成本管理系統(tǒng)

1、摘 要成本管理與控制是施工工程項目部管理的中心，也是施工 企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵，但目前施工項目成本管理系統(tǒng)大多是以整個施 工企業(yè)為出發(fā)點來構(gòu)建的。本文從施工項目部的角度來構(gòu)建項目成本 管理系統(tǒng)，通過對施工過程中成本管理活動的分析， 建立了施工項目 成本管理模型。關(guān)鍵詞項目管理；成本管理；管理模型；掙得值法1、引言在施工項目管理活動中，成本管理是一個逐步明晰化的過程。從 項目的籌備、實施到最后的竣工，管理人員在每一個階段都必須有效 地使用專門知識和技術(shù)去預(yù)測和控制成本， 并不斷地協(xié)調(diào)成本目標(biāo)與 工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間的關(guān)系，以確保整個工程能夠保質(zhì)保量地如 期完工，實現(xiàn)預(yù)期利潤。但是，要在項目一開始

2、就做出精確的成本估 算，并要實現(xiàn)對成本的實時監(jiān)控，掌握成本與工期之間的對應(yīng)關(guān)系, 在手工操作的情況下是很難辦到的，因此必須建立施工項目成本管理 信息系統(tǒng)。2、施工項目成本管理系統(tǒng)項目成本管理系統(tǒng)（PCMS，P rojectCostMa nageme ntSystem）是通過對成本的預(yù)測、估算、 核算來實現(xiàn)對成本的控制的，它體現(xiàn)了成本信息化的過程。目前的項目成本管理系統(tǒng)大多是從投資者的角度來管理項目成本的，施工企業(yè)的成本管理系統(tǒng)則往往是從整個企業(yè)的角度來構(gòu)建的，以施工項目部為主體而設(shè)計的成本管理系統(tǒng)并不多見。 但是，施工企業(yè)由于其特有 的經(jīng)營管理模式又非常有必要而且有可能建立施工項目成本管理系

3、統(tǒng)。首先，工程項目的施工是以項目部為單位進行的，項目部是作為 成本中心而存在的。項目部經(jīng)理人員的主要任務(wù)之一就是通過對工程 成本的事前預(yù)測、事中控制和事后評估來降低成本，實現(xiàn)盈利。其次, 工程項目的施工通常是分散進行的，經(jīng)理人員獨立負責(zé)整個項目人、 財、物的管理工作，項目部也可以被看成是一個獨立的生產(chǎn)運作機構(gòu), 它與整個施工企業(yè)的聯(lián)系并不是非常緊密。 再次，作為項目部的經(jīng)理 人員要將工期計劃、成本計劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時地跟蹤成 本計劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，如果 不利用信息系統(tǒng)幾乎是不可能完成這些工作的。以施工項目部為對象建立的施工項目成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的方法與

4、般的信息系統(tǒng)是一樣的，不同點在于通過對項目部成本管理活動的 分析，建立關(guān)于施工項目成本管理的模型。 此模型不僅要反映項目成 本管理的過程，幫助管理者合理規(guī)劃資源，核算各項成本指標(biāo)，更要 能夠動態(tài)地描述出計劃成本、預(yù)算成本和實際成本之間的關(guān)系，為管 理者進行成本控制提供指導(dǎo)。3、施工項目成本管理模型3.1施工項目成本管理活動分析施工企業(yè)在與客戶簽訂工程施工合同后成立工程項目部，項目部 的主要職責(zé)一方面是根據(jù)施工合同的要求，按質(zhì)按時地完成施工工 作；另一方面是通過對整個項目進行事前、 事中和事后的成本控制以實現(xiàn)該項目的預(yù)期利潤。項目部作為成本中心，它所需要控制的成本范圍是由企業(yè)決定的。施工企業(yè)根據(jù)

5、工程合同標(biāo)的,采用倒推法，在扣除預(yù)期利潤、稅金后確定合同總成本（計劃成本BCWS ），該計劃成本就是項目部的預(yù)算成本（BCWP ）的上限。施工項目成本管理可以劃分為事前計劃、事中控制和事后考評三個階段：事前計劃包括 編制資源計劃、成本估算、成本預(yù)算三個步驟；事中控制包括成本核 算與分析、成本控制兩方面；事后考評指的是成本決算。在建立成本我們將管理系統(tǒng)時，可以用六大模塊來具體反映項目成本管理活動。首先給出成本管理模型的IDEFO圖，再進一步對其分析、說明。3.2施工項目成本管理模型（見下頁圖1）jraJiRi卄人力庸 tLaTifU tMTww 更 4AU怙flAOJf決ff4肝魚十nxiven

