集團(tuán)管控之財務(wù)管控【培訓(xùn)學(xué)習(xí)】

1、集團(tuán)管控之 財務(wù)管控,1,精編課件,財務(wù)管控體系,2,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,2,精編課件,財務(wù)管控體系,集團(tuán)公司財務(wù)管控常見誤區(qū),一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會促進(jìn)業(yè) 務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。 財務(wù)管理沒有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財務(wù)策略和財務(wù)管理功能的缺失。比如 是集權(quán)還是分權(quán)？財務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處

2、于什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險點(diǎn) 和控制點(diǎn)有哪些？對財務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確 等等。 追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投 資的項目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股 抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺，政策風(fēng)險和問題隱患 如何化解，考驗企業(yè)的生存智慧。 SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒有做統(tǒng)一 的規(guī)劃，財務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度

3、頗大，此外管控模式未有定論往往 導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。 傳統(tǒng)的會計核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管 控型活動弱化。其實(shí)，各級經(jīng)營主體會計職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)以管理會計為 主，重點(diǎn)放在財務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、子公司則以管理會計和核算會 計并重，而非法人的二級核算單位、分公司則以核算型會計為主。 常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧 全大局，私設(shè)小金庫，資金回籠打埋3伏屢禁不絕,奉行拿來主義， 畫虎不成反類犬 缺乏系統(tǒng)的財務(wù) 管控思路和辦法 一味追求跨越

4、式 發(fā)展，財務(wù)杠桿 過度使用 上市公司淪為大 股東的“提款 機(jī)”，任由擺布 工具至上論，一 味迷信管控信息 軟件的作用 職能認(rèn)識停留在 初步階段，未上 升到戰(zhàn)略高度 集團(tuán)利益沖突缺 乏有效化解防范 手段,3,精編課件,財務(wù)管控體系,財務(wù)主體多元化,集團(tuán)公司的財務(wù)管控的前提 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化,化,投資領(lǐng)域多元化,關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；?財務(wù)數(shù)據(jù)杠桿化 財務(wù)決策多層次,以多級法人制的企業(yè)集團(tuán)為基本范疇，由總部（母公司）站在財 務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策層面對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實(shí)施的整體性的戰(zhàn) 略規(guī)劃、政策指引制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常 的，瑣碎的，技術(shù)操作性的財務(wù)管理事宜。 4,4,精編課件,財務(wù)管控體

5、系,5,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,5,精編課件,財務(wù)管控體系,集權(quán)式財務(wù)管理模式下的財權(quán)配置,在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的 重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到 子公司。財權(quán)的配置應(yīng)包括以下七個方面： （1）融資決策權(quán) （2）投資決策權(quán) （3）資產(chǎn)處置權(quán) （4）資本運(yùn)營權(quán) （5）資金管理權(quán) （6）成本費(fèi)用管理權(quán) （7）收益分配權(quán) 7,6,精編課件,財務(wù)管控體系 財務(wù)組織

6、管控 董事會,審計委員會,總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)管理 中心,子公司財務(wù)部,財務(wù)部 會計部 8,結(jié)算部,財務(wù)公司,財務(wù)管理委員會,7,精編課件,財務(wù)管控體系 財務(wù)人員管控,企業(yè)集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費(fèi)用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策:把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去,對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管控;審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)情況。從而,使企業(yè)集團(tuán)公司的總

7、體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn),并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實(shí)性和客觀性,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的做法。缺點(diǎn)在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。 子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過 子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公 司財務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易 形成“內(nèi)部人管控”。 子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán),母公司基本上不干預(yù)。但母公司向 子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動,

8、在企業(yè)集團(tuán)中,各子公司財務(wù)主管由母公司選派,向母公司負(fù)責(zé);財務(wù)部門相對獨(dú)立于各子 公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團(tuán)(廈門 國貿(mào))為例,其財務(wù)人員集中辦公,不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè) 置科室,而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方 法使集團(tuán)財務(wù)有機(jī)地融合為一體,使母公司能及時掌握企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。 9,委派 制 指導(dǎo) 制 監(jiān)督 制,集中 制,8,精編課件,財務(wù)管控體系 職能定位：母公司董事會財務(wù)管理委員會和財務(wù)管理中心 具有財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更

9、權(quán),母公司董事會 財務(wù)管理委員 會 母公司財務(wù)管 理中心,解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)； 財務(wù)管理體制、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財務(wù)管理 人員的聘任、委派、解職權(quán)； 對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外 財務(wù)事項的處置權(quán)。如巨額投資項目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響 母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項目決策權(quán)。 為母公司董事會制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度（財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、 預(yù)算責(zé)任制度、財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支 持，發(fā)揮價值方面的咨詢參謀作

10、用。在母公司董事會授權(quán)的情況下，可直接參與上述過程； 在母公司董事會直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并 對組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)； 作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)職能部門，必須從財務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé) 任目標(biāo)。其中一項重要工作就是財務(wù)預(yù)算控制，并在財務(wù)管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控 制的樞紐作用； 為了保證母公司董事會財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成， 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控； 規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算 對資本的需要，并規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)； 協(xié)

