企業(yè)管理培訓(xùn)課件：卓越團(tuán)隊(duì)的九大理念(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力法則)

企業(yè)管理培訓(xùn)課件卓越團(tuán)隊(duì)的九大理念團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力法則主講蔣小華10倍速領(lǐng)導(dǎo)力10倍速領(lǐng)導(dǎo)體系第一部分領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎回頭看看有沒(méi)人跟隨大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人跟隨的人，只是散步而已管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。領(lǐng)導(dǎo)他人，管理自己做卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者掌握自己的時(shí)間注重對(duì)外界的貢獻(xiàn)將戰(zhàn)略有效執(zhí)行要事優(yōu)先有效決策有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方，他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們會(huì)首先問(wèn)“別人期望我做出什么成果”有效管理者能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略或自己設(shè)定的目標(biāo)和組織成員真正地執(zhí)行到位。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)的重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。有效的管理者必須善于做有效的決策。發(fā)揮人的長(zhǎng)處有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己、上司、同事、下屬的長(zhǎng)處。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上。下君盡己之能中君盡人之力上君盡人之智韓非子八經(jīng)第二部分10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代1、世界級(jí)管理大師加里哈默管理大未來(lái)2、編年史作家約翰奈斯比特大趨勢(shì)未來(lái)是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時(shí)代唯一不變的就是變4、10倍速理論模型成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變，只有變化才能帶來(lái)變化5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個(gè)新的管理模式如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式6、10倍速組織3個(gè)關(guān)鍵詞這與領(lǐng)導(dǎo)者的人格、堅(jiān)定的信念、樂(lè)觀精神（甚至毫無(wú)依據(jù)的樂(lè)觀精神）及積極的行動(dòng)有關(guān)，同時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)者建立和維持相互的信任，并創(chuàng)造能夠促生智力資本的組織。第三部分10倍速領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理NAMEOFSPEAKERSENIORLEADERSHIPMEETINGJUNE2930,2000華爾街日?qǐng)?bào)人是不希望被人管的，他們希望被人領(lǐng)導(dǎo)。你可曾聽(tīng)到過(guò)“世界管理者”這樣的說(shuō)法“世界領(lǐng)導(dǎo)人”，這才像話。教育領(lǐng)導(dǎo)人、政治領(lǐng)導(dǎo)人、宗教領(lǐng)導(dǎo)人、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人、商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，他們都是領(lǐng)導(dǎo)，不是在管理。胡蘿卜永遠(yuǎn)比大棒強(qiáng)，不信就拿你的馬兒試試，你可領(lǐng)著它走到水邊，卻無(wú)法管著讓它喝水。如果你想管人，那就管管你自己。把自己管好，你就愿意停止管理了，然后你就走向領(lǐng)導(dǎo)之路了。最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。我是要求速度的，盡快實(shí)施。我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書(shū)連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。只要方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美先開(kāi)槍、再瞄準(zhǔn)NAMEOFSPEAKERSENIORLEADERSHIPMEETINGJUNE2930,2000企業(yè)中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來(lái)做一個(gè)優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。3、結(jié)果VS過(guò)程結(jié)果第一、過(guò)程第二NAMEOFSPEAKERSENIORLEADERSHIPMEETINGJUNE2930,20004、同事VS客戶同事即客戶NAMEOFSPEAKERSENIORLEADERSHIPMEETINGJUNE2930,2000領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行NAMEOFSPEAKERSENIORLEADERSHIPMEETINGJUNE2930,2000將人員與公司戰(zhàn)略匹配提供完善的人才培養(yǎng)機(jī)制；有效處理績(jī)效不佳的人將人力資源管理與實(shí)際效益結(jié)合1、在戰(zhàn)略與人員間建立聯(lián)系；2、制定一份符合實(shí)際的預(yù)算；3、要假定戰(zhàn)略不易執(zhí)行；4、需要相關(guān)跟進(jìn)與應(yīng)變措施。戰(zhàn)略要與公司可執(zhí)行的資源要素相結(jié)合；與執(zhí)行人員共同來(lái)制定戰(zhàn)略；提供切實(shí)可行的戰(zhàn)略計(jì)劃；進(jìn)行有效的戰(zhàn)略評(píng)估與戰(zhàn)略爭(zhēng)論。鏈接領(lǐng)導(dǎo)者“執(zhí)行流程”第四部分10倍速領(lǐng)導(dǎo)模型戰(zhàn)略原點(diǎn)靠什么凝聚人心秘密武器靠什么獲得權(quán)力行為準(zhǔn)則靠什么贏得信任一、通過(guò)愿景喚起專注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策該做什么，不該做什么，并且也決定了企業(yè)會(huì)把什么看做是有意義的結(jié)果。彼得德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂(lè)，莫過(guò)于能夠?yàn)榱艘粋€(gè)你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來(lái)討你喜歡。當(dāng)我死去的時(shí)候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因?yàn)槲易龅迷脚Γ褪腔畹迷骄?。我因?yàn)樯旧矶鴼g欣喜悅。在我看來(lái)，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時(shí)掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來(lái)者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。蕭伯納人與超人1、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢如果企業(yè)不是被管理者領(lǐng)導(dǎo)，而是被好的想法領(lǐng)導(dǎo)著，這會(huì)怎么樣2、使命、愿景、價(jià)值觀愿景可以激勵(lì)人愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才愿景是企業(yè)困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器愿景能夠把企業(yè)凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業(yè)指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)企業(yè)的靈魂二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作如何讓聽(tīng)眾認(rèn)同并接受一個(gè)想法溝通與協(xié)作的五大思維溝通目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，鼓舞他人行動(dòng)自我檢討是否感到備受鼓舞。開(kāi)始采取行動(dòng)，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達(dá)給其它人?？梢杂米约旱脑捗枋瞿愕钠谕Ｊ欠裰朗裁醋钪匾?。