財(cái)務(wù)管理基本方法之財(cái)務(wù)預(yù)算

第三部分財(cái)務(wù)管理基本方法之財(cái)務(wù)預(yù)算,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。,市場經(jīng)濟(jì)將投資風(fēng)險(xiǎn)降臨在投資者的頭上，又將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降臨在企業(yè)經(jīng)營者的身上。如何有效地聚合企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源，并使之形成一種強(qiáng)大的秩序性地聚合力，以內(nèi)部高度的有序化對付外部茫然無序的市場環(huán)境，不僅是市場競爭的客觀強(qiáng)制，而且直接決定著企業(yè)競爭的成敗與經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)劣。這種有序的管理活動稱為計(jì)劃管理。當(dāng)計(jì)劃以定量的形式表現(xiàn)出來時(shí)即轉(zhuǎn)化為預(yù)算。制訂全面預(yù)算，并實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種國際慣例，世界500強(qiáng)企業(yè)均實(shí)行預(yù)算管理。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵(lì)等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方法。,全面預(yù)算管理中的常見問題及分析,1企業(yè)對預(yù)算的重視程度不夠認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事；預(yù)算組織管理體系不健全。2預(yù)算目標(biāo)的問題：與戰(zhàn)略相脫節(jié)；預(yù)算目標(biāo)定得過低，缺乏相對的先進(jìn)性。3預(yù)算編制的問題：內(nèi)容不全面；編制過程中上下溝通協(xié)調(diào)不夠；方法選擇不適當(dāng)；預(yù)算編制過繁過細(xì)。4預(yù)算監(jiān)控與考評預(yù)算監(jiān)控乏力；預(yù)算考評未能落實(shí)到位。,預(yù)算管理成功案例,案例一上海寶鋼集團(tuán)寶鋼是醫(yī)院寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司參加，在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，由寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司變更為上海寶鋼集團(tuán)公司。公司主營鋼鐵、冶金礦產(chǎn)，兼營煤炭、化工、碼頭、倉儲、運(yùn)輸?shù)扰c鋼鐵相關(guān)的業(yè)務(wù)，并從事技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)和技術(shù)管理咨詢業(yè)務(wù)。寶鋼一二期工程全面建成后，為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，提升企業(yè)市場競爭力，于1993年開始推行在當(dāng)時(shí)屬于全新的全面預(yù)算管理的經(jīng)營管理體制。至今，全面預(yù)算管理經(jīng)過了三個(gè)階段：19931994初步形成階段，編制了第一年度預(yù)算；19942000規(guī)范完善階段，制度和技術(shù)得到完善，推出月度執(zhí)行預(yù)算；21世紀(jì)以后，6年經(jīng)營規(guī)劃為指導(dǎo)，進(jìn)行季度滾動預(yù)算，以每股盈余為預(yù)算編制起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)資本預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算信息化平臺。,案例二中原油田中原石油勘探局（簡稱中原油田）1975年發(fā)現(xiàn)，1979年開發(fā)，原隸屬于中國石油天然氣總公司，1998年石油與石化重組后，歸屬于中國石石油化工集團(tuán)，是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造以及多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。中原油田的預(yù)算管理體系是在推行經(jīng)營承包責(zé)任制的過程中逐漸創(chuàng)造和完善起來的。1994年，中原油田開始推行經(jīng)營承包責(zé)任制，公司領(lǐng)導(dǎo)特別重視財(cái)務(wù)與會計(jì)工作，并采取了合并計(jì)劃與財(cái)務(wù)、建立審計(jì)中心等超前性措施。隨后又分布建立“三個(gè)中心”為實(shí)行預(yù)算管理打下基礎(chǔ)：一是1994年成立的財(cái)務(wù)結(jié)算中心；二是1996年成立會計(jì)核算中心；三是成立投資中心。中原油田預(yù)算管理體系主要由集團(tuán)資金預(yù)算整合模式和集團(tuán)全面預(yù)算整合模式兩部分構(gòu)成。集團(tuán)的預(yù)算管理實(shí)際上是以預(yù)算為主導(dǎo)的集團(tuán)公司管理。案例連接案例連接,內(nèi)容提要,1總論,2預(yù)算管理模式,3預(yù)算的編制,4財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制,5預(yù)算考評與激勵(lì),第五節(jié)實(shí)施預(yù)算管理的前提條件,第一節(jié)預(yù)算及預(yù)算管理的概念,第二節(jié)預(yù)算管理的作用,第三節(jié)預(yù)算管理的特點(diǎn),第四節(jié)預(yù)算管理體系,第六節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程,1總論,2預(yù)算管理模式,第一節(jié)預(yù)算管理的目標(biāo),第二節(jié)以銷售為核心的預(yù)算管理模式,第三節(jié)以利潤為核心的預(yù)算管理模式,第四節(jié)以成本為核心的預(yù)算管理模式,第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預(yù)算管理模式,3預(yù)算的編制,第一節(jié)預(yù)算編制程序,第二節(jié)預(yù)算的編制方法,第三節(jié)某集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算編報(bào)規(guī)程,4財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制,第一節(jié)預(yù)算執(zhí)行,第二節(jié)預(yù)算控制與變更,第三節(jié)預(yù)算執(zhí)行的保障體系,5預(yù)算考評與激勵(lì),第一節(jié)預(yù)算考評與激勵(lì)概述,第二節(jié)對高級經(jīng)理的考評與激勵(lì),第三節(jié)對責(zé)任中心的考評與激勵(lì),第四節(jié)對一般員工的考評與激勵(lì),第一節(jié)預(yù)算的概念,3從組織者及執(zhí)行過程控制的范圍看，預(yù)算是由企業(yè)各不同部門、組織的當(dāng)事人或參與者共同組織執(zhí)行的，它是一個(gè)綜合性的管理系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)計(jì)劃則主要是由企業(yè)財(cái)務(wù)部門組織編制并執(zhí)行和控制的。,（一）預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃,1從內(nèi)容上看，預(yù)算是企業(yè)全方位的計(jì)劃，而財(cái)務(wù)計(jì)劃只是其中的一部分。,2從形式上看，預(yù)算可以價(jià)值形式表示，也可以實(shí)物等多種數(shù)量形式表示；而財(cái)務(wù)計(jì)劃則是以價(jià)值形式所表現(xiàn)的計(jì)劃，沒有非貨幣形式。,（二）預(yù)算不同于預(yù)測,1預(yù)測是對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷。,3由于預(yù)測具有風(fēng)險(xiǎn)性，且其風(fēng)險(xiǎn)大小取決于據(jù)以預(yù)測的基礎(chǔ)和方法是否科學(xué)、可靠。4財(cái)務(wù)預(yù)算的編制以財(cái)務(wù)預(yù)測的結(jié)果為根據(jù)，并受預(yù)測質(zhì)量的制約。,2預(yù)測是預(yù)算的前提，沒有預(yù)測就沒有預(yù)算。,預(yù)算管理的概念：,預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算而展開的一系列管理活動，預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評等多個(gè)方面。,預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上,為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo),以一定的方式對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的數(shù)量說明。,（3）預(yù)算應(yīng)該有明確的目標(biāo)；（4）預(yù)算以預(yù)測為前提。,預(yù)算的概念：,（1）預(yù)算是包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算；,（2）預(yù)算既可以用價(jià)值形式來反映,也可以用其他數(shù)量形式反映；,一、落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)二、完善企業(yè)管理機(jī)制三、明確各部門的工作目標(biāo)四、協(xié)調(diào)各部門的工作五、控制各部門的經(jīng)濟(jì)活動六、考評各部門業(yè)績,第二節(jié)預(yù)算管理的作用,一、對未來的精確規(guī)劃是一種戰(zhàn)略管理管理預(yù)算本身是一種戰(zhàn)略：預(yù)算目標(biāo)的定位體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而且預(yù)算模式的選擇也體現(xiàn)著不同的競爭戰(zhàn)略；同時(shí)預(yù)算又進(jìn)一步把戰(zhàn)略具體化，使其得以更好的貫徹、實(shí)施。