。2 人力資源管理三層次：集團(tuán)中央設(shè)人力資源總處，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源指導(dǎo)性政策的制定，以及全集團(tuán)的人力資源服務(wù)，協(xié)調(diào)，整合和稽核；事業(yè)群和事業(yè)處分別設(shè)人力資源處和人力資源部，各自按層級自行制定切合本單位產(chǎn)品和人才隊伍特點的人力資源政策和制度，并落實執(zhí)行。2. 人員招聘： 富士康人員招聘由需求提報，需求審核，內(nèi)調(diào)內(nèi)招和外聘等幾個環(huán)節(jié)組成。值得注意的是，富士康，強調(diào)內(nèi)調(diào)內(nèi)招，在本集團(tuán)內(nèi)其他事業(yè)群之間實現(xiàn)相互的人力資源調(diào)動，從而降低成本。 富士康科技集團(tuán)建立多年，工齡10年以上的員工有數(shù)萬人，為了穩(wěn)定員工，集團(tuán)決定，今后全部員工以簽訂長期合同為主。其中，工作滿8年的員工有機(jī)會簽訂無固定期限勞動合同；新入職的普通員工首次簽訂2年合同，第二次簽3年，第三次則簽訂無固定期限的勞動合同；技術(shù)及管理人員首次簽3年，第二次簽5年，第三次則簽訂無固定期限合同。3. 人員培訓(xùn)與開發(fā)： 集團(tuán)要求每一位員工必須接受教育訓(xùn)練，其中基層員工每年必須參加36-50小時的各種培訓(xùn)，而工程師則每人每年必須學(xué)習(xí)288小時。在具體落實上，集團(tuán)除了要求所有員工必須參加有關(guān)安全，衛(wèi)生保健，法務(wù)，外語，企業(yè)文化等教育的培訓(xùn)外，還特別要求基層員工，必須接受職業(yè)技能訓(xùn)練和高升專，專升本等教育，工程師及主管則必須接受技術(shù)，管理，跨國設(shè)廠管理，客戶關(guān)系，國情教育等多方面培訓(xùn)。富士康還建立了”先進(jìn)制造生產(chǎn)力學(xué)院“，并和國內(nèi)多所重點高校合作，通過與國內(nèi)各著名高校聯(lián)合辦學(xué)的方式培養(yǎng)人才。4. 薪酬構(gòu)成： 富士康員工工資由“各種加項”減去“各種減項（如所得稅、空調(diào)費、各種捐獻(xiàn)等）”而成。其中，加項又分按月和按年計算的兩種加項。加項（每月）是基本工資，加班費，部門獎勵，伙食津貼，外住房補，應(yīng)付房補，主管加給，提案改善獎金，記功獎勵，特別慰問金。加項（每年）年終獎，持續(xù)服務(wù)獎，新春抽獎。5. 福利制度： 醫(yī)療上，集團(tuán)每年投入近4億元的保障基金，設(shè)立五條困難保障線：為員工購買國家法定社會保險，設(shè)立自?；?，設(shè)立特困員工救濟(jì)金，設(shè)立員工互助基金，設(shè)立員工家屬慰問補助金。并從2003年開始為員工提供免費體檢。 住房上，員工宿舍配備有空調(diào)彩電，衛(wèi)生間沖涼房。宿舍周邊有游泳池，籃球場，宿舍內(nèi)有桌球室，乒乓球室，卡拉ok房等，集團(tuán)還免費為員工提供洗衣服務(wù)，為員工生活提供了便利。2007年，集團(tuán)投資興建了亞洲最大的中央廚房，引進(jìn)了世界一流的全自動化烹調(diào)設(shè)備，最大限度保障食品安全，并可同時滿足40000人就餐。 在每個分公司內(nèi)部為哺乳期的女職工特別設(shè)立了哺乳室。每年3月8日舉行特別關(guān)愛女性職工活動。4、 人力資源問題的解決方案1. 建立公正合理的利益分配機(jī)制。所謂“公正”是利益分配的最基本最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn),“公正”絕不是簡單的平均主義,而是員工物質(zhì)需求與心理需求均獲得最大化滿足的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此,公正的利益分配機(jī)制包括兩方面的內(nèi)涵一是以勞動付出作為利益分配的基礎(chǔ)尺度;二是利益分配要最大化地滿足員工的心理預(yù)期。