營(yíng)銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、2012年 營(yíng)銷策劃部三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 匯報(bào)人 ：楊 新,二0一三年元月 十四 日,報(bào)告大綱,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,海外市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑,一、市場(chǎng)銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,一、市場(chǎng)銷售目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑 （一）市場(chǎng)銷售目標(biāo) 三年內(nèi)力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)銷售總額6-8億元，利潤(rùn)額達(dá)到6000萬(wàn)-8000萬(wàn)。 （二）市場(chǎng)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑 通過(guò)客戶關(guān)系管理，鞏固老客戶和開發(fā)新客戶，達(dá)到增加公司的銷 售額，提高利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。它的核心是將客戶價(jià)值進(jìn)行細(xì)分， 采取客戶差異化、精細(xì)化的運(yùn)作模式，緊緊抓住核心客戶，進(jìn)行貼身式， 一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大領(lǐng)先

2、優(yōu)勢(shì)。我們是以電熱元器件和塑料件 的生產(chǎn)和加工業(yè)務(wù)為主的配套型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，必須把有限的資源進(jìn)行合理分配，才能達(dá)到最佳投入產(chǎn)出比。,1、鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系，穩(wěn)定已有的銷售額 （1）現(xiàn)有電熱管客戶結(jié)構(gòu)分析,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)客戶給公司帶來(lái)的銷售額或利潤(rùn)額的多少，即客戶價(jià)值，可將美的、新基德、 成都前鋒、沐陽(yáng)、寧波健民、上海開能6個(gè)客戶細(xì)分為4類： 核心客戶：對(duì)公司銷售額貢獻(xiàn)大于1000萬(wàn)或利潤(rùn)額大于200萬(wàn)，如美的客戶，2012年 銷售額達(dá)到5290萬(wàn)元，占公司總銷售額的95.6%。對(duì)于美的客戶核心客戶 我們要緊緊抓住，進(jìn)行貼身式，一站式服務(wù)，不斷在行業(yè)中擴(kuò)大

3、領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 重要客戶：銷售額大于50萬(wàn)或 利潤(rùn)額大于15萬(wàn)，如新基德、成都前鋒、沐陽(yáng)客戶， 2012年總銷售額240萬(wàn)元，占公司總銷售額的4.3%。對(duì)于這3個(gè)重要客戶， 我們要鞏固客戶關(guān)系，滿足客戶需求，防止客戶流失。 種子客戶：銷售額小于50萬(wàn)，如寧波健民、上海開能，2012年總銷售額5.5萬(wàn)元， 只占公司總銷售額的0.1%。對(duì)于這些種子客戶要培育，使他們盡快成長(zhǎng)， 升級(jí)為公司的重要客戶。 其他客戶：銷售額小于20萬(wàn)。 如果現(xiàn)有客戶維護(hù)好，市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，就能實(shí)現(xiàn)大約1.35億元/年的銷售額，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約4億元。,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,（2）現(xiàn)有塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析 2012年1

4、-11月份，塑膠產(chǎn)品部的美的客戶銷售總額達(dá)到1400多萬(wàn)元，是核心客戶。2012年成功開發(fā)的美的空調(diào)和江蘇友奧，可增加年銷售2000萬(wàn)-3000萬(wàn)元。如果現(xiàn)有客戶維護(hù)好，市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，3年實(shí)現(xiàn)銷售總額約1.35億元。 從電熱管和塑膠產(chǎn)品客戶結(jié)構(gòu)分析來(lái)看，公司90%以上的利潤(rùn)是由核心客戶創(chuàng)造的，所以還需繼續(xù)引進(jìn)新的核心客戶，提高企業(yè)利潤(rùn)。重要客戶的比例過(guò)低，還需要選擇優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，提高我們的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,2、開發(fā)目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長(zhǎng) （1）電熱管目標(biāo)客戶開發(fā)： 公司現(xiàn)有的電熱管產(chǎn)能約438萬(wàn)件，產(chǎn)能的利用率已經(jīng)達(dá)到70%。2013年二期

5、電熱管車間建成年產(chǎn)能可達(dá)900萬(wàn)件，需要引入新的客戶消化產(chǎn)能，如海爾、貝斯特、帥科，預(yù)估會(huì)帶來(lái)年銷售額1.2億元，3年銷售總額可達(dá)2.4億元。其后兩年也會(huì)陸續(xù)引入其他客戶，會(huì)以市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告的方式。,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,海爾的年需求量約為400萬(wàn)件，年銷售額可達(dá)1.1億元，成為公司的核心客戶，那么核心客戶將占22%的比例，客戶結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化。對(duì)其開發(fā)我們采取“保齡球”戰(zhàn)略，首先攻占整個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)中的某個(gè)“關(guān)鍵市場(chǎng)”第一個(gè)“球瓶”，然后利用這個(gè)“關(guān)鍵市場(chǎng)”的巨大輻射力來(lái)影響周邊廣大的市場(chǎng),以達(dá)到全部占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)的目的。如我國(guó)家電巨人海爾在開拓國(guó)內(nèi)及國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中,就運(yùn)用了“保齡球”戰(zhàn)略模式。國(guó)

6、內(nèi)市場(chǎng)選取“廣州上海北京” 三個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)，依靠其強(qiáng)勁的市場(chǎng)輻射能量，產(chǎn)品迅速推向全國(guó)市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程選取“日本西歐美國(guó)”三個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)的戰(zhàn)略，從而為進(jìn)軍全球市場(chǎng)鋪平了道路，起到了事半功倍的效果。 蕪湖貝斯特作為公司的重要客戶，預(yù)估年銷售額500萬(wàn)。對(duì)其開發(fā)我們采取“滾雪球”戰(zhàn)略，即選取一個(gè)地理區(qū)域內(nèi)開發(fā)客戶，開發(fā)完后再向另一個(gè)新的區(qū)域進(jìn)軍，不斷擴(kuò)大目標(biāo)市場(chǎng)范圍的拓展戰(zhàn)略。采用這種“滾雪球”式的循序漸進(jìn)市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，對(duì)中小企業(yè)穩(wěn)固根基大有禪益。如果這兩個(gè)客戶開發(fā)成功，還可能帶動(dòng)塑膠產(chǎn)品和模具組項(xiàng)目的發(fā)展。 廈門帥科作為公司的重要客戶，預(yù)估年銷售額500萬(wàn)。對(duì)其開發(fā)我們采取“采蘑菇”戰(zhàn)略，首先選擇和占領(lǐng)最有吸引力的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，采摘最大的“蘑菇”， 而不管選擇的市場(chǎng)是否鄰近。這種目標(biāo)市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)也最大，競(jìng)爭(zhēng)也最為激烈。,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,（2）塑膠產(chǎn)品目標(biāo)客戶開發(fā)： 蕪湖科密電子客戶開發(fā)成功，預(yù)估年銷售額500萬(wàn)元，一切順利的情況下，3年銷售額可增長(zhǎng)1500萬(wàn)元。 小結(jié)： 未來(lái)3年銷售總額預(yù)估 =電熱管3年銷售額+塑膠產(chǎn)品3年銷售額= 6.4億元+1.5億元=7.9億元。,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,二、企業(yè)形象推廣目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑 整合企業(yè)