二、以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為根本出發(fā)點(diǎn)三、以價(jià)值形式為主的定量描述四、以市場為導(dǎo)向五、以企業(yè)全員參與為保證六、以財(cái)務(wù)管理為核心,第三節(jié)預(yù)算管理的特點(diǎn),圖11預(yù)算管理體系圖,第五節(jié)實(shí)施預(yù)算管理的前提條件,二、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持三、扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作四、完善的制度體系五、企業(yè)全體員工的積極參與,一、樹立正確的企業(yè)管理理念,預(yù)算管理需要的企業(yè)管理理念：,“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念“面向市場”的理念“預(yù)算與企業(yè)實(shí)踐相聯(lián)系”的理念“面向未來和基于活動分解做預(yù)算”的理念“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析做預(yù)算”的理念總預(yù)算的理念“恰當(dāng)?shù)募俣ㄊ穷A(yù)算的基點(diǎn)”的理念“考核與獎(jiǎng)懲是生命線”的理念“以人為本、關(guān)注道德”的理念,第六節(jié)預(yù)算管理的發(fā)展歷程,產(chǎn)生于美國、發(fā)展于美國，首先應(yīng)用在廣告費(fèi)分配上。20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法成為大型現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。80年代對美國400家大型公司調(diào)查表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國公司都運(yùn)用了預(yù)算這一方法。20世紀(jì)80年代改革開放我國開始引用全面預(yù)算管理。目前2000年國家計(jì)委等下發(fā)文件要求在我國國有大中型企業(yè)開始實(shí)行全面預(yù)算，目前大部分企業(yè)實(shí)行了全面預(yù)算管理，但實(shí)行中存在許多問題，比如：將預(yù)算與計(jì)劃相混淆、預(yù)算編制缺乏依據(jù)、缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度、不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇合適的預(yù)算方法等。,第一節(jié)預(yù)算管理目標(biāo),全面預(yù)算管理作為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的具體行動方案，是企業(yè)對未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)劃和安排，其目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，而預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的分階段實(shí)現(xiàn)。預(yù)算目標(biāo)的定位事務(wù)中有兩種傾向：定位過高，與長遠(yuǎn)規(guī)劃等同，失去作用；定位過低，與近期業(yè)務(wù)預(yù)測混同，失去目標(biāo)，降低預(yù)算的有用性。本節(jié)主要內(nèi)容：一、確定預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)遵循的原則二、企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的分解,（一）先進(jìn)性與可行性兼顧的原則（二）整體規(guī)劃與具體計(jì)劃相結(jié)合的原則（三）外部市場與企業(yè)內(nèi)部條件相結(jié)合的原則,確定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)遵循的原則,預(yù)算管理目標(biāo)的分解：,（一）倒擠的方式（二）固定比例分配的方式（三）基數(shù)法（四）因素分解法（五）自主申報(bào)的方式,分解中原則：,（1）整體一致原則；,（2）長期利益與當(dāng)期利益相協(xié)調(diào)的原則；,（3）先進(jìn)性與可操作性相結(jié)合的原則；,（4）效率與公平兼顧的原則；,（5）充分挖掘盈利潛力的原則。,預(yù)算目標(biāo)的確定和分解（以目標(biāo)利潤為例）,例一、依據(jù)產(chǎn)品市場價(jià)格確定預(yù)算目標(biāo)及其分解?；具壿嫞侯A(yù)期目標(biāo)利潤=預(yù)測可實(shí)現(xiàn)銷售*（預(yù)期市場產(chǎn)品售價(jià)-預(yù)期產(chǎn)品成本）例參考書二P80-81例二、依據(jù)資本市場價(jià)格確定預(yù)算目標(biāo)及其分解?；具壿嫞嚎偛看_定統(tǒng)一的投資回報(bào)基準(zhǔn)（投資報(bào)酬率），在此基礎(chǔ)上，依據(jù)總部對各投資額的大小來確定子公司的預(yù)算目標(biāo)利潤。例參考書二P82-83,（一）明確企業(yè)工作努力的方向（二）溝通、協(xié)調(diào)各級責(zé)任單位和個(gè)人的工作（三）控制企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動,（四）提供考評與激勵(lì)各級責(zé)任單位和個(gè)人的科學(xué)依據(jù)科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，便于對各級責(zé)任單位和個(gè)人實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度,企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的作用,第二節(jié)以銷售為核心的預(yù)算管理模式,一、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的含義,以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的預(yù)算基本上是按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的。預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)測，考核時(shí)以銷售收入作為主導(dǎo)指標(biāo)考核。,二、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算組織,（一）預(yù)算管理組織,在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、實(shí)施、控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。,（二）預(yù)算執(zhí)行組織,預(yù)算管理所涉及的銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)及其他職能部門都是預(yù)算的執(zhí)行組織。,3生產(chǎn)部門在銷售預(yù)算基礎(chǔ)上,考慮期初、期末產(chǎn)品存貨的需要編制生產(chǎn)預(yù)算,保證預(yù)算期間銷售的需要。,三、以銷售為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序,該種模式一般按以下程序進(jìn)行：,1企業(yè)根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考企業(yè)預(yù)算期間的預(yù)期利潤,采用適當(dāng)?shù)姆椒茖W(xué)、合理地確定預(yù)算期間企業(yè)的銷售指標(biāo)。,2銷售部門以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和預(yù)算期間預(yù)計(jì)可能發(fā)生的變動情況編制銷售預(yù)算，以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)上級管理部門下達(dá)的銷售指標(biāo)。,5相關(guān)職能部門根據(jù)上述各項(xiàng)預(yù)算分別編制相應(yīng)的包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等在內(nèi)的成本費(fèi)用預(yù)算，以加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理和內(nèi)部控制，確保預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。6財(cái)務(wù)部門根據(jù)這些預(yù)算,結(jié)合所掌握的各種信息,在上述銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上,編制利潤預(yù)算,確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)可望獲取的利潤,并據(jù)以對各級責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考評和控制。同時(shí)還可編制現(xiàn)金流量預(yù)算,以便企業(yè)及早進(jìn)行資金運(yùn)作,保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效益。