11、調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財務(wù)關(guān)系； 檢查、監(jiān)督各級財務(wù)機(jī)構(gòu)對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度、財務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況， 同時建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績考核、評估。將考核、評估的結(jié)果報母公司總裁，并 通過總裁提交董事會、監(jiān)事會。 10,9,精編課件,財務(wù)管控體系 職能定位：財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司、子公司財務(wù)部 財務(wù)公司具有獨(dú)立法人地位，是母公司下屬的控股子公司,財務(wù)公司 財務(wù)結(jié)算中心 子公司財務(wù)部,財務(wù)公司與財務(wù)結(jié)算中心存在很大的不同：還具有融資租賃、發(fā)行財務(wù)公司債券、同業(yè)拆借 、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)買賣、代理買賣證券、外匯、承銷及代理發(fā)行證券、擔(dān)保、信用簽證、經(jīng) 濟(jì)咨詢等職能。 財務(wù)公司與

12、母公司財務(wù)管理中心的關(guān)系：在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受 母公司財務(wù)管理中心的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，即母公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、 財務(wù)管理制度的制定以及業(yè)務(wù)監(jiān)控，而財務(wù)公司則負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，但兩者不是隸屬關(guān)系；在 分權(quán)財務(wù)體制下，母公司財務(wù)管理中心對財務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。 母公司財務(wù)管理中心下設(shè)的財務(wù)結(jié)算中心，其業(yè)務(wù)主要承擔(dān)內(nèi)部銀行的職能，即完成集團(tuán)公 司內(nèi)現(xiàn)金/資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能，為各成員單位提供現(xiàn)金/資金的中介服務(wù)、 運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋等 子公司財務(wù)部是否獨(dú)立設(shè)置，取決于集團(tuán)公司的規(guī)模、子公司規(guī)模/所在行業(yè)特點(diǎn)/業(yè)務(wù)復(fù)雜 程度

13、、集團(tuán)之間的空間跨度等相關(guān)因素。 一般原則：集團(tuán)公司規(guī)模大、子公司規(guī)模大（上市公司或大型股份公司等）/行業(yè)競爭非常激 烈/業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、集團(tuán)之間的空間跨度大，子公司通常設(shè)立財務(wù)部。 子公司財務(wù)部是否設(shè)立，有兩點(diǎn)必須明確：一是必須遵循或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利 與地位，特別是財務(wù)方面的合法權(quán)益；二是子公司必須遵循總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財 務(wù)制度，將子公司自身的財務(wù)活動納入集團(tuán)的財務(wù)一體化范疇。 11,10,精編課件,12,財務(wù)管控體系,資金管理 會計核算,計劃分析 財務(wù)監(jiān)督,負(fù)責(zé)提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利 分配方案；負(fù)責(zé)會計檔案的管理工作； 負(fù)責(zé)保管有價證券；負(fù)責(zé)保管財務(wù)公章； 組織

14、、協(xié)調(diào)公司各項外部檢查和審計工 作，包括年度會計報表審計、中期會計 報表審閱、年度外匯年檢等；辦理各項,保險業(yè)務(wù)和社會購買力的報批手續(xù)；負(fù) 責(zé)建立財務(wù)人員崗位責(zé)任制；對委派財 務(wù)主管人員提名和考核，提出聘任、調(diào) 動和解聘建議；負(fù)責(zé)公司的稅務(wù)相關(guān)工 作,集團(tuán)公司財務(wù)部門的職能 負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門一起研究、策劃,司財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,綜合管理 資產(chǎn)管理 為保證公司實(shí)物資產(chǎn)的安全與完整， 負(fù)責(zé)制訂或參與協(xié)助相關(guān)部門共同制 訂公司的固定資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)更,新改造大修理預(yù)算制度、固定資產(chǎn)請 查盤點(diǎn)制度，工程審核制度、設(shè)備及 工程驗收制度、設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥制度、 固定資產(chǎn)報廢與處置、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng) 制度、

15、備品配件預(yù)算制度、備品配件 盤點(diǎn)制度、安全庫存量制度、備品配 件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析 制度等,按會計監(jiān)督工作規(guī)范的要求進(jìn)行會計 監(jiān)督管理，參與審核集團(tuán)公司重大經(jīng) 濟(jì)合同的訂立，對合同的執(zhí)行情況進(jìn) 行財務(wù)監(jiān)督。對集團(tuán)公司費(fèi)用預(yù)算、 固定資產(chǎn)更新改造、大修理及收支計 劃完成情況進(jìn)行考核；對公司財務(wù)部 下司會計機(jī)構(gòu)工作完成情況進(jìn)行考核,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司會計核算業(yè)務(wù)， 包括保持會計記錄、準(zhǔn)備對外 報送的會計報表、合并會計報 表及相關(guān)的內(nèi)部管理報表；負(fù) 責(zé)收集財務(wù)信息，編制對外報 送的財務(wù)信息披露,或相關(guān)預(yù)測的基礎(chǔ)上編制年度或預(yù)測。 參與評議固定資產(chǎn)更新改造、大修 理預(yù) 算。參與公司融資、投資計劃