6、vfE*iAO- wiiP 的 3.3施工項目成本管理過程分析331資源計劃編制編制資源計劃的目的是要確定完成項目活動需要的物質(zhì)資源（如 人員、設(shè)備、物資）的種類和需要量。項目部管理人員在接受任務(wù)以后，首先根據(jù)合同和施工設(shè)計圖對該項目進行工作分解，編制工程項 目分解表。即將項目劃分為一個個較小的、更易管理的工作單元，以 便識別出項目中需要的資源、技術(shù)、時間，提高資源、成本及時間占 算的準(zhǔn)確性。工程項目分解表也是進行項目成本估算、 預(yù)算和控制的 基礎(chǔ)。其次，確定工程項目分解表中每一工作單元所需的人員、 物資、 設(shè)備等資源的種類、數(shù)量及使用時間，并將其匯總確定完成整個工程 所需各項資源的種類、數(shù)量

7、及時間。在這一過程中，項目部需考慮企 業(yè)現(xiàn)有的可供使用的人員、物資及設(shè)備情況，并結(jié)合企業(yè)或行業(yè)的定 額標(biāo)準(zhǔn)進行分析。在確定人工定額時，可根據(jù)不同的工作性質(zhì)采用不 同的定額標(biāo)準(zhǔn)。例如技術(shù)性較強的工種，輔助工種采用時間定額計算;鋼筋、混凝上等工種可采用產(chǎn)量定額計算。確定機械臺班定額時也可 采用同樣的方法。第三，通過市場詢價及分析預(yù)測方式制定各類資源 的單價表。最后，將以上各項數(shù)據(jù)分類、匯總、計算，制定出工程項 目計劃人力資源需求表、物資需求表、設(shè)備需求表。此三項需求表應(yīng) 包含各類資源的需求數(shù)量、單價、總價。另外，對于不同的施工方案 可能有不同的資源組合方式，那么就需要項目管理人員在綜合考慮成 本、

8、技術(shù)、時間及質(zhì)量等多種因素的基礎(chǔ)上做出選擇。322成本估算成本估算是在編制資源計劃的基礎(chǔ)上對于工程項目成本做出一個更全面的計劃。管理人員通過對合同標(biāo)的、各類資源計劃需求表、企 業(yè)內(nèi)外部資源單價及企業(yè)歷史項目成本數(shù)據(jù)的分析， 采用施工項目成 本估算實物法，進一步確定出該項目的直接工程成本、 間接成本及其 他費用。具體體估算步驟是：3.321根據(jù)已經(jīng)編制好的資源需求表匯總后估 算出工程項目的直接工程費直接工程費包括人工費、材料費、機械使用費（含自有施工機械和租賃機械所發(fā)生的安裝、拆卸、使用和進出場費）；3.322以直接工程費為基礎(chǔ)，按合同約定或歷史經(jīng)驗估算工程 其他直接費用其他直接費用包括材料二次

9、搬運費、臨時設(shè)施費、生產(chǎn)工具用具使用費、檢驗試驗費、場地清理費等;3.323將以上兩項合計后估算出直接工程成本;3.324估算間接費用間接費=直接費x間接費費率。在確定間接費率時可參照企業(yè)以 往的經(jīng)驗或合同條款;3.325占算工程施工預(yù)算總成本預(yù)算總成本=人工費+材料費+施工機械使用費+其他直接費用+間接費。3.3.3 成本預(yù)算工程項目成本預(yù)算與估算是不同的，最大的區(qū)別在于預(yù)算提供的成本是按時間分布的，目的是要實現(xiàn)對成本實施情況的動態(tài)監(jiān)控。 成 本預(yù)算是成本管理與控制的最重要的環(huán)節(jié)之一， 它為工程項目以后的 成本管理提供了一個可以比較的標(biāo)準(zhǔn)。 在這一過程中，所要做的主要 工作就是根據(jù)項目進度計

10、劃的要求，將成本估算的各項結(jié)果按時間分 解到各年、季度、月、旬或周，以便項目部各部門能夠進一步明確責(zé) 任、開展工作。成本預(yù)算工作的結(jié)果是要完成成本預(yù)算單和預(yù)算表, 以及給出預(yù)算成本的時間一成本累計曲線圖。成本預(yù)算單是按照各分項目或工作單元給出的，它必須包括分項 目內(nèi)容、負責(zé)人或供應(yīng)商、項目開始和結(jié)束的時間、預(yù)算成本數(shù)額（按 人工費、設(shè)備費、材料費分別填列）。時間一成本累計曲線圖的橫坐標(biāo)表示時間（月），縱坐標(biāo)表示成 本（萬元）。它的繪制步驟是:根據(jù)工程項目進度計劃書和每單位時間內(nèi)需用的各類資源量, 計算單位時間成本;計算規(guī)定時何的計亢底的城本預(yù)算。即。勞 式中。戰(zhàn)示某時仙嶽計誡本預(yù)勲伽喪示中位時

