豐田模式及精益生產(chǎn)

TheToyotaWay,豐田模式,銷(xiāo)售公司：王保清,引言,豐田精益生產(chǎn)的特點(diǎn):后拉式生產(chǎn)取代推動(dòng)式生產(chǎn)，追求零浪費(fèi)。,精益生產(chǎn)的外延：,采購(gòu)上：精益化采購(gòu)銷(xiāo)售上：精益化營(yíng)銷(xiāo),豐田營(yíng)銷(xiāo)理念：顧客第一經(jīng)銷(xiāo)商第二制造商第三,制造商,經(jīng)銷(xiāo)商,顧客,精益生產(chǎn)的精益思想可推廣應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域,豐田未來(lái),豐田生產(chǎn),豐田營(yíng)銷(xiāo),豐田文化,豐田用人,豐田管理,豐田歷程,豐田模式,第一篇：豐田歷程,一、艱難起步,1910年，豐田佐吉到美國(guó)旅行，開(kāi)始了豐田汽車(chē)救國(guó)的夢(mèng)想；1930年夏天，豐田喜一郎設(shè)立汽車(chē)研究室，為豐田汽車(chē)的發(fā)展邁出了不平凡的第一步；1933年，豐田喜一郎設(shè)立汽車(chē)部，開(kāi)始了豐田制造汽車(chē)的歷史；1935年，設(shè)立汽車(chē)制造委員會(huì)，AA型轎車(chē)開(kāi)始投產(chǎn)；1937年8月27日，“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”成立，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)使其剛成立便面臨倒閉，這時(shí)侵華戰(zhàn)爭(zhēng)成了豐田公司發(fā)展的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)；1945年10月，豐田喜一郎制定“公司改進(jìn)方針”，對(duì)經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行根本性的改革；1958年，豐田汽車(chē)首次出口美國(guó)，受挫，研究福特汽車(chē)大批量生產(chǎn)方式后，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，開(kāi)始了其快速的成長(zhǎng)；,二、快速發(fā)展,單位:萬(wàn)輛,陸地巡洋艦鼻祖巡洋艦BJ,第一代皇冠,第一代花冠,第一代佳美,凌志ES300,豐田F1賽車(chē),三、市場(chǎng)之巔,2003年度財(cái)富公布：豐田汽車(chē)?yán)麧?rùn)收入是102.88億美元，通用汽車(chē)?yán)麧?rùn)收入是38.22億美元，福特汽車(chē)?yán)麧?rùn)收入是4.95億美元，戴姆勒-克萊斯勒利潤(rùn)收入是5.07億美元，2004年生產(chǎn)汽車(chē)近754萬(wàn)輛，銷(xiāo)售747萬(wàn)輛；2005年全球目標(biāo)：生產(chǎn)812萬(wàn)輛，銷(xiāo)售803萬(wàn)輛；2006年達(dá)產(chǎn)850萬(wàn)輛，直接沖擊通用的霸主地位；,第二篇：豐田生產(chǎn),豐田的精益生產(chǎn)方式,精益生產(chǎn)的基本思想可用一句話來(lái)概括，即JustInTime（JIT），意為“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，精益生產(chǎn)能夠大幅度減少限制時(shí)間、作業(yè)切換時(shí)間、庫(kù)存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)周期以及不合格的績(jī)效。,豐田的JIT生產(chǎn)方式,徹底合理化智能“自動(dòng)化”“三及時(shí)”活用“看板,JIT,一、徹底合理化,豐田素以“小氣”而聞名，它信奉“毛巾干了還要擠”，徹底消滅浪費(fèi)是其追求的目標(biāo)。,徹底消滅浪費(fèi),生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi),生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi),豐田認(rèn)為：凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)主要是指生產(chǎn)上的“只會(huì)提高成本”的各種因素。像過(guò)多的人員、過(guò)多的庫(kù)存、過(guò)多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會(huì)因?yàn)檫@種浪費(fèi)派生出二次浪費(fèi)。生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)就是指由產(chǎn)品的庫(kù)存而消耗的人力、財(cái)力、設(shè)備。