16、的編制工 作。定期、不定期撰寫財務(wù)分析報告 董 事會和總經(jīng)理報告公司經(jīng)營情況、預(yù)算 指標(biāo)完成情況及財務(wù)預(yù)警；對公司業(yè)務(wù) 及經(jīng)營提出建議；對公司融資、投資、 利潤分配和股利分配提供財務(wù)意見。對 預(yù)算完成情況進(jìn)行監(jiān)督、分析、匯總,集團(tuán)公司的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：中 長期融資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅 務(wù)規(guī)劃等；負(fù)責(zé)和投資部門一起規(guī)劃 集團(tuán)公司資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)制定集 團(tuán)公司會計核算制度與程序、財務(wù)管 理制度與財務(wù)規(guī)范；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公 負(fù)責(zé)管理資金的來源，運(yùn)用以及分配,重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金頭寸的管理，控制公司 資金的流動性風(fēng)險管理，同時也保證 資金的盈利性與風(fēng)險的權(quán)量 協(xié)調(diào)并組織集團(tuán)公司各部門年度預(yù)算及 相關(guān)預(yù)

17、測的編制，并在其他部門的預(yù)算,11,精編課件,財務(wù)管控體系,財 務(wù) 戰(zhàn) 略,規(guī) 劃,預(yù) 算 管 理,財 務(wù) 分 析,資 金 管 理,資 產(chǎn) 管 理,產(chǎn) 權(quán) 管 理,會 計 核 算,稅 務(wù) 管 理,財 務(wù) 信 息,化 管,理,檔 案 管,理,出 納 崗 位,集 團(tuán) 公 司,經(jīng) 費(fèi),核,綜 合 業(yè) 務(wù),管 理,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理 集團(tuán)公司財務(wù)部門崗位設(shè)置 財務(wù)部門 負(fù)責(zé)人,算 職能加強(qiáng)的崗位 一般財務(wù)會計管理崗 13,12,精編課件,財務(wù)管控體系,預(yù) 算 管 理,資 金 管 理,總 賬 與 報,表 管 理,銷 售 與 應(yīng),收 款 管,理,成 本 與 費(fèi),用 管 理,存 貨 與 應(yīng),付 賬 款,管

18、理,固 定 資 產(chǎn),與 在 建,工 程,稅 務(wù) 管 理,財 務(wù) 信 息,化 管 理,出 納 崗 位,檔 案 管 理,財務(wù)機(jī)構(gòu)及人員管理 子公司財務(wù)部門崗位設(shè)置 財務(wù)部門負(fù)責(zé)人,會 計 稽 核,管 理 職能加強(qiáng)崗位 一般財務(wù)會計管理崗 14,13,精編課件,14,精編課件,財務(wù)管控體系,16,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度,3.集團(tuán)利潤算大帳的學(xué)問 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,15,精編課件,財務(wù)管控體系,用財務(wù)管控來追求集團(tuán)利潤,產(chǎn)品利潤 公司利潤 集團(tuán)利潤,固定/變動成

19、本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧 平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合， 產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)， 內(nèi)部市場，宏觀調(diào)控 17,16,精編課件,財務(wù)管控體系,18,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,17,精編課件,18,精編課件,財務(wù)管控體系,19,精編課件,集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地,財務(wù)管控體系,20,精編課件,23,財務(wù)管控體系 集團(tuán)建立經(jīng)營計劃/預(yù)算管理體系 目的,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營

20、計 劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團(tuán)公司最高領(lǐng) 導(dǎo)和各中心/部門/子公司領(lǐng)導(dǎo)之間的管理合同。這,個合同同時被用作相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部門/子公司經(jīng)營/預(yù)算計 劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)其經(jīng)營運(yùn)作,4. 批準(zhǔn)各中,5. 月度/季度/年 度經(jīng)營業(yè)績考 核和半年度修 訂,1. 董事會下 達(dá)初步的 期望業(yè)績 指標(biāo) 2. 各中心/部門/ 子公司制定經(jīng) 營/預(yù)算計劃,心/部門/ 子公司預(yù) 算計劃 3. 匯總/質(zhì)詢/談 判/修正各中 心/部門/子公 司預(yù)算計劃,原則,經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)， 財務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計 劃之目標(biāo),集團(tuán)總部制定業(yè)績的期,望指標(biāo)，并由