,4供應(yīng)部門圍繞生產(chǎn)部門生產(chǎn)所需,認(rèn)真編制料、工、費(fèi)等各項(xiàng)預(yù)算，協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源供給及配置，保證生產(chǎn)正常有序地進(jìn)行。,四、以銷售為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),（一）適用范圍,l以快速成長為目標(biāo)的企業(yè)。,3季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)。,2處于市場增長期的企業(yè)。,(二)以銷售為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)主要有：,1符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。2有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率。,缺點(diǎn)主要有：,2可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤。3可能出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。,1可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā),不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,3有利于不斷提高市場占有率,使企業(yè)快速成長。,。,第三節(jié)以利潤為核心的預(yù)算管理模式,一、以利潤為核心的預(yù)算管理模式的含義,以利潤為核心的預(yù)算管理模式的特點(diǎn)是企業(yè)“以利潤最大化”作為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的起點(diǎn)和考核的主導(dǎo)指標(biāo)都是利潤。,（一）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的特點(diǎn),1以利潤為核心的預(yù)算管理模式的理論依據(jù)是平均利潤率理論。2以利潤為核心的預(yù)算管理模式中預(yù)算目標(biāo)的主體是出資人。3以利潤為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算目標(biāo)是利潤。,（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系,利潤預(yù)算是將企業(yè)整體利潤預(yù)算數(shù)分解、落實(shí)到各二級單位編制而成，它有助于通過各二級單位在完成自身具體利潤預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體利潤預(yù)算目標(biāo)。,編制利潤預(yù)算的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是合適地確定預(yù)算利潤數(shù)。確定預(yù)算利潤時(shí)必須遵循的幾個(gè)原則：,1預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有戰(zhàn)略性。2預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有可行性。,3預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有科學(xué)性。,4預(yù)算利潤應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一性。,二、以利潤為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序,1母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。2子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。3子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。4母公司匯總各子公司的預(yù)算，編制全公司預(yù)算。,三、以利潤為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),（一）適用范圍,1以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)。,2大型企業(yè)集團(tuán)的利潤中心。,（二）以利潤為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)主要有：,2明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。3有利于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的綜合盈利能力。,1有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理,1可能引發(fā)短期行為,使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤,忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。2可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為,使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。3可能引發(fā)虛假行為,使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤。,缺點(diǎn)主要有：,。,第四節(jié)以成本為核心的預(yù)算管理模式,一、以成本為核心的預(yù)算管理模式的含義,以成本為核心的預(yù)算管理模式就是以成本為核心,預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn),預(yù)算控制以成本控制為主軸,預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式。,l充分考慮未來；2目標(biāo)成本的先進(jìn)可行性；3全員參與。,二、以成本為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序,預(yù)算編制主要包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：,（一）設(shè)定目標(biāo)成本,在制定目標(biāo)成本時(shí)應(yīng)注意以下三項(xiàng)原則：,（二）分解落實(shí)目標(biāo)成本,在目標(biāo)成本的分解過程中需要注意以下原則：,1結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營管理的特點(diǎn)來科學(xué)地選擇目標(biāo)成本分解的具體依據(jù)和方法。2要根據(jù)成本的具體內(nèi)容，盡量把目標(biāo)成本細(xì)化到最小單元，分解到不能再細(xì)分的層次。3要注意目標(biāo)成本分解過程中的一致性原則。,目標(biāo)成本的分解方法:,2將目標(biāo)成本沿成本控制的主體，即人的要素進(jìn)行分解，可按企業(yè)組織管理系統(tǒng)，或按經(jīng)濟(jì)責(zé)任制系統(tǒng)等進(jìn)行分解。3將目標(biāo)成本沿成本控制的時(shí)間序列，即預(yù)算期間進(jìn)行分解。,1將目標(biāo)成本沿成本控制的對象，即物的要素進(jìn)行分解。,（1）按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解；（2）按產(chǎn)品功能分解；（3）按產(chǎn)品的加工過程分解；（4）按產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)分解；（5）按產(chǎn)品的成本項(xiàng)目分解。,1產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)；2大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心。,（三）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本,這是一個(gè)成本控制的過程，主要有以下幾方面的工作要做：,1建立責(zé)任會計(jì)制度,保證成本指標(biāo)落實(shí)到責(zé)任單位；2建立信息反饋系統(tǒng),及時(shí)反映成本目標(biāo)控制的偏差；3健全崗位責(zé)任制度；4建立目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲制度。,三、以成本為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),（一）適用范圍,（二）以成本為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)主要有：,1有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。2有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。,缺點(diǎn)主要有：,1可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)。2可能會只顧降低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。,第五節(jié)以現(xiàn)金為核心的預(yù)算管理模式,一、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的含義,以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式就是主要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行預(yù)算管理的一種模式?