11、何的成木 預(yù)汀衷示規(guī)宦計劃時刻：按照孑規(guī)宦時間的0值，繪制S形曲線。時間一罠 計成本圖也fiiferilR中進一步進行成本控制的依據(jù).334成本核算與分析在任何一個成本管理系統(tǒng)中，成本核算都是非常關(guān)鍵的，因為它 起到了承上啟下的作用。一方面它為成本控制提供所需的信息， 另一 方面它又是進行成本分析和考核的依據(jù)， 通過與預(yù)算數(shù)據(jù)的比較可以明確預(yù)算制定得是否合理、 執(zhí)行得是否有效。 作為工程項目的成本核 算主要是借助于會計賬、表，采用通常的項目成本法進行計算。在此 基礎(chǔ)上，采用各種成本分析的方法，評判出成本執(zhí)行的狀況。成本分 析的方法有與他類型企業(yè)相同的分析方法，如比較法、比率法、因素 分析法、目

12、標(biāo)成本差異分析法，也有其特有的分析方法，如專項成本 分析法和綜合成本分析法。專項成本分析法又包括成本盈虧異常分 析、工期成本分析和質(zhì)量成本分析。 成本盈虧異常分析主要從產(chǎn)值與 施工任務(wù)單的實際工作量和工程進度是否同步， 資源消耗與施工任務(wù) 單的實耗人工、材料和機械使用情況是否同步，其他費用（如料差、 臺班費）的產(chǎn)值與實際支付是否同步、預(yù)算成本與產(chǎn)值是否同步、實 際成本與資源消耗是否同步這五個方面來對比分析成本盈虧的情況。工期成本分析是運用因素分析法， 找出目標(biāo)工期成本與實際工期成本 之間產(chǎn)生差異的原因。 綜合成本分析法是工程項目成本分析廣泛采用 的一種方法，它通過對計劃成本、 預(yù)算成本和實際成

13、本的 “三算”對比， 分別計算產(chǎn)生偏差的原因， 為今后進一步的成本管理提供幫助。 它既 要在分項工程成本分析中采用， 也要在竣工成本分析中采用。 成本核 算與分析的結(jié)果是產(chǎn)生成本變動因素分析表、 成本動態(tài)比較表、 分項 工程成本分析表、 月度成本盈虧異常情況分析表、 預(yù)算成本差異分析 表。3.3.5 成本控制施工項目的成本控制是控制項目預(yù)算的變更并及時調(diào)整以達到控 制目的過程， 它貫穿于整個成本管理過程， 這也是它與成本核算與分析的最大不同點。 成本核算與分析僅僅是對前期成本預(yù)算執(zhí)行情況的 總結(jié)和分析， 成本控制則是從成本預(yù)算開始執(zhí)行時就已進行了。 本文 前面提到的時間一累計成本圖、綜合成本分

14、析法都是成本控制的方 法。在這個模塊中，主要是采用掙得值法( Earnedvalue )，通過使 用“掙得值 ”的概念來進行成本、 進度的績效分析， 給出掙得值評價曲 線圖，針對出現(xiàn)的偏差給出相應(yīng)建議。 掙得值法是國際上較流行的項 目成本管理方法，它包括三個基本指標(biāo)： BCWS ( BudgetedCost ofWorkScheduled )即計劃成本，指根據(jù)批準(zhǔn)認可的進度計劃和預(yù) 算，到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需使用資金的累計值 (它是可以同 時反映出項目進度和費用的指標(biāo)， BCWS 在施工過程中一般保持不 變，除非合同有變更)。BCWP (BudgetedCostofWorkPerform

15、ed ) 即預(yù)算成本， 指根據(jù)批準(zhǔn)認可的預(yù)算， 到某一時點已經(jīng)完成的工作所 需使用資金的累計值 (它以貨幣的形式反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程項以上的三個目的實際進度)。ACWP (ActualCostofWorkPerformed)即實際 成本，指到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額?；局刀际顷P(guān)于時間進度的函數(shù)， 它們可以被反映在掙得值評價曲線 圖中，如圖 2.圖中的橫坐標(biāo)表示時間， 即項目的進度： 縱坐標(biāo)表示費用的累積。由三個基本值之間的關(guān)系還可引申出另兩個評價指標(biāo)：費用偏差CV( Cost Variance )，CV 二 BCWP ACWP，當(dāng) CV0 時，表示 節(jié)支， 項目執(zhí) 行效果良好 ；當(dāng) CVO 時， 表示進度提前；當(dāng)SVBCWSBCWPJlCV 。ffh；,用I刊j護 y 換】MA-i 一Traa檢ftST 時期niMEES336成本決算施工企業(yè)所進行的成本決算是以單位工程為對象，以工程竣工后 的工程結(jié)算為依據(jù)，通過對工程成本分析，編制出工程項目決算書, 一方面為項目的驗收提供依據(jù)，另一方面便于企業(yè)對項目部進