21、總裁和高 層領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心/部 門/子公司經(jīng)營計劃的嚴(yán) 格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績 期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確 的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)， 以作為各中心/部門/子公 司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依 據(jù) 定期業(yè)績考核包括對各 中心/部門/子公司負(fù)責(zé)人 的質(zhì)詢，并以解決問題 為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是,解釋問題,預(yù)期效果,真正有經(jīng)營指導(dǎo)意 義的，為各中心/部 門/子公司負(fù)責(zé)人 “擁有”并承諾的 計劃及經(jīng)營合同 通過嚴(yán)格的考核， 確保業(yè)績的實(shí)現(xiàn) 計劃的完成或超額 完成 在公司管理層中， 價值創(chuàng)造及投資回 報率概念的建立,21,精編課件,整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各 層級業(yè)務(wù)單位根

22、據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求 預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行資源配置） 根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計劃預(yù)測完成這些目標(biāo)、計劃 所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投,全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、財務(wù)管控體系 預(yù)算、報告和績效考核通過目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致 規(guī)劃(中長期目標(biāo)設(shè)定） 公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、 IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向 業(yè)務(wù)計劃 ( 年度目標(biāo)設(shè)定,客觀準(zhǔn)確及時地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動及消費(fèi)的資源,同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實(shí)際發(fā)生的核算與

23、 預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理,資，編制年度預(yù)算 跟蹤、分析、報告（目標(biāo)完成情況跟蹤分析,績效考核（目標(biāo)考核） 根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵制度，進(jìn)行業(yè)績評估并獎勵那 些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層 預(yù)測（目標(biāo)預(yù)測） 進(jìn)行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。 原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等 24,規(guī)劃,業(yè)務(wù) 計劃,預(yù)算 編制,跟蹤 分析 報告,績效 考核,預(yù)測,溝通,協(xié)調(diào),目標(biāo),22,精編課件,財務(wù)管控體系,25,集團(tuán)預(yù)算管理委 員會,總部下達(dá)初步的期望 業(yè)績指標(biāo),子公司制定部門計劃 及財務(wù)目標(biāo),匯總/質(zhì)詢/談判/修正子 公司計劃,批準(zhǔn)各子

24、公司 計劃,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及 半年度計劃修訂,分解、初定各子公司的 期望財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，下 達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思 想和要求,提供各子公司必要 的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo),匯總各子公司 計劃；發(fā)現(xiàn)潛 在問題及缺口， 提出初步調(diào)整 建議,參與質(zhì)詢會， 向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提 供分析及技術(shù) 支持,總部財務(wù)部,匯總修正過 的各子公司 計劃，確保 集團(tuán)目標(biāo)的 盡量實(shí)現(xiàn),最后確定成 文，形成考 核依據(jù),計劃差異過大時進(jìn)行干 預(yù),子公司總經(jīng)理,陳述本子公 司預(yù)算,匯報本,子公司 業(yè)績,子公司財務(wù)部或 財務(wù)人員,在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公 司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部 期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分,公司/廠計劃,按需要參

25、與 質(zhì)詢會,修正本子公 司計劃,為考核會準(zhǔn) 備材料,修改/審批經(jīng)營計 劃 對各子公司/廠 預(yù)算逐一質(zhì)詢,考核會了解預(yù)算執(zhí)行情 況和業(yè)績差距 每季度進(jìn)行各子公司逐 一考核；在實(shí)際業(yè)績和,每月就各子公司計劃 完成情況進(jìn)行跟蹤； 向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯 的業(yè)績差異按需要參 與考核會,設(shè)立本子公司預(yù)算,目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子 公司的預(yù)算,批準(zhǔn)本子公,司計劃；呈 報集團(tuán)總部,分公司/廠負(fù)責(zé)人 (及財務(wù)部門,在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下， 制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬 經(jīng)營部門計劃,參與質(zhì)詢會， 陳述本分公 司計劃,修正本分公 司計劃,匯報本分公 司/廠業(yè)績,批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步 財務(wù)業(yè)績期望 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

26、制定 集團(tuán)財務(wù)業(yè)績期望目標(biāo),得到預(yù)算結(jié)果，以供 了解 如有必要進(jìn)一步質(zhì) 詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計劃,集團(tuán)預(yù)算的編制流程,23,精編課件,財務(wù)管控體系,預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理責(zé)任制 預(yù)算指標(biāo)體系 預(yù)算編制 執(zhí)行與控制 分析與反饋,預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核 26,集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會、集團(tuán)公司財務(wù)部門、集團(tuán)公司其他職,能部門（包括：規(guī)劃發(fā)展部門、人力資源部門、調(diào)度部門、生產(chǎn) 技術(shù)部門、基本建設(shè)部門、審計監(jiān)察部門）、子公司 通過劃分預(yù)算管理責(zé)任中心、分級簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、設(shè)立經(jīng) 濟(jì)核算員、建立預(yù)算考評制度等方法將預(yù)算管理責(zé)任落實(shí)到各責(zé) 任中心。 根據(jù)集團(tuán)內(nèi)不同行業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定不同的預(yù)算指標(biāo)。指標(biāo)體系是預(yù)

