淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的幾個重點階段9.ppt

1、,淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的幾個重點階段,2010年8月,目錄,一、什么是管理,二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,三、前期開發(fā)成本及控制簡述,四、設(shè)計階段對建安成本的管控,五、招標(biāo)階段對建安成本的管控,一、什么是管理,管理是指使活動完成得更有效的過程。這里的過程表示管理者發(fā)揮的職能，概括地稱為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 效率是管理極其重要的組成部分。管理還必須使活動的實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。,對成本的基本認(rèn)識,集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系,集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路,（一）,（二）,（三）,二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理,（1） 房地產(chǎn)的全成本 概念和范圍,（一）對成本的基本認(rèn)識,（2）

2、 房地產(chǎn)成本 管理的特點,（1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍,房地產(chǎn)項目的成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設(shè)計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關(guān)費用的總和。,（1）房地產(chǎn)項目的全成本概念和范圍,項目的開發(fā)成本基本可以分為六大部分: 1、土地成本；2、工程成本；3、營銷成本；4、管理成本；5、財務(wù)成本。 工程成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本管理的重點。,（2）房地產(chǎn)項目成本管理的特點,（二）集團性地產(chǎn)公司的成本管理體系,1、成本管理架構(gòu),在總部成立項目成本 管理工作小組,總部發(fā)展管理部為項目 成本管理日常工作機構(gòu),總部各部門的職責(zé)分工,建立總部組織架構(gòu),

3、財務(wù)資金部,投資管理部,規(guī)劃設(shè)計中心,發(fā)展管理部,營銷策劃中心,中?？偛?1、成本管理架構(gòu)(中海),2020/11/3,萬達組織機構(gòu),各公司成本部,1、成本管理架構(gòu)(萬達),萬達成本控制部,成本目標(biāo)組,招標(biāo)合約組,過程控制組,集中采購組,指導(dǎo)檢查組,1、成本管理架構(gòu)(萬達),1、成本管理架構(gòu),1、成本管理架構(gòu)（中海）,財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作,各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng) 部門。,執(zhí)行統(tǒng)一成本科目,建立地區(qū)公司組織架構(gòu),1、成本管理架構(gòu)（萬達）,成本負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作,各城市公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門

4、 分工，建立有效的部門成本歸口管理 責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實到相應(yīng) 部門。,執(zhí)行統(tǒng)一成本管理制度,建立城市公司組織架構(gòu),2、成本管理制度,萬達材料萬達成本管理制度-文字稿.doc,中海材料合約管理地區(qū)公司工程合約管理制度（定稿）,萬達材料成本審批權(quán)限和時限.xls,萬達材料成本管理操作手冊.doc,（三）集團性地產(chǎn)公司的成本管理思路,1、全過程目標(biāo)成本管理（中海）,可研階段,市場定位階段,規(guī)劃設(shè)計階段,施工階段,上報資料： 項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、 項目現(xiàn)金流量預(yù)測表、 項目建安成本預(yù)測明細(xì)表。,1、全過程目標(biāo)成本管理（萬達）,可研目標(biāo)成本 土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不

5、同階段 的目標(biāo)成本小于可研究目標(biāo)成本 是審核商業(yè)計劃書的依據(jù),預(yù)目標(biāo)成本 開工前30天完成 確定工程成本 是審批工程招標(biāo)的依據(jù),計劃目標(biāo)成本 成立項目公司前完成 用以指導(dǎo)項目的規(guī)劃方案設(shè)計評審方案設(shè)計的依據(jù)之一,目標(biāo)控制成本 規(guī)劃、建筑方案經(jīng)政府批準(zhǔn)30天內(nèi)完成 是指導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的依據(jù),初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段,目標(biāo)成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經(jīng)營管理責(zé)任書的依據(jù),2、動態(tài)成本管理,實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及 時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制必須建立詳細(xì)的 和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。 中海模式：以ERP項目管

6、理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部 各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細(xì)化程度對不同 科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時反饋和 對超支情況的有效控制。,2、動態(tài)成本管理,（1）在項目的可行性研究、市場定位、規(guī)劃設(shè)計、施工等各個 階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實行全過程目標(biāo)成本管理。,（2）對處在不同階段的項目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報成本、 盈利測算資料,確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。,2、動態(tài)成本管理,（3）.成本預(yù)警 項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支2或建安成本超支5%的情況時， 應(yīng)及時上項目成本超支審批表或建安成本超支審批表，并附上 成本超支分析告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的