但這種生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)或二次浪費(fèi)后，就會(huì)產(chǎn)生惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。,八大浪費(fèi)：,工人動(dòng)作研究,遵循準(zhǔn)時(shí)化的原則，由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn),前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情況。零庫(kù)存、零距離、零缺陷。整個(gè)供應(yīng)鏈以同一生產(chǎn)節(jié)拍（即最終產(chǎn)品的銷(xiāo)售速度）來(lái)一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)，供應(yīng)。,柔性生產(chǎn)線能根據(jù)生產(chǎn)人員的能力隨時(shí)調(diào)整、改變生產(chǎn)線，避免出現(xiàn)多余人員。,二、“三及時(shí)”,“及時(shí)”是精益生產(chǎn)方式的核心。所謂“三及時(shí)”，就是“將需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量供給給每一工序，保證要什么及時(shí)給什么，需要時(shí)及時(shí)送到，要多少及時(shí)給多少”。為了滿足“三及時(shí)”的條件，豐田采取了與以往完全不同的“后拉式”生產(chǎn)流程，在這種新的生產(chǎn)方式下，以生產(chǎn)工序的最后一條組裝線為起點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給最后的組裝線，指示它什么時(shí)間生產(chǎn)多少什么類(lèi)型的車(chē)型，后一工序再向前一工序領(lǐng)出正好需要的那一部分工件，前一工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的那部分工件，并且要求達(dá)到“三及時(shí)”。,三、智能“自?xún)P化”,自動(dòng)化手工作業(yè)加工向機(jī)械加工的轉(zhuǎn)移自?xún)P化賦予機(jī)器以人的判斷力，自?？刂撇徽Ｇ闆r；出現(xiàn)故障就立即自動(dòng)停機(jī)防錯(cuò)裝置的使用操作人員有停線的權(quán)力,一個(gè)流目視管理安燈制Poka-yoke工作標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)地現(xiàn)物全向溝通5W,自?xún)P化八種常用方法,零件一個(gè)一個(gè)地經(jīng)過(guò)各種機(jī)床設(shè)備進(jìn)行加工，移動(dòng)不是一批一批；作業(yè)人員隨著在制品走，從作業(yè)區(qū)的第一個(gè)工序到最后一個(gè)工序都是該作業(yè)人員走；工序間幾乎沒(méi)有搬運(yùn)距離，也沒(méi)有在制品；不良品一旦發(fā)生，就可立即發(fā)現(xiàn)（哪一臺(tái)，哪一作業(yè)者）。,一個(gè)流,含義:在生產(chǎn)機(jī)器方面，我們?cè)跈C(jī)器里設(shè)有可探測(cè)異常狀況，并在探測(cè)異常時(shí)自動(dòng)停止機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置；在人員方面，授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動(dòng)繩索-稱(chēng)為“安燈繩”，以使整條組裝線停止作業(yè)。,安燈制,標(biāo)準(zhǔn)：衡量事物的準(zhǔn)則。,工作標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化：為適應(yīng)科學(xué)發(fā)展和管理組織生產(chǎn)的需要在產(chǎn)品質(zhì)量，品種規(guī)格，零部件通用等方面的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。,定義：是指用于工作場(chǎng)所，讓人們一眼即可看出應(yīng)該做什么，以及是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生的任何溝通機(jī)制。是指所有種類(lèi)的實(shí)時(shí)信息顯示設(shè)計(jì)，以確保作業(yè)與流程的快速且正確執(zhí)行。如看板,各類(lèi)目視化制度，文件，視覺(jué)信號(hào)系統(tǒng)等。