27、算編制和考核的基礎(chǔ)。 預(yù)算指標(biāo)體系分為兩類：考核指標(biāo)和輔助及分析指標(biāo)。 預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 四類。集團(tuán)預(yù)算編制的基本方法是“增量預(yù)算法”。 預(yù)算信息反饋與分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式,預(yù)算管理預(yù)算管理制度結(jié)構(gòu),24,精編課件,財務(wù)管控體系,預(yù)算指標(biāo) 體系,考核指標(biāo),輔助指標(biāo),用于對責(zé)任 中心的考核,預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)體系 預(yù)算指標(biāo)體系作為集團(tuán)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的基礎(chǔ)。 各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要相應(yīng)預(yù)算指標(biāo),主營業(yè)務(wù)收入 成本費(fèi)用,利潤總額 還本付息額 經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,資本保值增值率 凈資產(chǎn)收益率,財務(wù)效益狀況,資產(chǎn)營運(yùn)狀況 償債能力狀況,基建

28、 狀況 27,總資產(chǎn)報酬率,主營業(yè)務(wù)利潤率 盈余現(xiàn)金保障倍數(shù),成本費(fèi)用利潤率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,不良資產(chǎn)比率 資產(chǎn)負(fù)債率,現(xiàn)金流動負(fù)債比率,速動比率,銷售（營業(yè)）增長率 三年資本平均增長率 三年收入平均增長率,發(fā)展能力狀況 固定資產(chǎn)投資完成額,固定資產(chǎn)投資成本降低 率 固定資產(chǎn)投資完工率,集團(tuán)公司預(yù)算 指標(biāo)經(jīng)董事會,批準(zhǔn)后逐級分 解、下達(dá)到各 責(zé)任中心,25,精編課件,財務(wù)管控體系,預(yù)算管理預(yù)算編制,集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃編制年度預(yù)算，預(yù)算編制的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù) 算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分,主要內(nèi)容 主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、

29、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理 費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、稅金預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算； 投資（權(quán)益投資及債券投資）及收益預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算； 長短期借款預(yù)算、債券籌資預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算； 利潤預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。 28,預(yù)算種類 經(jīng)營預(yù)算 資本預(yù)算 資金預(yù)算 財務(wù)預(yù)算,26,精編課件,財務(wù)管控體系,29,預(yù)算完成情況：總結(jié)本期預(yù)算完成情況，差異率 10以上的項目要簡述原因； 預(yù)算指標(biāo)分析：對主要指標(biāo)的分析主要業(yè)務(wù)（產(chǎn) 品）的工作量/銷售量、價格、銷售收入、成本 費(fèi)用、利潤總額、還本付息額、稅金、資本支出,現(xiàn)金凈流量、企業(yè)貢獻(xiàn)總額,除主要指標(biāo)外，實(shí)際情況與預(yù)算值差異率超過 1

30、0的項目也要在分析報告中進(jìn)行分析； 分析造成差異的主要原因，提出后期改進(jìn)措施和 建議,預(yù)算分析流程,預(yù)算管理反饋與分析 預(yù)算分析報告 預(yù)算分析的內(nèi)容,財務(wù)部門 子公司預(yù)算管理 委員會 各責(zé)任中心,計算差異 分析產(chǎn)生差異的原因 提出解決措施或建議,1 2,財務(wù)部門 子公司 預(yù)算管理委員會 財務(wù)部門,匯總 編制分析報告 審批預(yù)算分析報告 上報集團(tuán)公司 財務(wù)部,3 4 5,27,精編課件,財務(wù)管控體系,30,資中心”的預(yù)算目標(biāo)發(fā)揮支持作 用, 及產(chǎn)品市場組合問題 是對利潤中心進(jìn)一步支持,公司或者結(jié)合其控股的核心子公 司可構(gòu)成集團(tuán)”投資中心”，負(fù) 責(zé)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略管理 投資中心 從收入、成本

31、,利潤角度對”投,利潤中心 成本中心 金字塔式預(yù)算責(zé)任體系,預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任體系,28,精編課件,房地產(chǎn)公司對預(yù)算管理的創(chuàng)新,財務(wù)管控體系,項目預(yù)算是區(qū)域公司預(yù)算和集團(tuán)預(yù)算的基礎(chǔ),31,29,精編課件,財務(wù)管控體系,32,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,30,精編課件,財務(wù)管控體系,融資管理,融資管理的原則 各子公司在每月（季、年）末將下期的融資計劃報送集團(tuán)公司,統(tǒng)一融資計劃 集中授信 融資組合,財務(wù)部門，內(nèi)部平衡、協(xié)調(diào)、優(yōu)化組合。