7、消化途徑、 應(yīng)汲取的教訓(xùn)和改進的措施，批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。,2、動態(tài)成本管理,過程監(jiān)督控制,2、動態(tài)成本管理,過程監(jiān)督控制,（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路,成本管理總思路：以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態(tài)監(jiān)控為重點，以建立成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系。,房地產(chǎn)開項目成本管理的總思路,（三）房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的思路,三、前期開發(fā)成本及控制簡述,前期開發(fā)成本,前期成本分類,（一）土地成本管理,土地成本（約占項目總成本的20-80%左右均有 可能），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出 ，包括地價、

8、土地動拆遷補償費、各類補償費、土 地契稅等。,概念,（二）設(shè)計費用管理,設(shè)計費用（約占項目總成本的1%左右），主 要包括了項目開發(fā)前期各專項的設(shè)計費用，如施工 圖設(shè)計費、環(huán)境設(shè)計費、裝飾設(shè)計費等。,概念,（二）設(shè)計費用管理,對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制： （1）無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均采取多單位、多輪 次招標(biāo)，以爭取最佳的性價比； （2）嚴(yán)格控制設(shè)計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指 標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費用的審核、支 付亦與之掛鉤； （3）在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計 等對工程造價影響大的內(nèi)容； （4）在滿足

9、建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工 程造價的影響。 （5）對設(shè)計費用進行限額控制。,（三）對設(shè)計費用進行限額控制,設(shè)計費總額超過批復(fù)值10%的，地區(qū)公司需重新上報審批。,（三）對設(shè)計費用進行限額控制,一方面，合約及項目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計、基 礎(chǔ)設(shè)計等的評估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟性評價，盡可能為 設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議；另一方面，設(shè)計部門自身 應(yīng)以項目定位為原則，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到 限額設(shè)計，注重進行設(shè)計成果性價比分析，著重抓好事前的 設(shè)計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的 成本浪費。,控制設(shè)計的意義,四、設(shè)計階段的成本管控,房地產(chǎn)項目成本

10、管理的主要過程在于初步設(shè)計階段、采 購分包階段、項目建造施工階段、竣工結(jié)算階段。 成本管理最有效是在初步設(shè)計階段，項目成本確定比重 最大的發(fā)生在招標(biāo)階段，成本管理最復(fù)雜、變更工作量最大 的發(fā)生在項目施工階段，竣工結(jié)算階段則是確定項目最后收 入和成本的階段。,四、設(shè)計階段的工程成本管控,初步設(shè)計階段的成本管理,開展限額設(shè)計，有效控制造價,采用合同措施，有效控制造價,設(shè)計階段成本管控,設(shè)計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設(shè)計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設(shè)計思路，成本控制人員進行經(jīng)濟比較，尋找造價最低的設(shè)計方案。,（一）初步設(shè)計階段的工程成本控制,（一）初步設(shè)計階段的工程成本控制,通過設(shè)計方

11、案的經(jīng)濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一 個主要方式。 具體操作方法大體的思路是：規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì) 研究營銷和客服提交市場調(diào)研和客戶反饋意見的基礎(chǔ)上，找出可進行多 方案設(shè)計的專業(yè)和環(huán)節(jié)，根據(jù)初步設(shè)計專業(yè)分工，明確多方案設(shè)計的專 業(yè)和人員。由規(guī)劃設(shè)計中心（結(jié)合營銷和客服）向設(shè)計單位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心負(fù)責(zé)根據(jù)這些方案進行造價比較，確定 費用最低的設(shè)計方案。成本控制中心向規(guī)劃設(shè)計中心提出成本控制建議 ，考慮最低造價方案的可行性。,（二）開展限額設(shè)計，有效控制工程成本,中海材料成本經(jīng)驗數(shù)據(jù).ppt 中海材料全過程成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及分析.ppt 中海地產(chǎn)限額設(shè)計

12、標(biāo)準(zhǔn)： （1）項目檔次界定 超高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r200%以上的項目。 高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r140%以上的項目。 中檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r80140%的項目。 低檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r80%以下的項目。 別墅項目，以與當(dāng)?shù)貏e墅的平均房價相對比，參照上述標(biāo)準(zhǔn)確定檔次。,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 1、結(jié)構(gòu)設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 2、外立面門窗設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計,（二）開展

13、限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 5、電梯選型,（二）開展限額設(shè)計，有效控制造價,（2）推行限量與限額設(shè)計 6、安防功能和其他附加功能,推行限量與限額設(shè)計,7、室外工程設(shè)計 7.1 應(yīng)重點關(guān)注園林設(shè)計。注意軟景與硬景的比例搭配。 7.2限額指標(biāo)：,推行限量與限額設(shè)計,8、精裝修工程 精裝修工程必須先行制定物料配置清單，并經(jīng)內(nèi)部充分討論確