具體而言則需要做好以下工作:（1）建立以勞動付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制。把利益分配機(jī)制建立在以廉價勞動力促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上,必將使得員工產(chǎn)生“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產(chǎn)生,企業(yè)的人力資源管理將會遇到重重障礙。因此,改善以往的以戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制,建立以勞動付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制是富士康人力資源管理調(diào)整的重要方向。（2）利益分配機(jī)制要盡可能最大化地滿足員工的心理預(yù)期。眾所周知,富士康基層員工收入的絕對值較低,因此,在利益分配問題上,就需要盡可能全面地了解員工對其勞動所得的期望價值。只有獲得此類信息,才能將現(xiàn)有的利益分配機(jī)制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,以最大化地滿足員工的心理預(yù)期。而要有效、全面地獲取員工心理預(yù)期方面的信息,健全、高效的內(nèi)部溝通機(jī)制必不可少。 2.建立高效的內(nèi)部溝通機(jī)制。溝通是聯(lián)絡(luò)情感的基礎(chǔ),是正確決策的前提條件,是統(tǒng)一思想行動的工具。內(nèi)部溝通是人力資源管理進(jìn)行決策的主要信息來源, 獲取的信息越全面、詳細(xì),就越能制定出企業(yè)需要、員工滿意的人力資源政策。富士康內(nèi)部缺乏這樣的溝通機(jī)制是造成員工與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對于富士康而言,高效的溝通機(jī)制需求體現(xiàn)兩方面的內(nèi)涵:（1）設(shè)置合理的溝通模式。企業(yè)的內(nèi)部溝通機(jī)制要合乎員工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關(guān)部門。對于富士康而言,要實現(xiàn)和員工之間的有效溝通,首要工作就是根據(jù)對象的溝通特點來設(shè)置相應(yīng)的溝通模式。富士康員工多為“80后”、“90 后”，大多進(jìn)職時間不長，面臨工作和生活的較大壓力，在適應(yīng)社會、處理情感問題方面缺少經(jīng)驗，而且和其他社會群體的溝通較少。這就使其在溝通上缺乏主動性,但當(dāng)矛盾惡化時就傾向于采用較為極端的手段來傳遞信息?；谶@樣的群體溝通特點,富士康的溝通機(jī)制就應(yīng)該具備積極的引導(dǎo)性。所謂“引導(dǎo)性”, 就是要求相關(guān)管理部門不能消極“等信息”,而要主動設(shè)置其與員工群體的溝通計劃,包括常規(guī)的溝通和特定環(huán)境下的溝通，以有效把握員工在日常狀態(tài)和特殊環(huán)境下的需求及其變動。（2）相關(guān)部門對于所傳遞信息予以及時有效的反饋。除了要通過合理的溝通模式獲取相應(yīng)信息外,高效的內(nèi)部溝通機(jī)制還需要及時有效的反饋來做保障。反饋已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門實施績效管理、提高企業(yè)生產(chǎn)力的重要工作手段之一。反饋是確保溝通機(jī)制有效的重要環(huán)節(jié),沒有反饋,溝通就不能實現(xiàn)其閉合的循環(huán),最終導(dǎo)致其失效。所以,內(nèi)部溝通機(jī)制的效力如何,反饋的及時有效性是重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。