32、 集團(tuán)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)外部融資，子公司對外融資需報集團(tuán)公 司審批。 集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理集團(tuán)綜合授信額度工作，對綜合授 信額度的使用建立備查簿，掌握使用情況。 子公司融資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部融資不能滿足需 要，應(yīng)以資金風(fēng)險和成本最低化為原則，通過集團(tuán)公司綜合授 信借款、申請發(fā)行債券、股票或以上幾種方式組合融資。 33,31,精編課件,財務(wù)管控體系,融資內(nèi)部控制,應(yīng)當(dāng)建立融資業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦 理融資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。 不相容崗位分,離控制 授權(quán)批準(zhǔn)控制 融資方案集體 決策制度 融資決策責(zé)任 追究制度,融資業(yè)務(wù)的不相容崗位至少

33、包括： 1）融資方案的擬定與決策； 2）融資合同或協(xié)議的訂立與審核； 3）與融資有關(guān)的各種款項償付的審批與執(zhí)行； 4）融資業(yè)務(wù)的執(zhí)行與相關(guān)會計記錄。 1）明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責(zé)任及 經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求。審批人不得超越審批權(quán)限。 2）嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)或人員辦理融資業(yè)務(wù)。 應(yīng)當(dāng)建立融資方案的集體決策制度。一般融資方案可由授權(quán)的相關(guān)部門或人 員在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn)；重大融資方案應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審議聯(lián)簽。決策過程 應(yīng)有完整的書面記錄。 應(yīng)當(dāng)建立融資決策責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及人員的責(zé)任，定期或不定 期地進(jìn)行檢查。 34,32,精編課件,財務(wù)管控體系,融資

34、結(jié)構(gòu)控制,1）合理確定資金需要量，科學(xué)安排權(quán)益資金和負(fù)債資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系。 2）確定適度的負(fù)債額，保持合理的負(fù)債比率。 3）合理確定長期負(fù)債、短期負(fù)債的比例和期限，防止還款期過分集中。 4）確定最佳融資結(jié)構(gòu)，使得綜合的資金成本最低，公司價值最大，融資風(fēng)險最小。 5）制定還款計劃，保證按期償還債務(wù)，提高信譽(yù)，降低再融資風(fēng)險。 6）認(rèn)真應(yīng)對外匯風(fēng)險。制定外匯風(fēng)險管理戰(zhàn)略，在融資戰(zhàn)略上和具體融資的過程中 做出防范風(fēng)險的安排。 35,33,精編課件,財務(wù)管控體系,36,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.

35、成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,34,精編課件,財務(wù)管控體系,投資質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)要求 投資財務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)要求 投資領(lǐng)域 選擇原則,構(gòu)和投資政策的統(tǒng)一管理之中。 按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，母公司要求各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達(dá)不到質(zhì) 量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品絕不能購入、生產(chǎn)和流入市場；對與集團(tuán)成員單位合作的企 業(yè)，如果達(dá)不到其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)整改或終止合作；對有意愿成為合作性的企業(yè) ，不能符合其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，拒絕合作。 投資財務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：項目的資產(chǎn)收益率至少不低于市場或行業(yè)的平均值收益 投資財務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 時間價值：凈現(xiàn)值率，內(nèi)含報酬率 現(xiàn)金流量：一是營業(yè)現(xiàn)金流量與息稅前營業(yè)利潤的必要

36、比率；二是稅后利潤 與現(xiàn)金流量的必要比率財務(wù) 以聚合集團(tuán)核心競爭能力為投資領(lǐng)域選擇方向，如果偏離集團(tuán)核心能力的投 資活動不予以考慮。 對業(yè)已存在的投資項目，也必須從是否符合戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的角度重新進(jìn)行審 視。如果某項投資項目已經(jīng)背離了核心能力或戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，即使有良好的當(dāng) 前業(yè)績，但基于長遠(yuǎn)利益考慮，也將應(yīng)果斷對其進(jìn)行舍棄。 37,鼓勵什么? 限制什么? 確立集團(tuán)各自的戰(zhàn)略發(fā)展主題方向、目標(biāo)、領(lǐng)域、任務(wù)和原則，從而實(shí)現(xiàn)集 團(tuán)整體的投資戰(zhàn)略思想。 集團(tuán)的競爭優(yōu)勢主要來源于比競爭對手更低的成本、更符合消費(fèi)者產(chǎn)品質(zhì)量 功能變異性的需求以及更快的速度、更高的效率創(chuàng)新能力。因而，集團(tuán)內(nèi)所有 成員單位的產(chǎn)品

37、功能、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、品牌形象等都要納入集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié),投資戰(zhàn)略 管理要求,投 資 組 合 管 理,投資組合的管理 集團(tuán)發(fā)展什么? 保護(hù)什么,35,精編課件,財務(wù)管控體系,38,投資組合模型,36,精編課件,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的獲得和移植能,有效資本市場運(yùn)營能,財務(wù)管控體系,價值發(fā)現(xiàn)能力 產(chǎn)業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 企業(yè)潛在價值發(fā)現(xiàn)能力 機(jī)會創(chuàng)造 融資能力 企業(yè)并購能力 并購后整合能力 力 資本運(yùn)營能力,產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別及移植能力 產(chǎn)業(yè)核心成功要素的判別分析能力 力 新興業(yè)務(wù)的核心能力需求 投資組合管理 現(xiàn)金流管理 資本結(jié)構(gòu)設(shè)計 融資成本控制 投資方案設(shè)計能力 投資管理與風(fēng)險控制能力 39,新興