14、定后執(zhí)行，切忌一味追求奢華。對于高檔非別墅類物業(yè)，其室內(nèi)精裝修單方造價（以室內(nèi)裝飾面積計算，不包括空調(diào)系統(tǒng)）應(yīng)控制在1,500元m2以下；中檔應(yīng)控制在700800元m2。,萬達建造標(biāo)準(zhǔn),萬達材料萬達建造標(biāo)準(zhǔn).doc,二、工程成本科目介紹,（2）建安成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)及控制要點,按總建筑面積計算的單方造價，非別墅物業(yè)類型建安成本造價一般約在1,700元m22,100元m2左右（毛胚房），別墅類型普遍在2,300元/m2以上。,1、前期工程,價格水平：按建筑面積計算，單方造價在20-50元m2。 與設(shè)計環(huán)節(jié)無關(guān)，與項目占地面積大小有關(guān)，與總建筑面積的關(guān)聯(lián)不大。場地的現(xiàn)狀，直接決定成本水平。 前期工程中需

15、注意兩項，一是場地土方工程，另一個注 意點就是圍墻。,2、基礎(chǔ)工程,以總建筑面積為單位計算，目前的造價水平是80120 元m2。以建筑物基底計算的樁基礎(chǔ)工程，其造價為600 800元m2。 2.1地基處理：完全與場地的地質(zhì)條件有關(guān)。 2.2樁基礎(chǔ)：造價水平與樁的種類有關(guān)。樁的長度是影響造價的重要原因。,3、地下室,地下室工程的造價，一般是2,2003,000元m2。 影響地下室造價的因素： 3.1地下室面積 3.2地下室的層數(shù) 3.3設(shè)計的經(jīng)濟性 目前的水平是鋼筋140200kg/m2，砼是1.0m3/m2以上。 3.4頂板覆土 3.6土方工程 3.8人防工程,3.5基坑支護 3.7地下室的裝

16、修標(biāo)準(zhǔn) 3.9防水工程,地下室哪些部位在設(shè)計上做法上可以優(yōu)化呢？,地下室機電工程,a. 做好管線綜合平衡，防止不必要的設(shè)計變更和現(xiàn)場修改，以致造成浪費； b. 對于電氣部分，有條件的機電圖紙最好能和電力設(shè)計院的外電設(shè)計相匹配（至少需要機電設(shè)計單位了解電力設(shè)計院當(dāng)?shù)刈龇ǎ?，這樣防止兩者之間的差異較大，而使機電成本無法控制； c. 合理設(shè)置水泵房、消防等控制中心位置，以最適合的位置以減少各管路長度； d. 合理選用各管材。,4、地面以上建筑,以住宅層的單體造價為例，目前一般是1,6501,850元m2（不含戶內(nèi)裝飾）。,4、地面以上建筑,4、地面以上建筑,4、地面以上建筑,4、地面以上建筑,配套設(shè)

17、施及配套工程,5、配套設(shè)施： 標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)校約1,600元m2全包，會所3,5004,000元 m2全包（含建造與裝修）。 6、配套工程：具備一些彈性的項目是變配電工程，以KVA為指標(biāo)，每一單位的成本是2,000元KVA左右。 a.高低壓柜和元器件在品牌和廠家選擇上很重要 b.電纜的設(shè)計 c.發(fā)電機房的位置,7、室外工程,7.1景觀工程 目前室外工程的造價水平，我們一般控制在每平方米建筑 面積100120元m2，以空地面積來計，整個室外工程的 造價水平是400500元m2。 如何控制景觀工程的造價： 軟的多，硬的少； 普通的多，名貴的少； 控制水景。 7.2小區(qū)圍墻工程,合約策劃,承建商管理,招標(biāo)

18、過程管理,甲供物資管理,（1）,（2）,（3）,（4）,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（1）合約策劃,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（1）合約策劃,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（1）合約策劃,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（1）合約管理策劃,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（2）承建商管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（2）合格供方管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（3）招標(biāo)過程管理,（4）甲供物資管理,一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優(yōu)勢達到降低成本的目的；,為什么要甲供物資？,（4）甲供物資管理,二就是能較好的控制材料質(zhì)量，滿足甲方設(shè)計要求（如 各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）。,三就是如果采用乙供 ，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當(dāng)材料漲價時施 工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。,五 招標(biāo)階段的工程成本管控,（4）甲供物資管理,備注：其中紅色物資為集團集中采購