富士康85%以上的員工為“80 后”、“90 后”的新生代員工，這些員工對企業(yè)現(xiàn)有的治理模式、制度和方式方法有要求變革的強烈沖動。企業(yè)應(yīng)該及時加以調(diào)整和改變，主動做好員工的教育、引導(dǎo)工作，不僅要在 物質(zhì)上保障員工的權(quán)益，還要在精神層面體現(xiàn)人文關(guān)懷，應(yīng)采取生動活潑的形式，如建立員工異常情況通報制度、開通工會維權(quán)熱線、建立員工求助熱線、建設(shè)更多文體場所等。營造一個體現(xiàn)人文關(guān)懷的良好企業(yè)氛圍。真正做到“視員工為第一寶貴財富 。 3.營造活躍的企業(yè)文化。做好新時期企業(yè)文化工作，必須使管理者和員工能夠解放思想，從內(nèi)容、形式、手段、途徑、方式方法和運行機(jī)制等方面進(jìn)行創(chuàng)新，因為只有讓員工突破思想上的障礙，拋棄過去的思維定勢，才能想出好的思路，找到好的辦法，才能更進(jìn)一步激發(fā)人們?nèi)リJ“禁區(qū)”，去奮力拼搏和大膽創(chuàng)新。企業(yè)文化建設(shè)強調(diào)以人為本，以文化管理為紐帶，融思想教育、制度約束和激勵機(jī)制于一體，把企業(yè)發(fā)展與人的發(fā)展高度統(tǒng)一起來，有效促進(jìn)企業(yè)思想政治工作與經(jīng)濟(jì)工作的有機(jī)結(jié)合。因此，我們要加深對企業(yè)文化建設(shè)工作的認(rèn)識使得員工敢去想敢去闖，把企業(yè)文化建設(shè)作為提升企業(yè)競爭力的有力支撐，積極開展和促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，真正做到與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展。 4.完善人文關(guān)懷策略。企業(yè)人力資源的管理，需要給予員工人文關(guān)懷，但是在我國一些企業(yè)中，對員工人文關(guān)懷的實施存在一定的不足。例如，富士康員工自殺事件中暴露出種種問題，員工與員工之間關(guān)系的冷漠，精神壓力大。據(jù)悉，富士康員工的工作時間并不長，但是，每個人的心理，都很壓抑，直至最后的爆發(fā)時刻，形成的是一個個慘痛的畫面。因此，富士康事件折射的問題是我國一些企業(yè)人力資源管理中的人文關(guān)懷的缺失，要改變這一問題，急需一個完善的策略。 (一)在人力資源的前期培訓(xùn)中奠定人文關(guān)懷的理論準(zhǔn)備剛進(jìn)公司的員工，按照正常的公司規(guī)定，需要進(jìn)行一定的崗前培訓(xùn)，在崗前培訓(xùn)階段，應(yīng)給員工上一門必備的課程是員工培訓(xùn)課程，教會員工在工作中應(yīng)具備的各種心理品質(zhì)。中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，應(yīng)繼續(xù)延續(xù)。公司是一個人進(jìn)入社會后，個人價值和社會價值體現(xiàn)的重要場所。公司環(huán)境不同于校園環(huán)境，員工的由來有很大的不統(tǒng)一，面對不同教育背景，不同成長環(huán)境的員工，應(yīng)采取一些培訓(xùn)方式，設(shè)置一些特定的培訓(xùn)內(nèi)容。例如在前期的培訓(xùn)中，應(yīng)讓員工明白最基本的道德約束以及各種為人處世的方式。這些人文思想的灌輸，為人文關(guān)懷教育奠定了理論基礎(chǔ)。 (二)在工作中，實施對員工的人文關(guān)懷實踐戰(zhàn)略在具體的工作中，應(yīng)該予以員工具體的關(guān)懷策略。就富士康事件來說，網(wǎng)上的一種說法是員工在工作中，因為工作問題的處理不當(dāng)而導(dǎo)致的自殺。對于此種現(xiàn)象，值得反思的是，在具體的工作環(huán)節(jié)中，人力資源管理者應(yīng)關(guān)注員工工作的狀態(tài)以及協(xié)助員工處理工作中的事件。在具體的工作中，從人文關(guān)懷的立足點出