，F(xiàn)金流量是這一預(yù)算管理模式下預(yù)算管理工作的起點(diǎn)和關(guān)鍵所在。以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系，主要由以下幾項(xiàng)組成。,現(xiàn)金流量預(yù)算是以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系中預(yù)算編制的起點(diǎn)，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。所謂現(xiàn)金流量預(yù)算是按照收付實(shí)現(xiàn)制的原則來全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種預(yù)算，其編制通常包括現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出。企業(yè)編制現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，可以根據(jù)需要靈活選擇采取何種現(xiàn)金概念。,（一）現(xiàn)金流量預(yù)算,（二）經(jīng)營預(yù)算,包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算以及利潤預(yù)算等。,（三）資本支出預(yù)算,在以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制的程序通常是采用先自上而下、再自下而上的多次反復(fù)的程序。主要包括三個(gè)步驟：1資金管理部門根據(jù)各組織單位的責(zé)任范圍，下達(dá)現(xiàn)金預(yù)算應(yīng)包括的內(nèi)容和格式；2各責(zé)任部門根據(jù)資金管理部門的要求和自身的實(shí)際情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金流量預(yù)算并向上報(bào)出，逐級匯總；3資金管理部門將各組織單位編制的現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行匯總，按照“量入為出”的原則進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并將預(yù)算的調(diào)整數(shù)通知各下級預(yù)算編制單位并與之進(jìn)行協(xié)商，二者協(xié)商一致的金額就是最后敲定的現(xiàn)金流量預(yù)算數(shù)。,二、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式下預(yù)算編制的一般程序,1產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。2財(cái)務(wù)困難的企業(yè)。3重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。,三、以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),（一）適用范圍,(二)以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)有：,1有利于增加現(xiàn)金流入；2有利于控制現(xiàn)金流出；3有利于實(shí)現(xiàn)資金收支平衡；4有利于盡快擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。,缺點(diǎn)有：,1預(yù)算中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展。2預(yù)算思想比較保守，可能錯(cuò)過企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。,企業(yè)財(cái)務(wù)通則第十一條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化等財(cái)務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配、重組清算等財(cái)務(wù)活動，實(shí)施全面預(yù)算管理。”,1企業(yè)法定代表人對企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)。根據(jù)公司法、全民所有制工業(yè)企業(yè)法、城鎮(zhèn)集體所有制企業(yè)條例等法律、行政法規(guī)，企業(yè)法定代表人可以由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理、廠長擔(dān)任。具體財(cái)務(wù)預(yù)算管理事宜，由企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)，董事會或者經(jīng)理辦公會也可以根據(jù)情況設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)。2財(cái)務(wù)預(yù)算委員會（沒有設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算委員會的，即為企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，下同）主要擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計(jì)、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。3企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門在財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或者企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等具體工作，跟蹤監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，分析財(cái)務(wù)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。4企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合財(cái)務(wù)預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會的工作，并對本部門財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。5企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)主要的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負(fù)責(zé)人對本單位財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時(shí)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理。,預(yù)算編制程序：,一般包括自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種方式。一、自上而下式集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略需要，結(jié)合實(shí)際提出詳細(xì)的預(yù)算，各分部或分公司只是預(yù)算執(zhí)行主體,一切權(quán)力在總部。二、自下而上式由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任；總部只對預(yù)算負(fù)有最終審批權(quán)。,三、上下結(jié)合式預(yù)算編制經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù),在我國目前的實(shí)踐中，上下結(jié)合式顯然是一種理性的選擇。主要步驟：（1）總部相關(guān)決策機(jī)構(gòu)依據(jù)當(dāng)年實(shí)際業(yè)績及預(yù)算年度工作要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其要求，提出總部預(yù)算年度的預(yù)算總目標(biāo)，并報(bào)最高決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。（2）總部相關(guān)決策機(jī)構(gòu)依據(jù)已批準(zhǔn)的預(yù)算總目標(biāo)和既定的目標(biāo)分解方案，計(jì)算、確定各分部的目標(biāo)。分部再依據(jù)類似的目標(biāo)分解方法，計(jì)算、確定其各下屬部門的分目標(biāo)。（3）各下屬部門依據(jù)分目標(biāo)的要求及對預(yù)算年度相關(guān)業(yè)務(wù)的預(yù)測，尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體途徑，形成預(yù)算草案并分報(bào)分部。,（4）各分部匯集其下屬部門的預(yù)算草案，與分部目標(biāo)對照，通過或駁回重編后，形成分部預(yù)算初稿并分報(bào)總部。（5）總部綜合各分部的預(yù)算初稿，討論通過或駁回重編后，匯總形成總部預(yù)算總表初稿并報(bào)最高決策機(jī)構(gòu)。（6）最高決策機(jī)構(gòu)審議、批準(zhǔn)預(yù)算，并下發(fā)執(zhí)行。預(yù)算的編制過程是各責(zé)任單位的資源、狀況與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)相匹配的過程，是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)按部門、按業(yè)務(wù)、按人員分解的過程。,預(yù)算的編制必須以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為前提,避免了預(yù)算編制過程中的討價(jià)還價(jià)、“寬打窄用”,提高了預(yù)算編制效率。