,目視管理,含義：使工作地點(diǎn)和日常工作程序（包括產(chǎn)品）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生無(wú)意識(shí)差錯(cuò)。,Poka-yoke,無(wú)意識(shí)差錯(cuò)：在長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)工作中，因注意力不集中導(dǎo)致的錯(cuò)誤。,定義：親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解實(shí)際情況,現(xiàn)地現(xiàn)物,系指和所有相關(guān)人員共同討論問(wèn)題及可能的解決方法，收集他們意見(jiàn)，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。即決策過(guò)程中的“協(xié)商、疏通與服務(wù)”。,定義:,全向溝通,LT（LearningTeam）活動(dòng)流程圖,全向溝通,大野耐一問(wèn)：“5個(gè)為什么”的事情：,5W,問(wèn)：“機(jī)器為什么停了？”,答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?問(wèn)：“為什么會(huì)超負(fù)荷？”,答：“因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不充分?！?問(wèn)：“為什么沒(méi)充分地潤(rùn)滑呢？”,答：“因?yàn)闈?rùn)滑泵供油不足?！?問(wèn)：“為什么會(huì)供油不足？”,答：“因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)搖晃了?！?問(wèn)：“為什么會(huì)磨損了呢？”,答：“因?yàn)闆](méi)加過(guò)濾器進(jìn)去了粉屑。”,5W,系統(tǒng)地更深入地挖掘問(wèn)題的根本原因，以找出根本解。,5W作用和目的:,5W,1.一開(kāi)始時(shí)對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)（大、模糊、復(fù)雜的問(wèn)題）,2.理清問(wèn)題,3.找出問(wèn)題所在區(qū)域/找出原因點(diǎn),找出原因點(diǎn)（POC）,基本因果調(diào)查,4.5個(gè)為什么？調(diào)查根本原因,根本原因,5.對(duì)策,6.評(píng)估對(duì)策成效,7.把新流程方法標(biāo)準(zhǔn)化,了解情況,調(diào)查原因,豐田公司5W流程,真正的問(wèn)題,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,為什么？,直接原因原因原因原因原因,5W,四、活用“看板”,看板，是一種傳遞信號(hào)的載體，指各現(xiàn)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人將各自的作業(yè)內(nèi)容寫(xiě)在現(xiàn)成的紙張等上面，掛在工作場(chǎng)地，使每一個(gè)作業(yè)者都能一目了然。功能：提示作業(yè)的情況；與生產(chǎn)設(shè)備一起操作。,看板的六個(gè)規(guī)則,規(guī)則一：不將不良產(chǎn)品送到后工程部門(mén)；規(guī)則二：由后工程部門(mén)來(lái)領(lǐng)取；規(guī)則三：只生產(chǎn)后工程部門(mén)領(lǐng)走的量；規(guī)則四：使生產(chǎn)均衡化；規(guī)則五:看板是微調(diào)的手段；規(guī)則六：是工程合理化、安定化。,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系,1、持續(xù)改進(jìn)；2、合作制勝；3、顧客第一，顧客第一，銷(xiāo)售第二，生產(chǎn)第三。核心思想是：有消費(fèi)者才有銷(xiāo)售者，有銷(xiāo)售者才有生產(chǎn)者；,第三篇：豐田營(yíng)銷(xiāo),豐田的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo),低價(jià)制勝,贏在分銷(xiāo),絕妙促銷(xiāo),1,2,3,一、低價(jià)制勝,價(jià)格是市場(chǎng)最重要的信息，價(jià)格戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)策略的重要組成部分，從豐田的銷(xiāo)售史可以看出，豐田的價(jià)格策略就是以低的不能再低的價(jià)格維護(hù)市場(chǎng)和排擠競(jìng)爭(zhēng)者。