38、業(yè)務(wù)的有效運(yùn)作需要企業(yè)建立以價值發(fā)現(xiàn)、資本運(yùn)營為代表的核心能力,用價值發(fā)現(xiàn)，資本運(yùn)營能力來支撐投資組合,37,精編課件,財務(wù)管控體系,40,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,38,精編課件,財務(wù)管控體系,在資金管理上集團(tuán)總部應(yīng)提升四種能力,集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析，把握集團(tuán)內(nèi)的資金需求總規(guī)模，通過融資權(quán)力的集中 與統(tǒng)一，確保總部強(qiáng)大的融資能力，保證充足的現(xiàn)金供應(yīng)。 集團(tuán)總部的資金調(diào)度能力。內(nèi)部資金需要調(diào)撥、轉(zhuǎn)

39、移，集團(tuán)既管理貸款發(fā)放，同時還要負(fù)責(zé)資金回籠。這種跨 地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調(diào)度與配置是高風(fēng)險理財業(yè)務(wù)。在提高資金運(yùn)用效率的同時確保資金的安全，防 止集團(tuán)資金鏈斷裂是需要高超的資金調(diào)度能力的。 集團(tuán)總部的資金控制力。應(yīng)該健全資金管理體系和制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。集團(tuán)管控 的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作中，密切關(guān)注所屬企 業(yè)未來一段時間的產(chǎn)品競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營管理結(jié)合 起來。 總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，寓服務(wù)于管理之中， 在管理中強(qiáng)化服

40、務(wù)。這種服務(wù)包括三個層面：首先是提供資金服務(wù)，保證下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常的資金需 要；其次是資金、市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時對下屬企業(yè)提供財務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢 服務(wù)。 41,39,精編課件,財務(wù)管控體系,42,短期現(xiàn)金管理 管理匯兌風(fēng)險 管理利率風(fēng)險 給供應(yīng)商付款,40,精編課件,財務(wù)管控體系,資金管理資金管理制度結(jié)構(gòu),資金結(jié)算管理 資金運(yùn)用管理,通過統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、收支兩條線、 資金調(diào)度、零余額賬戶等資金管理方法， 統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團(tuán)資金活動，充分 發(fā)揮集團(tuán)資金整體運(yùn)作的優(yōu)勢，提高資金,資金管理原則 資金預(yù)算管理 集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中 賬戶的資金集中管理

41、模式,運(yùn)用效率，降低資金成本，控制資金使用 風(fēng)險 資金風(fēng)險管理 擔(dān)保管理 43,41,精編課件,資金管理資金預(yù)算管理,財務(wù)管控體系,42,精編課件,財務(wù)管控體系,各責(zé)任中心要定期對資金預(yù)算的執(zhí)行情況作出分析與反,資金管理資金預(yù)算管理（續(xù),資金預(yù)算的分析與反饋 資金周報 資金預(yù)算執(zhí)行情況 表 按規(guī)定要求編制,饋。資金預(yù)算的分析與反饋有三種形式： 各子公司財務(wù)部門每周向集團(tuán)公司財務(wù)部門報送上周資金周報。資金周報包含 以下內(nèi)容： 上周初資金余額； 上周末資金余額； 上周資金流入、流出量； 上周大額資金流入、流出項目的說明。 資金分析報告 集團(tuán)公司和各子公司定期編制資金分析報告，主 要包括以下內(nèi)容：

42、資金指標(biāo)預(yù)算完成情況分析； 本期資金計劃完成情況； 銀行借款和其他重大融資項目進(jìn)展情況； 資金運(yùn)作中存在的問題及解決措施； 下期資金計劃。 45,43,精編課件,財務(wù)管控體系,資金管理資金結(jié)算管理,集團(tuán)公司實(shí)行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理集團(tuán)的存量資金。 賬戶管理 在財務(wù)公司及所屬營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍內(nèi)的子公司應(yīng)當(dāng)在財務(wù)公司開立結(jié)算戶；對財務(wù)公司網(wǎng)點(diǎn)未 能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團(tuán)公司統(tǒng)一指定的銀行分支機(jī)構(gòu)開立結(jié)算戶，同時在財務(wù)公司就近網(wǎng) 點(diǎn)開立結(jié)算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設(shè)賬戶的，必須報集團(tuán)公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。 在其他金融機(jī)構(gòu)有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務(wù)的子公司，經(jīng)集團(tuán)公司財