,能夠有效保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標(biāo),體現(xiàn)了公平、公正的原則,避免挫傷了“先進(jìn)”,保護(hù)了“后進(jìn)”。,上下結(jié)合式的優(yōu)點(diǎn)：,第二節(jié)預(yù)算的編制方法,本節(jié)主要內(nèi)容：一、固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法二、增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法三、定期預(yù)算方法和滾動預(yù)算方法重點(diǎn)掌握幾種預(yù)算方法的編制技術(shù)、方式特征和優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍要求學(xué)會在不同的條件下使用某一種或幾種方法作預(yù)算。,一、固定預(yù)算方法與彈性預(yù)算方法,按其業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同,可分固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法兩大類。（一）固定預(yù)算方法含義：固定預(yù)算方法簡稱固定預(yù)算，又稱表態(tài)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量）水平作為惟一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。缺點(diǎn)：第一，過于機(jī)械呆板。第二，可比性差。,例3-1固定預(yù)算方法局限性的討論,ABC公司采用完全成本法,其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)產(chǎn)量為1000件，按固定預(yù)算方法編制的該產(chǎn)品成本預(yù)算如表3-1所示。,表3-1ABC公司產(chǎn)品成本預(yù)算（按固定預(yù)算方法編制）,預(yù)計(jì)產(chǎn)量：1000件單位：元,該產(chǎn)品預(yù)算期的實(shí)際產(chǎn)量為1400件，實(shí)際發(fā)生總成本為11000元,其中：直接材料7500元，直接人工1200元,制造費(fèi)用2300元，單位成本為7.86元。,該企業(yè)根據(jù)實(shí)際成本資料和預(yù)算成本資料編制的成本業(yè)績報(bào)告如表3-2所示。,表3-2ABC公司成本業(yè)績報(bào)告單位：元,從該表中可以看出：實(shí)際成本與未按產(chǎn)量調(diào)整的預(yù)算成本相比，超支較多；實(shí)際成本與按產(chǎn)量調(diào)整后的預(yù)算成本相比，又節(jié)約不少。,在產(chǎn)量從1000件增加到1400件的情況下，如果不按變動后的產(chǎn)量對預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，就會因業(yè)務(wù)量不一致而導(dǎo)致所計(jì)算的差異缺乏可比性；但是如果所有的成本項(xiàng)目都按實(shí)際產(chǎn)量進(jìn)行調(diào)整，也不夠科學(xué)。因?yàn)橹圃熨M(fèi)用中包括一部分固定制造費(fèi)用，它們是不隨產(chǎn)量變動的，即使按產(chǎn)量調(diào)整了固定預(yù)算，也不能準(zhǔn)確說明企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。,適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的企業(yè)或非營利組織編制預(yù)算時(shí)采用。,適用范圍：,（二）彈性預(yù)算方法,含義：彈性預(yù)算，又稱變動預(yù)算或滑動預(yù)算,是指為克服固定預(yù)算方法的缺點(diǎn)而設(shè)計(jì)的，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的各種業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種情況預(yù)算的一種方法。,適用于編制全面預(yù)算中所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算。但從實(shí)用角度看，主要用于編制彈性成本費(fèi)用預(yù)算和彈性利潤預(yù)算等。,第一，預(yù)算范圍寬。第二，可比性強(qiáng)。,適用范圍：,優(yōu)點(diǎn)：,本量利基本關(guān)系,成本按習(xí)性（與業(yè)務(wù)量依存關(guān)系）分為變動成本和固定成本。利潤=業(yè)務(wù)量單價(jià)-業(yè)務(wù)量單位變動成本-固定成本邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動成本利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本,（1）彈性成本預(yù)算的基本公式,彈性成本預(yù)算的編制：,（2）業(yè)務(wù)量的選擇包括選擇業(yè)務(wù)量計(jì)量單位和業(yè)務(wù)量變動范圍兩部分內(nèi)容。一般，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的部門，可以選用產(chǎn)品實(shí)物量；生產(chǎn)多品種產(chǎn)品的部門，可以選用人工工時(shí)、機(jī)器工時(shí)等；修理部門可以選用修理工時(shí)等。業(yè)務(wù)量變動范圍可定在正常生產(chǎn)能力的70%120%之間,（3）彈性成本預(yù)算的具體編制方法公式法。yi=ai+bixi中的ai和bi來編制彈性預(yù)算的方法。,例3-2彈性成本預(yù)算的編制公式法ABC公司按公式法編制的制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表3-3所示。其中較大的混合成本項(xiàng)目已經(jīng)被分解。,表3-3ABC公司預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算（公式法）,直接人工工時(shí)變動范圍:70000120000小時(shí)單位:元,列表法，是指通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務(wù)量范圍計(jì)算相關(guān)數(shù)值預(yù)算，來編制彈性預(yù)算方法。,例3-3彈性成本預(yù)算的編制列表法ABC公司按列表法編制的制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表3-4所示。,單位:元,表3-4ABC公司預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算(列表法),5.彈性利潤預(yù)算的編制,（1）因素法。,例3-4彈性利潤預(yù)算的編制因素法預(yù)計(jì)ABC公司預(yù)算年度某產(chǎn)品的銷售量在700012000件之間變動;銷售單價(jià)為100元;單位變動成本為86元;固定成本總額為80000元。要求：根據(jù)上述資料以1000件為銷售量的間隔單位編制該產(chǎn)品的彈性利潤預(yù)算。解：依題意編制的彈性利潤預(yù)算如表3-5所示。,表3-5ABC公司彈性利潤預(yù)算,單位：元,例3-5彈性利潤預(yù)算的編制百分比法ABC公司預(yù)算年度的銷售業(yè)務(wù)量達(dá)到100%時(shí)的銷售收入為1000000元，變動成本為860000元，固定成本為80000元。要求：根據(jù)上述資料以10%的間隔為ABC公司按百分比法編制彈性利潤預(yù)算。解：根據(jù)題意編制的彈性利潤預(yù)算如表3-6所示。,（2）百分比法。,表3-6ABC公司彈性利潤預(yù)算,單位：元,二、增量預(yù)算方法與零基預(yù)算方法編制成本費(fèi)用預(yù)算的方法按其出發(fā)點(diǎn)的特征不同,可分為增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法兩大類。（一）增量預(yù)算方法1含義：是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。,2假定：第一，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)所必需的。第二，原有的各項(xiàng)開支都是合理的。第三，增加費(fèi)用預(yù)算是值得的，未來預(yù)算期的費(fèi)用變動是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。,3增量預(yù)算方法的缺點(diǎn)第一，受原有費(fèi)用項(xiàng)目限制，可能導(dǎo)致保護(hù)落后。第二，滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”。第三，不利于企業(yè)未來的發(fā)展。,(二)零基預(yù)算方法1零基預(yù)算方法的含義零基預(yù)算方法的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，簡稱零基預(yù)算，又稱零底預(yù)算，是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理,在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。,例3-6零基預(yù)算方法的應(yīng)用案例ABC公司為深入開展增收節(jié)支活動,降低費(fèi)用開支水平,擬對歷年來超支嚴(yán)重的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)、廣告費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等間接費(fèi)用項(xiàng)目按照零基預(yù)算方法編制預(yù)算。經(jīng)多次討論研究，預(yù)算編制人員確定上述費(fèi)用在預(yù)算年度開支水平如表3-7所示。,表3-7ABC公司預(yù)計(jì)費(fèi)用項(xiàng)目及開支金額,經(jīng)過充分論證，得出以下結(jié)論：上述費(fèi)用中除業(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)以外都不能再壓縮了，必須得到全額保證。