,以較低甚至賠本的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng),產(chǎn)品迅速被消費(fèi)者接受,占有較大的市場(chǎng)份額,有效排擠競(jìng)爭(zhēng)者,取得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),1,2,3,4,5,豐田的低價(jià)制勝策略,豐田的低價(jià)策略不拘泥虧與賺的短期利益，而是在消費(fèi)者心目中樹(shù)立“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的形象，以達(dá)到提高市場(chǎng)占有率、確立長(zhǎng)期市場(chǎng)地位的目的。這種策略帶來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張是生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大、單位成本不斷降低，從而進(jìn)一步降低價(jià)格，形成滾雪球似的效果。當(dāng)然，豐田也不是一味地降價(jià)，當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)差距基本消除，價(jià)格戰(zhàn)到了毀滅性階段的時(shí)候，豐田公開(kāi)告誡其他汽車(chē)廠家應(yīng)停止價(jià)格戰(zhàn)，并首先著手開(kāi)始回調(diào)價(jià)格。,討論：,實(shí)施低價(jià)策略的先決條件？,二、贏在分銷(xiāo),分銷(xiāo)模式,與銷(xiāo)售店共存共榮,贏在分銷(xiāo),責(zé)任區(qū)域,分銷(xiāo)模式：,豐田日本國(guó)內(nèi)分銷(xiāo)模式,原先“一縣一店”制,復(fù)數(shù)銷(xiāo)售制度“一縣兩店制”,銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增多銷(xiāo)售額雙倍增長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)增多,實(shí)行系列專(zhuān)銷(xiāo)，將所有銷(xiāo)售點(diǎn)分成五個(gè)系列，各自經(jīng)營(yíng)不同品種的汽車(chē)，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。,豐田的海外分銷(xiāo)模式選擇性分銷(xiāo),集中力量占領(lǐng)重點(diǎn)城市市場(chǎng),以重點(diǎn)城市為根據(jù)地作滾雪球式擴(kuò)張,選擇重點(diǎn)城市建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),責(zé)任區(qū)制：,推銷(xiāo)員熟悉所負(fù)責(zé)的地段的地理環(huán)境、市場(chǎng)特點(diǎn)、汽車(chē)擁有量、市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向等。,豐田推銷(xiāo)員,牢牢控制責(zé)任區(qū)，以獲得最大豐收,豐田經(jīng)銷(xiāo)店,幫助,豐田公司的區(qū)域責(zé)任制,豐田的區(qū)域訪問(wèn)法,挨家訪問(wèn),按區(qū)訪問(wèn),集體訪問(wèn),按行業(yè)訪問(wèn),“行星式”訪問(wèn),“熱戶(hù)”的重點(diǎn)訪問(wèn),按時(shí)間、天氣訪問(wèn),按汽車(chē)種類(lèi)訪問(wèn),豐田對(duì)各種訪問(wèn)方法的利弊作了詳盡的分析，推銷(xiāo)員可在工作中靈活運(yùn)用,與銷(xiāo)售店共存共榮：,每年年初，豐田汽車(chē)公司都同銷(xiāo)售店互換銷(xiāo)售數(shù)量合同，協(xié)商決定合同中汽車(chē)數(shù)量，豐田也盡可能地對(duì)銷(xiāo)售店提供銷(xiāo)售技術(shù)和銷(xiāo)售資金方面的支持。,三、絕妙促銷(xiāo),絕妙促銷(xiāo),豐田小姐,優(yōu)秀企業(yè)市民,廣告宣傳,促銷(xiāo)工具,豐田小姐：,“靚車(chē)美女”如今已經(jīng)成為各大汽車(chē)展的保留節(jié)目和各大宣傳媒體的主要畫(huà)面，殊不知卻是豐田公司開(kāi)創(chuàng)的美女促銷(xiāo)之先河。早在多年前的東京汽車(chē)展上，豐田開(kāi)始嘗試讓長(zhǎng)袖長(zhǎng)裙，打黑白領(lǐng)結(jié)，身著保守的豐田式服裝的美女們上臺(tái)推銷(xiāo)汽車(chē)，結(jié)果引起轟動(dòng)，特意邀請(qǐng)的美女也獲得了“豐田小姐”的美稱(chēng)。,廣告宣傳：,豐田有一整套層層相扣的傳播管理機(jī)制，其嚴(yán)密的計(jì)劃性、隨機(jī)應(yīng)變的策略靈活性與整體企業(yè)形象戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，保證了豐田汽車(chē)公司廣告宣傳的科學(xué)性及一貫性，對(duì)強(qiáng)化豐田汽車(chē)的品牌形象起到了巨大的作用。