明白設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必須先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者技巧、態(tài)度、知識(shí)、文化背景扭曲溝通的過(guò)程編碼、解碼、反饋溝通底線說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的弄清楚聽(tīng)者想聽(tīng)什么；認(rèn)同贊美、詢問(wèn)需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。依據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說(shuō)者想說(shuō)什么；設(shè)身處地、不要打斷；用對(duì)方樂(lè)意的方式傾聽(tīng)積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)；控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋確認(rèn)理解、聽(tīng)完澄清；溝通策略不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑將欲取之，必先予之；贊美面子給你，里子給我；推銷轉(zhuǎn)換詞匯，銷售指令。溝通策略運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別換位思考僅做辨識(shí)，但沒(méi)有明確反饋。同情心不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。如何與上司溝通打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；如果發(fā)現(xiàn)上級(jí)有錯(cuò)、一定是我看錯(cuò)；如果我沒(méi)有看錯(cuò)，那是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害上級(jí)出錯(cuò)；如果是上級(jí)自己的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，就是我的錯(cuò)；如果上級(jí)不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)；總之，“上級(jí)不會(huì)錯(cuò)”，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。如何與下屬溝通與問(wèn)題型員工溝通留意“地下”對(duì)話，通常你是最后知道真話的；停止當(dāng)時(shí)的談話內(nèi)容，轉(zhuǎn)而討論相關(guān)流程；發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題將問(wèn)題與表象區(qū)分開(kāi)；肯定對(duì)方的感受，爭(zhēng)論是沒(méi)有贏家的；解決問(wèn)題而不要?dú)w咎他人；三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行1、激勵(lì)關(guān)鍵即時(shí)性2、激勵(lì)策略創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)3、迫使進(jìn)化沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。未來(lái)的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過(guò)多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，才能使企業(yè)走向最終的成功。領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”別讓猴子跳回你的背上管理猴子3L法布置LAYOUT猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無(wú)人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定LOCK引導(dǎo)LEAD引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無(wú)論屬于什么問(wèn)題，下屬才是解決問(wèn)題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。教導(dǎo)下屬“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐17步驟（復(fù)制）五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國(guó)家在生產(chǎn)力水平與美國(guó)存在差距，不僅英國(guó)，包括整個(gè)歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國(guó)，而是組織與管理方面的落后?，F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克13突破管理思維挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束的項(xiàng)目，而是永無(wú)止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它是以最簡(jiǎn)單的“為什么”開(kāi)始。2管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來(lái)自組織地位和信息擁有，而是來(lái)自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來(lái)自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的3分解創(chuàng)新管理問(wèn)題4谷歌嶄新的管理模式第五部分10倍速領(lǐng)導(dǎo)策略策略一造物先造人許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問(wèn)題，許多人都沒(méi)有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90，另外的10是其在管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中必要的損耗。而在我國(guó)，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為619，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才兼并購(gòu)買企業(yè)，連鍋端才雇傭獵頭搜索，專獵英才國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才修改移民法規(guī)，開(kāi)門迎才高層出國(guó)訪問(wèn)，順手牽才合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才慧眼識(shí)鷹48字真經(jīng)選對(duì)第一，培育第二；標(biāo)準(zhǔn)第一，人員第二；合適第一，優(yōu)秀第二；內(nèi)部第一，外部第二；結(jié)果提前，過(guò)程退后；深入面談，注重表現(xiàn)。人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動(dòng)制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才。“替死鬼”制3若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長(zhǎng)的快車。美國(guó)蓋普洛公司重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過(guò)幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過(guò)規(guī)定正確操作步驟通過(guò)幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國(guó)企業(yè)、超過(guò)80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。策略二修人先修路3R修路原則人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了。出現(xiàn)問(wèn)題不要只抱怨司機(jī)問(wèn)題；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。真正的執(zhí)行70需要制度與流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，剩下的30靠人性化來(lái)實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行三化制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化制度化1每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開(kāi)檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。查核化2獎(jiǎng)懲化3制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時(shí)間即時(shí)獎(jiǎng)罰，決不過(guò)夜；安排采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果罰要膽戰(zhàn)心驚、獎(jiǎng)要感動(dòng)淚流。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)檢討制度與程序；制度并不是要一次完善，而是日積月累的問(wèn)題總結(jié)；將管理問(wèn)題變成制度流程書(shū)；將操作問(wèn)題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)；將技術(shù)問(wèn)題變成作業(yè)指導(dǎo)書(shū)