,根據(jù)歷史資料對業(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)進(jìn)行成本效益分析,得到以下數(shù)據(jù),如表3-8所示。,表3-8ABC公司成本效益分析表,然后，權(quán)衡上述各項(xiàng)費(fèi)用開支的輕重緩急排出層次和順序：,因?yàn)閯趧颖Ｗo(hù)費(fèi)、辦公費(fèi)和保險(xiǎn)費(fèi)在預(yù)算期必不可少，需要全額得到保證，屬于不可避免的約束性固定成本，故應(yīng)列為第一層次；因?yàn)闃I(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)可根據(jù)預(yù)算期間企業(yè)財(cái)力情況酌情增減，屬于可避免項(xiàng)目；其中廣告費(fèi)的成本效益較大，應(yīng)列為第二層次；業(yè)務(wù)招待費(fèi)的成本效益相對較小，應(yīng)列為第三層次。假定該公司預(yù)算年度對上述各項(xiàng)費(fèi)用可動用的財(cái)力資源只有700000元,根據(jù)以上排列的層次和順序，分配資源，最終落實(shí)的預(yù)算金額如下：,（3）按成本效益比重將可分配的資金數(shù)額在業(yè)務(wù)招待費(fèi)和廣告費(fèi)之間進(jìn)行分配：,=198000（元）,業(yè)務(wù)招待費(fèi)可分配資金=330000,=132000(元),廣告費(fèi)可分配資金=330000,（1）確定不可避免項(xiàng)目的預(yù)算金額：,150000+100000+120000=370000（元）,（2）確定可分配的資金數(shù)額：,700000-370000=330000（元）,在實(shí)際工作中，某些成本項(xiàng)目的成本效益的關(guān)系不容易確定，按零基預(yù)算方法編制預(yù)算時(shí)，不能機(jī)械地平均分配資金，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，有重點(diǎn)、有選擇地確定預(yù)算項(xiàng)目，保證重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。,（1）不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目和開支水平的限制。（2）能夠調(diào)動企業(yè)各部門降低費(fèi)用的積極性。（3）有助于企業(yè)未來發(fā)展。,2.零基預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn),零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是：,三、定期預(yù)算方法與滾動預(yù)算方法,按其時(shí)間特征不同，可分為定期預(yù)算方法和滾動預(yù)算方法兩大類。（一）定期預(yù)算方法1定期預(yù)算方法的含義指在編制預(yù)算時(shí)以不變的會計(jì)期間（如日歷年度）作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。2定期預(yù)算方法的優(yōu)缺點(diǎn),第一，遠(yuǎn)期指導(dǎo)性差。第二，靈活性差。第三，連續(xù)性差。,定期預(yù)算方法的惟一優(yōu)點(diǎn)是能夠使預(yù)算期間與會計(jì)年度相配合。,缺點(diǎn)主要有：,滾動預(yù)算方法簡稱滾動預(yù)算，又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會計(jì)年度脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，使預(yù)算期永遠(yuǎn)保持為一個(gè)固定期間的一種預(yù)算編制方法。,1滾動預(yù)算方法的含義,2滾動預(yù)算的方式及其特征,（1）逐月滾動方式（2）逐季滾動方式,（二）滾動預(yù)算方法,執(zhí)行與調(diào)整,執(zhí)行與調(diào)整,第一次滾動,第二次滾動,圖10-2逐月滾動預(yù)算示意圖,第一季度實(shí)際數(shù),第一次滾動,（3）混合滾動方式,預(yù)算執(zhí)行,第二次滾動,圖10-3混合滾動預(yù)算示意圖,預(yù)算執(zhí)行,差異對比分析,預(yù)算調(diào)整與修正,具有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）透明度高。（2）及時(shí)性強(qiáng)。（3）連續(xù)性好。（4）完整性和穩(wěn)定性突出。,3滾動預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn),第三節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,本節(jié)主要內(nèi)容本節(jié)通過一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的真實(shí)編報(bào)規(guī)程和一財(cái)務(wù)預(yù)算的編制實(shí)例介紹財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序。包括經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制流程及編制方法。一、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制一般程序經(jīng)營預(yù)算（概念、目的、編制程序和技術(shù)）、資本支出預(yù)算（概念、注意事項(xiàng)）、財(cái)務(wù)預(yù)算(現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表）二、M公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制舉例三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制內(nèi)容和程序,一、財(cái)務(wù)預(yù)算編制的一般程序,一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。1、下達(dá)目標(biāo)；2、編制上報(bào)；3、審查平衡；4、審議批準(zhǔn)；5、下達(dá)執(zhí)行。內(nèi)容上：1、經(jīng)營預(yù)算（銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算材料預(yù)算采購預(yù)算人工預(yù)算費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)算）；2、資本支出預(yù)算；3、財(cái)務(wù)預(yù)算。,經(jīng)營預(yù)算的概念、目的、編制程序和技術(shù),經(jīng)營預(yù)算也稱營業(yè)預(yù)算，是為規(guī)劃和控制未來時(shí)期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)成本和收入而編制的預(yù)算。相對于資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算范圍更廣，使用更頻繁，涉及幾乎所有工作人員。目的一適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境；目的二協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系；三是明確企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。編制程序和技術(shù)參見M公司例題。,資本支出預(yù)算,資本支出預(yù)算時(shí)規(guī)劃未來期間選擇和評價(jià)長期資本投資活動（如固定資產(chǎn)的購建、擴(kuò)建）的相關(guān)原則和方法步驟的預(yù)算。成功的資本投資預(yù)算應(yīng)遵循以下順序：投資意向和提案的的產(chǎn)生；估計(jì)戰(zhàn)略、市場和技術(shù)因素，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量；評價(jià)現(xiàn)金流量；在可接受標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上選擇項(xiàng)目；執(zhí)行計(jì)劃；在投資項(xiàng)目現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)狀況被接受以后不斷重新評價(jià)或進(jìn)行事后審計(jì)。資本支出預(yù)算的作用:1能夠?qū)χ卮筚Y本支出進(jìn)行事前評價(jià)和甄選；2視預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行跟蹤和控制的依據(jù)；3成為資本支出項(xiàng)目完成后的評價(jià)對比的基礎(chǔ)。資本預(yù)算技術(shù)、方法等是財(cái)務(wù)管理課程中的“投資管理”,財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算其內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制主要由財(cái)務(wù)部門利用各業(yè)務(wù)、職能部門傳遞來的各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算資料來完成。各種業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算最終在財(cái)務(wù)預(yù)算中反映出來，它是對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的匯總，因此又稱為“總預(yù)算”。作用體現(xiàn)在1將企業(yè)各部門分散的預(yù)算歸為一個(gè)整體；2為企業(yè)最高管理當(dāng)局提供管理決策依據(jù)；3為企業(yè)總體業(yè)績的評價(jià)制定了標(biāo)準(zhǔn)。