1969年，豐田在美國(guó)市場(chǎng)的廣告費(fèi)用與銷(xiāo)量之比為1850萬(wàn)美元：13萬(wàn)輛(142.31美元/輛)，而美國(guó)汽車(chē)公司為1200萬(wàn)美元：27萬(wàn)輛(44.44美元/輛)；豐田的廣告費(fèi)用遠(yuǎn)超對(duì)手。,破壞性試驗(yàn)宣傳,1957年，豐田推出同檔次最便宜的轎車(chē)-光環(huán)牌小轎車(chē)，但是銷(xiāo)路很差，并且還給用戶(hù)們留下了“光環(huán)牌脆弱、不堅(jiān)固耐用”的印象；產(chǎn)品幾經(jīng)改進(jìn)，仍然難有進(jìn)展；為此，從1962年2月起，豐田展開(kāi)了系列“破壞性試驗(yàn)”宣傳：“海濱之虎光環(huán)”“空中飛車(chē)光環(huán)”“猛撞油桶光環(huán)”“懸崖滾落光環(huán)”之后，光環(huán)轎車(chē)成了“堅(jiān)固、耐用的車(chē)”。,優(yōu)秀企業(yè)市民：,豐田為了樹(shù)立起其品牌形象，一直動(dòng)用各種公關(guān)手段來(lái)解決各種公益問(wèn)題，尤其是在交通問(wèn)題上。設(shè)立“豐田交通環(huán)境保護(hù)委員會(huì)”；在國(guó)內(nèi)首次修建了人行道橋；開(kāi)發(fā)大區(qū)域交通控制系統(tǒng)，捐贈(zèng)給政府；協(xié)助政府機(jī)關(guān)所在的街道制定只通行小型面包車(chē)的制度；每年以幼兒園為對(duì)象進(jìn)行交通安全宣傳活動(dòng)；,由此，豐田樹(shù)立起了愛(ài)國(guó)愛(ài)民，取之于民、用之于民的好形象！,豐田除了在交通問(wèn)題上的解決方案外，在其他方面也做出了出色的表現(xiàn)：建立“新豐田會(huì)館”請(qǐng)人們隨意參觀，全面了解豐田、喜愛(ài)豐田；積極參加各種社區(qū)活動(dòng)、訂貨會(huì)、博覽會(huì)等增進(jìn)與公眾的感情交流；開(kāi)辦汽車(chē)駕駛學(xué)?！罢莆振{駛技術(shù)的人越多，潛在的需求者就會(huì)越多”；贊助超級(jí)足球賽事“豐田杯”擴(kuò)大公司在球迷中的影響；啟動(dòng)“社會(huì)貢獻(xiàn)委員會(huì)”開(kāi)展各種社會(huì)貢獻(xiàn)活動(dòng)。,促銷(xiāo)工具：,“優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員不單純靠說(shuō)話，還要利用各種推銷(xiāo)工具”豐田銷(xiāo)售人員不可動(dòng)搖的推銷(xiāo)原則豐田汽車(chē)很注重推銷(xiāo)工具的使用，公司銷(xiāo)售人員常用的小工具大體可分為兩種：（1）、豐田銷(xiāo)售公司專(zhuān)為銷(xiāo)售人員而制造的。如：彩色樣本、宣傳幻燈片和雜志、維修手冊(cè)、技術(shù)說(shuō)明書(shū)、價(jià)目表、車(chē)輛性能比較表、銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)圖表、用戶(hù)統(tǒng)計(jì)資料、推銷(xiāo)手冊(cè)、剪報(bào)資料、以及印有商標(biāo)和標(biāo)語(yǔ)的小禮品等。,（2）、銷(xiāo)售人員本人根據(jù)自己的意圖制作的。要求所有銷(xiāo)售人員自由發(fā)揮，準(zhǔn)備一些利于自己推銷(xiāo)風(fēng)格的小工具，并與意向顧客建立經(jīng)常性聯(lián)系。主要有：名片（正式用、接觸顧客時(shí)用、對(duì)方不在家時(shí)用）、汽車(chē)價(jià)目表（本公司價(jià)目表、競(jìng)品價(jià)目表）、親筆推銷(xiāo)信、買(mǎi)主名單一覽表、各種汽車(chē)比較表、統(tǒng)計(jì)資料和圖表、介紹信、報(bào)紙剪貼、小禮品（答謝、慰問(wèn)、道歉時(shí)用）等。,第四篇：豐田管理,豐田的管理模式,“球隊(duì)型”組織,“舶來(lái)品”制度,“挑戰(zhàn)計(jì)劃”,全球人事制度,豐田的超速管理模式,管理12要訣,一、管理12要訣：,1,2,3,4,管理并非管制,管理是為了更高效運(yùn)作,管理是擇重先行,管理是現(xiàn)象內(nèi)因的管理,一、管理12要訣：,5,6,7,8,管理是防患于未然,管理是QCD主管的過(guò)程控制,管理是結(jié)果與原因的管理,管理是對(duì)“三率”的考評(píng),注：QCD即Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交貨期。,一、管理12要訣：,9,10,11,12,管理要有明確的目的,管理就是防止重復(fù)犯錯(cuò),管理是督促和協(xié)助下屬,管理就是系統(tǒng)協(xié)作,二、“球隊(duì)型”組織：,豐田的組織把足球運(yùn)動(dòng)的原理運(yùn)用其中，在企業(yè)內(nèi)不僅保持著等級(jí)制度，而且在權(quán)力委托、政策決定、傳達(dá)及橫向合作等方面也能十分順暢地加以進(jìn)行。豐田從20世紀(jì)80年代后半期開(kāi)始，便告別了那“過(guò)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“為了成功的組織”的轉(zhuǎn)變。,三、“舶來(lái)品”制度：,1951年，豐田英二到美國(guó)的福特工廠取經(jīng)。1953年2月，“好產(chǎn)品，好主意”的全員改善活動(dòng)拉開(kāi)了帷幕。最初的一年，收到各方面的改善僅僅183件；到1955年，達(dá)到1000件；到1965年，達(dá)到10000件；從1968年至1980年，共征集改善建議430多萬(wàn)件。,無(wú)止境的全員改善,周朝時(shí)，文王問(wèn)姜尚怎么樣才能成為明君？姜太公曰：“以天下之目視，則無(wú)不見(jiàn)也。以天下之耳聽(tīng)，則無(wú)不聞也。以天下之心慮，則無(wú)不知也?！敝螄?guó)如此，辦企業(yè)亦然！這也是豐田改善制度所追求的境界。全員改善活動(dòng)充分調(diào)動(dòng)了職工的積極性和工作熱情，又營(yíng)造了團(tuán)結(jié)友好的氣氛，還為公司節(jié)省了一筆巨大的開(kāi)支。,四、“挑戰(zhàn)計(jì)劃”：,三項(xiàng)改革,五大主題,人挑戰(zhàn)計(jì)劃才,“挑戰(zhàn)計(jì)劃”以環(huán)境的結(jié)構(gòu)變化為基礎(chǔ)，以多樣性和創(chuàng)造性為核心，其目標(biāo)是“建立一個(gè)擁有多樣性人才的企業(yè)，這些人才能夠在多樣化的領(lǐng)域中，發(fā)揮創(chuàng)造性的同時(shí)充滿活力地進(jìn)行工作“。,三項(xiàng)改革：,第一,提高骨干職員的積極性、生產(chǎn)效率和重新審視人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)；,第二,對(duì)事務(wù)技術(shù)人員的工作方法和思想意識(shí)的改革；,第三,組織、管理上的改革。,五大主題：,一、消除論資排輩的要素：將科長(zhǎng)及以上級(jí)別管理人員的工資體系改為成果主義；年齡和工作時(shí)間不與待遇和晉升掛鉤；停止6級(jí)業(yè)務(wù)能力工資的考核點(diǎn)；二、以普通員工為前提進(jìn)行培養(yǎng)和有效利用：專(zhuān)門(mén)人才的培養(yǎng)：具有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)能力；具有能夠自行設(shè)計(jì)課題并解決該課題的能力；具有推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)能力；具有能夠以世界為舞臺(tái)有效發(fā)揮作用的意志和實(shí)行能力。,五大主題：,三、有計(jì)劃地培養(yǎng)人才和明確培養(yǎng)責(zé)任：由對(duì)部下的“適應(yīng)性評(píng)價(jià)制度”，轉(zhuǎn)向追問(wèn)上司如何培養(yǎng)部下的責(zé)任；四、建立起新型經(jīng)理的形象：針對(duì)經(jīng)理的考核要素進(jìn)行全面修改；五、為在公司內(nèi)外發(fā)揮應(yīng)有的作用提供場(chǎng)所和進(jìn)行支持為公司所謂“靠邊站的人”提供能夠發(fā)揮其作用的工作機(jī)會(huì)。,五、全球人事制度：,急速充實(shí)人事制度的豐田，繼引進(jìn)挑戰(zhàn)計(jì)劃后，又于1999年引進(jìn)了“全球人事制度”。首先，將在總公司錄用的和海外錄用的主管人員一起作為“全球人才”進(jìn)行登記，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。在全世界統(tǒng)一了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。其次，以登記的人才信息為基礎(chǔ)，將全球的300個(gè)戰(zhàn)略地位較高的職位認(rèn)定為“全球職位”，經(jīng)過(guò)系列審議后，對(duì)人事進(jìn)行有效調(diào)整。這種人事制度的最大特點(diǎn)，就在于讓具有多種價(jià)值觀和不同文化背景的人才掌握豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。2001年5月，全球人事部將豐田企業(yè)文化匯編為豐田之路2001一書(shū)，以日文和英文版向公司員工發(fā)放了8300多冊(cè)。