,二、M公司為例說明財(cái)務(wù)預(yù)算的編制,（一）銷售預(yù)算銷售預(yù)算是關(guān)于預(yù)算起的銷售量和銷售收入的規(guī)劃。銷售預(yù)算是整個(gè)預(yù)算的編制起點(diǎn)。1企業(yè)競爭戰(zhàn)略與銷售預(yù)算（1）從大的方面來看，企業(yè)相對有利的競爭地位是通過銷售價(jià)格和銷售量來獲得和體現(xiàn)的；（2）從具體情況來看，銷售價(jià)格的確定要考慮競爭戰(zhàn)略，是成本領(lǐng)先還是差異化或集中化戰(zhàn)略2市場環(huán)境預(yù)測市場環(huán)境廣義上來看包括宏觀和微觀兩部分。（1）宏觀環(huán)境，包括政治、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會、文化環(huán)境和自然環(huán)境等。,（2）微觀環(huán)境：包括行業(yè)壽命周期、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、成功關(guān)鍵因素。銷售預(yù)算的參與人員：全員參與為基礎(chǔ)，主要以高層管理人員、市場分析預(yù)測人員以及財(cái)務(wù)人員。基本步驟：確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位；分析該產(chǎn)品市場需求特征；分析該產(chǎn)品市場供給的特征；判斷該企業(yè)每種產(chǎn)品或產(chǎn)品組合能夠取得的合理的市場份額或者說可能的銷售量；以上述四項(xiàng)分析為基礎(chǔ)，編制用銷售量和價(jià)格表示的銷售預(yù)算。表3-9是M公司的銷售預(yù)算。,表3-9銷售預(yù)算單位：元,預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入,銷售預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量、單價(jià)和銷售收入。銷量是根據(jù)市場預(yù)測或銷貨合同并結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力確定的。單價(jià)是通過價(jià)格決策確定的。銷售收入是兩者的乘積，在銷售預(yù)算中計(jì)算得出。,銷售預(yù)算通常要分品種、分月份、分銷售區(qū)域，分推銷員來編制。為了簡化，本例只劃分了季度銷售數(shù)據(jù)。,銷售預(yù)算中通常還包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金收入的計(jì)算，其目的是為了編制現(xiàn)金預(yù)算提供必要的資料。第一季度的現(xiàn)金收入包括兩部分，即上年應(yīng)收賬款在本年第一季度收到的貨款，以及本季度銷售中可能收到的貨款部分。在本例中，假設(shè)每季度銷售收入中，本季度收到現(xiàn)金60，另外40現(xiàn)金要到下季度才能收到。,生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量，期初和期末存貨，生產(chǎn)量。表3-10是M公司的生產(chǎn)預(yù)算。,（二）生產(chǎn)預(yù)算,表3-10生產(chǎn)預(yù)算單位：元,通常，企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不能做到“同步同量”，需要設(shè)置一定的存貨，以保證能在發(fā)生意外需求時(shí)按時(shí)供貨，并可均衡生產(chǎn)，節(jié)省趕工的額外支出。存貨數(shù)量通常按下期銷售量的一定百分比確定，本例按10安排期末存貨。年初存貨是編制預(yù)算時(shí)預(yù)計(jì)的，年末存貨根據(jù)長期銷售趨勢來確定，本例假設(shè)年初有存貨10件，年末留存20件。存貨預(yù)算也可單獨(dú)編制。,生產(chǎn)預(yù)算的“預(yù)計(jì)銷售量”來自銷售預(yù)算，其他數(shù)據(jù)在本表中計(jì)算得出：預(yù)計(jì)期末存貨下季度銷售量10預(yù)計(jì)期初存貨上季度期末存貨預(yù)計(jì)生產(chǎn)量(預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)期末存貨)-預(yù)計(jì)期初存貨,表3-11是M公司的直接材料預(yù)算。各季度“期末材料存貨”根據(jù)下季度生產(chǎn)量的一定百分比確定,本例按20計(jì)算。各季度“期初材料存貨”是上季度的期末存貨。預(yù)計(jì)各季度“采購量”根據(jù)下式計(jì)算確定：預(yù)計(jì)采購量(生產(chǎn)需用量期末存量)-期初存量本例假設(shè)材料采購的貨款有50在本季度內(nèi)付清，另外50在下季度付清。這個(gè)百分比是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)確定的。如果材料品種很多,需要單獨(dú)編制材料存貨預(yù)算。,（三）直接材料預(yù)算,表3-11直接材料預(yù)算單位：千克,預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出,表3-12直接人工預(yù)算,（四）直接人工預(yù)算,M公司的直接人工預(yù)算見表3-12。,（五）制造費(fèi)用預(yù)算,表3-13制造費(fèi)用預(yù)算單位：元,為了便于以后編制產(chǎn)品成本預(yù)算，需要計(jì)算小時(shí)費(fèi)用率。變動制造費(fèi)用分配率=3200/6400=0.5(元/小時(shí))固定制造費(fèi)用分配率=9600/6400=1.5(元/小時(shí))為了便于以后編制現(xiàn)金預(yù)算，需要預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出。制造費(fèi)用中,除折舊費(fèi)外都須支付現(xiàn)金,所以，根據(jù)每個(gè)季度制造費(fèi)用數(shù)額扣除折舊費(fèi)后，即可得出“現(xiàn)金支出的費(fèi)用”。,表3-14產(chǎn)品成本預(yù)算,（六）產(chǎn)品成本預(yù)算,表3-14是M公司的成本預(yù)算。,表3-13銷售及管理費(fèi)用預(yù)算單位：元,（七）銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,表3-15是M公司的銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,表3-16現(xiàn)金預(yù)算單位：元,（八）現(xiàn)金預(yù)算,本例中，該企業(yè)需要保留的現(xiàn)金余額為6000元，不足此數(shù)時(shí)需要向銀行借款。假設(shè)銀行借款的金額要求是1000元的倍數(shù)，那么，第二季度借款額為：借款額最低現(xiàn)金余額現(xiàn)金不足額6000+49401094011000（元）第三季度現(xiàn)金多余，可用于償還借款。一般按“每期期初借入，每期期末歸還”來預(yù)計(jì)利息，故本例借款期為6個(gè)說。假設(shè)利率為10，則應(yīng)計(jì)利息為550元：利息1100010%612550(元)還款后，仍需保持最低現(xiàn)金余額，否則，只能部分歸還借款。,表3-17利潤表預(yù)算單位（元）,三利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制,(一)利潤表預(yù)算的編制,表3-17是M公司的利潤表預(yù)算,它是根據(jù)上述各有關(guān)預(yù)算編制的。,表316是M公司的資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。大部分項(xiàng)目的數(shù)據(jù)來源已注明在表中。土地、普通股、長期借款三項(xiàng)本年度沒有變化。年末“未分配利潤”是這樣計(jì)算的:期末未分配利潤=期初未分配利潤本期利潤-本期股利16250+32750-1600033000(元)“應(yīng)收賬款”是根據(jù)表3-7中的第四季度銷售額和本期收現(xiàn)率計(jì)算的：,（二）資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的編制,表3-18資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算單位：元,期末應(yīng)收賬款本期銷售額（1本期收現(xiàn)率）36000(11-60)14400（元）“應(yīng)付賬款”是根據(jù)表3-6中的第四季度采購金額和付現(xiàn)率計(jì)算的:期末應(yīng)付賬款本期采購金額(1-本期付現(xiàn)率)9280(1-50)4640（元）編制資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的目的，在于判斷預(yù)算反映的財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動性。如果通過資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算的分析，發(fā)現(xiàn)某些財(cái)務(wù)比率不佳，必要時(shí)可修改有關(guān)預(yù)算，以改善財(cái)務(wù)狀況。,三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的內(nèi)容和程序,內(nèi)容：集團(tuán)公司各權(quán)屬單位編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)本著先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及其責(zé)任權(quán)限，編制財(cái)務(wù)預(yù)算。,（一）業(yè)務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期集團(tuán)公司各權(quán)屬單位可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。