,第五篇：豐田文化,豐田的企業(yè)文化,豐田企業(yè)文化,關(guān)注人性,追求創(chuàng)新,豐田憲法,愈戰(zhàn)愈勇,一、追求創(chuàng)新,福特的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”不適用于日本,改進(jìn)福特的生產(chǎn)體制,設(shè)計(jì)制度，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,JIT生產(chǎn)模式,如今，備受矚目的“流程再造”，本質(zhì)上就是本著“精益生產(chǎn)模式”重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)“JIT生產(chǎn)方式”相對(duì)于“大規(guī)模生產(chǎn)模式”是原創(chuàng)性和革命性的創(chuàng)新。,改善制度,獎(jiǎng)勵(lì)制度,產(chǎn)品研發(fā)周期降到14個(gè)月混合動(dòng)力技術(shù)走在尖端,豐田憲法,“能使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)經(jīng)常保持輝煌業(yè)績(jī)，這并不容易。如果企業(yè)家掌握獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并將其滲透到企業(yè)組織最底層的話，在經(jīng)濟(jì)低潮時(shí)就會(huì)有很強(qiáng)的抵抗力，景氣時(shí)期的發(fā)展能力便會(huì)更加出類(lèi)拔萃”日本經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家上野明。1972年，豐田制定了豐田基本理念，記載了豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，明確了豐田的社會(huì)使命，表明了顧客、公司職員、交易客戶(hù)、社會(huì)和股東的利益，以及如何實(shí)現(xiàn)豐田基本理念等，可謂之“豐田憲法”。1997年，時(shí)任總經(jīng)理的奧田碩再次修改“豐田憲法”如下：,豐田憲法：,遵守國(guó)內(nèi)外的法律及其精神，通過(guò)公開(kāi)且公平的企業(yè)活動(dòng)，力爭(zhēng)成為受?chē)?guó)際社會(huì)信任的企業(yè)市民；尊重各國(guó)、各地區(qū)的文化與習(xí)俗，通過(guò)扎根于各地的企業(yè)活動(dòng)，為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)；以提供清潔且安全的商品為使命，通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)，參與舒適地球與富裕社會(huì)的建設(shè)；致力于各領(lǐng)域尖端技術(shù)的研究與開(kāi)發(fā)，提供符合世界各地顧客需求的充滿魅力的商品和服務(wù)；以勞資雙方的相互信任和責(zé)任為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出能夠最大限度提高個(gè)人的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化；通過(guò)在全球展開(kāi)的革新性經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展；以開(kāi)放的商業(yè)活動(dòng)為基礎(chǔ)，致力于相互研究和創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。,企業(yè)文化,技術(shù)創(chuàng)新,管理創(chuàng)新,制度創(chuàng)新,全員培訓(xùn),關(guān)注人性：,制定員工“終身”計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)員工開(kāi)展體育等業(yè)余活動(dòng),舉辦各種非正式活動(dòng)，促進(jìn)溝通,重視人的性格差異及需求,既要造車(chē)又要造人,第六篇：豐田用人,一、豐田的用人典范,利潤(rùn)提供企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，人才提供企業(yè)發(fā)展的能力。,全面招聘,不搞學(xué)閥,用人典范,全面招聘：,豐田不喜歡成績(jī)優(yōu)秀的書(shū)呆子，而更愿意錄用樂(lè)觀向上、胸襟開(kāi)闊、興趣廣泛的大學(xué)生；豐田認(rèn)為，樂(lè)觀向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生過(guò)于自信，反而容易喪失創(chuàng)造性。小組工作制、持續(xù)改善和彈性工作制度是豐田的核心價(jià)值觀，錄用員工的關(guān)鍵要素是解決問(wèn)題的能力、人際關(guān)系技巧和優(yōu)良品質(zhì)的追求。,全面招聘：,豐田全面招聘體系要點(diǎn),招聘能夠解決問(wèn)題的員工,招聘對(duì)工作質(zhì)量有責(zé)任感的員工,招聘肯下功夫的員工,招聘能持續(xù)改善工作的員工,招聘具有良好人際關(guān)系的員工,招聘有主見(jiàn)的員工,招聘樂(lè)觀向上、胸襟開(kāi)闊、興趣廣泛的員工,不搞學(xué)閥：,豐田的用人政策一直以來(lái)都是“不搞學(xué)閥”，并不規(guī)定一定要從那所學(xué)校招收人員，而是放寬政策網(wǎng)羅天下人才。“不搞學(xué)閥，目的在于搞好整個(gè)公司平衡，只選腦子聰明的人反而不好，只要做事情踏踏實(shí)實(shí)的人就可以。不要頭腦好的評(píng)論家”豐田一負(fù)責(zé)人如是說(shuō),不搞學(xué)閥：,不搞學(xué)閥網(wǎng)羅天人才,做事情踏踏實(shí)實(shí)的人才,有條不紊地工作，善于團(tuán)結(jié)合作人才,節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力的人才,使團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量、效率都得到提高的人才,保持整個(gè)公司平衡的人才,二、豐田育人,企業(yè)大學(xué),延展式教育,銷(xiāo)售精英塑造,延展教育形式：,公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)；“個(gè)人接觸（PersonalTouch）”活動(dòng)；豐田俱樂(lè)部活動(dòng)；個(gè)人接觸懇談制。,銷(xiāo)售精英塑造：,汽車(chē)銷(xiāo)售公司進(jìn)修中心,施展自己的本領(lǐng),宣傳商品的價(jià)值,講明推銷(xiāo)條件,三番五次登門(mén)拜訪,對(duì)顧客事前徹底調(diào)查,提倡自我管理教育豐田把銷(xiāo)售人員的自我管理工作作為培訓(xùn)的一大支柱，因?yàn)殇N(xiāo)售人員的工作是獨(dú)立進(jìn)行的，這種工作的性質(zhì)使銷(xiāo)售人員容易產(chǎn)生惰性，也容易萎靡不振。培養(yǎng)對(duì)工作的興趣；要有計(jì)劃性；培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的意志；進(jìn)行充分的調(diào)研；要盡量把時(shí)間有價(jià)值地利用起來(lái)；要集中精力于工作；不斷地讀書(shū)學(xué)習(xí)；注意健康。,銷(xiāo)售精英塑造：,三、不朽的豐田締造者,卓越的企業(yè)家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企業(yè)文化。不難想象，如果沒(méi)有豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、神谷正太郎這樣大批具有卓越素質(zhì)和才能的管理者，豐田就不會(huì)有今天的繁榮和縱橫天下的氣勢(shì)。正是這些不朽的豐田締造者，為豐田創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡、物質(zhì)財(cái)富和無(wú)比可貴的精神財(cái)富。,發(fā)明大王豐田佐吉,豐田佐吉是一名優(yōu)秀的工程師，他共取得了84項(xiàng)專(zhuān)利，并創(chuàng)造出35項(xiàng)最新實(shí)用方案。豐田佐吉最重要的、堪稱(chēng)劃時(shí)代的發(fā)明，是他在1896年完成的“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”。這項(xiàng)發(fā)明中特別值得一提的是其“緯線斷線自動(dòng)停機(jī)裝置”，直到100多年后的今天，這種裝置仍然被大型織機(jī)所使用，足以看出豐田佐吉這項(xiàng)發(fā)明的影響的深遠(yuǎn)程度。并在去世時(shí)留下了豐田的承諾：,豐田汽車(chē)生產(chǎn)之父豐田喜一郎,作為豐田佐吉的兒子，豐田喜一郎背負(fù)著父親的殷殷期望。大學(xué)畢業(yè)后，便立志于造車(chē)。1933年，豐田喜一郎設(shè)立了汽車(chē)部；“貧窮的日本需要更為廉價(jià)的汽車(chē)，生產(chǎn)廉價(jià)汽車(chē)是我的責(zé)任”。1937年8月27日，豐田喜一郎成立“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”；創(chuàng)立“豐田生產(chǎn)方式”。,