,1銷售或營業(yè)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實(shí)現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，主要依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價(jià)格編制。2.生產(chǎn)預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算，主要是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項(xiàng)材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平和期末存貨狀況編制。為了實(shí)現(xiàn)有效管理，還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步編制直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。3.制造費(fèi)用預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)未完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算，主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。,4.產(chǎn)品成本預(yù)算是從事工業(yè)生產(chǎn)的預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。5.營業(yè)成本預(yù)算是非生產(chǎn)型預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算期內(nèi)實(shí)現(xiàn)營業(yè)預(yù)算而在人力、物力、財(cái)力方面必要的直接成本預(yù)算，主要依據(jù)各單位有關(guān)定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、物價(jià)水平、上年實(shí)際執(zhí)行情況等資料編制。6.采購預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各種材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)銷售和營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。,7.期間費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)預(yù)算執(zhí)行單位組織經(jīng)營活動必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售（營業(yè)）費(fèi)用等預(yù)算，應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的性質(zhì)，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和各權(quán)屬單位降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：科技開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列示。,（二）資本預(yù)算,資本預(yù)算是集團(tuán)公司各權(quán)屬單位在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。,1.固定資產(chǎn)投資預(yù)算是集團(tuán)公司各權(quán)屬單位在預(yù)算期內(nèi)構(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。各權(quán)屬單位處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,2.權(quán)益性資本投資預(yù)算是集團(tuán)公司各權(quán)屬單位在預(yù)算期內(nèi)為了獲得其他單位的股權(quán)及利益分配權(quán)而進(jìn)行的資本投資的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)公司各權(quán)屬單位有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計(jì)劃編制。集團(tuán)公司各權(quán)屬單位轉(zhuǎn)讓權(quán)益資本投資或者收取被投資單位分配利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,3.債券投資預(yù)算是集團(tuán)公司各權(quán)屬單位在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、公司債券、金融債券等所作的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。各權(quán)屬單位轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。,（三）籌資預(yù)算,籌資預(yù)算是集團(tuán)公司各權(quán)屬單位在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)本單位有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。,1.現(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映各權(quán)屬單位預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為各權(quán)屬單位自己頭寸調(diào)控管理的依據(jù)。,（四）財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表等形式反映。,2.預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)預(yù)算期末實(shí)際的資產(chǎn)負(fù)債表和銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,3.預(yù)計(jì)損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報(bào)表。一般根據(jù)銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算或者營業(yè)成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、其他專項(xiàng)預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。,集團(tuán)公司各權(quán)屬單位必須在每年第四季度初著手編制下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算草案。集團(tuán)公司直屬單位的單位負(fù)責(zé)人、控股公司的首席產(chǎn)權(quán)代表是本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的第一責(zé)任者,直屬單位廠長（經(jīng)理）辦公室、控股公司董事會辦公室是本單位財(cái)務(wù)預(yù)算編制的主要召集部門，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)本單位財(cái)務(wù)預(yù)算的匯編，供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、工資、資本營運(yùn)等部門要密切配合財(cái)務(wù)部門的預(yù)算匯編工作。集團(tuán)公司各權(quán)屬單位必須根據(jù)前三個(gè)季度的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)充分考慮第四季度可能發(fā)生的重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，對本年度預(yù)算執(zhí)行情況做出盡可能接近實(shí)際的預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果和下一年度經(jīng)營工作實(shí)際，編制下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案。,案例：A集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序,1財(cái)務(wù)預(yù)算草案編制,財(cái)務(wù)預(yù)算草案的編制工作一般不超過半個(gè)月。財(cái)務(wù)預(yù)算草案編制完成后，控股公司由集團(tuán)公司派出的產(chǎn)權(quán)代表討論通過,直屬單位由廠長（經(jīng)理）辦公會討論通過。討論通過后的財(cái)務(wù)預(yù)算草案，各直屬單位在十月底前報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；各控股公司在十月底前報(bào)集團(tuán)公司董事會辦公室，由集團(tuán)公司董事會辦公室統(tǒng)一送集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行預(yù)算匯總。,集團(tuán)公司董事會委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對各控股公司的財(cái)務(wù)預(yù)算草案進(jìn)行初步審核，并提出修改意見。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將集團(tuán)公司各權(quán)屬單位財(cái)務(wù)預(yù)算草案及預(yù)算修改意見報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會審議，然后由集團(tuán)公司董事會預(yù)算審查委員會和內(nèi)審委員會共同把關(guān)，提出進(jìn)一步的修改建議。對財(cái)務(wù)預(yù)算草案和財(cái)務(wù)預(yù)算修改建議，直