43、務(wù)部門批準(zhǔn)后，可以 開設(shè)臨時賬戶。 結(jié)算賬戶實(shí)行專戶管理，子公司應(yīng)設(shè)置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進(jìn)入收入賬戶， 所有資金支出賬戶全部進(jìn)入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務(wù)少或其他特殊原因，需要開設(shè)收支綜合的單一賬戶，必須報集團(tuán)公司財務(wù) 部門批準(zhǔn)。 46,44,精編課件,財務(wù)管控體系,資金運(yùn)用管理策略,統(tǒng)一融資，增強(qiáng)整體信用度 統(tǒng)一投資，防止財務(wù)風(fēng)險 統(tǒng)一賬戶，監(jiān)控資金，防止違規(guī) 統(tǒng)一調(diào)劑，保障重點(diǎn)項目資金 統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算，減少資金體外循環(huán) 統(tǒng)一對外結(jié)算，掌握資金流量、流向 核算資金占有成本，提高資金效率 47,45,精編課件,資金集中管理的兩種模式,財務(wù)管控體系,4

44、6,精編課件,財務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險管理,資金風(fēng)險管理控制體系 集團(tuán)公司 財務(wù)公司 各子公司 資金風(fēng)險控制要求,子公司建立風(fēng)險控制責(zé)任制； 籌資過程中選擇合理的資本結(jié)構(gòu)； 規(guī)范日常現(xiàn)金及其他流動資金管理； 重大采購、銷售、投資前進(jìn)行風(fēng)險評價； 及時收集信息，監(jiān)控風(fēng)險； 合理安排資金預(yù)算，合理安排借款償還期； 每月進(jìn)行資金風(fēng)險分析； 建立風(fēng)險預(yù)警體系和重大資金報告制度。 49,集團(tuán)資金風(fēng)險控制體系分為三個層面： 負(fù)責(zé)管理集團(tuán)整體的資金風(fēng)險，建立風(fēng)險防范機(jī)制，控制集團(tuán)籌資風(fēng)險和投 資風(fēng)險； 控制集團(tuán)公司內(nèi)部資金運(yùn)作風(fēng)險，控制集團(tuán)內(nèi)部投融資比例和規(guī)模，監(jiān)控各 子公司資金收支，防范和控制集團(tuán)內(nèi)

45、部資金風(fēng)險； 控制本公司的資金營運(yùn)風(fēng)險，通過對資金風(fēng)險指標(biāo)的監(jiān)控，及時掌握資金運(yùn) 用狀況，規(guī)避本公司內(nèi)部的營運(yùn)風(fēng)險。 集團(tuán)公司對子公司資金風(fēng)險控制要求體現(xiàn)在以下八個方面,47,精編課件,財務(wù)管控體系,資金管理資金風(fēng)險管理（續(xù)） 風(fēng)險控制指標(biāo)與評價分析,風(fēng) 險 控 制 指 標(biāo),籌資風(fēng)險指標(biāo),投資風(fēng)險指標(biāo) 營運(yùn)風(fēng)險指標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比,率、已獲利息倍數(shù)； 投資回報率、投資現(xiàn)金回報率； 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)報酬率,資金風(fēng)險的評價分析方法： 資金風(fēng)險指標(biāo)的單獨(dú)評價：將公司的實(shí)際資金風(fēng)險指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn) 行比較，對超過標(biāo)準(zhǔn)值的一定比例

46、設(shè)定為預(yù)警值和警告值。 資金風(fēng)險指標(biāo)的綜合評價：根據(jù)各種類型指標(biāo)的重要性，分別確定 指標(biāo)權(quán)重，計算風(fēng)險綜合評價指標(biāo)。 50,48,精編課件,財務(wù)管控體系,集團(tuán)型企業(yè)建立資金集中管理的制度保證體系,必須強(qiáng)化管控體系,建立和完善集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、信 息溝通、資金授權(quán)劃分、資金分類預(yù)算、內(nèi)部委托貸款規(guī)則、內(nèi)部 審計、業(yè)績評價等一系列制度。 以資金預(yù)算為例，應(yīng)該圍繞“資金預(yù)算資金審批資金營運(yùn) 業(yè)務(wù)控制風(fēng)險防范決策支持”等流程，做到年預(yù)算、月 平衡、日調(diào)度。 1. 實(shí)行資金高度集中管理制度,強(qiáng)化全面資金預(yù)算管理； 2. 實(shí)行資金收支兩條線制度； 3. 建立并落實(shí)月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量計劃制

47、度； 4. 實(shí)行“現(xiàn)金流量卡”制度； 5. 建立應(yīng)收帳款管理制度； 6. 建立資金結(jié)算預(yù)審制度； 7. 實(shí)行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度 1),在資金結(jié)算中心應(yīng)專門設(shè)置資金管理稽查科 2)實(shí)行財務(wù)會計人員委派制 51,49,精編課件,財務(wù)管控體系,海爾財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)和思路的創(chuàng)新,資金流推進(jìn)本部在組織機(jī)構(gòu)上分為國內(nèi)流入事業(yè)部、國外流入事業(yè)部、成本中心、流出事 業(yè)部四個事業(yè)部，分別管理不同的下屬財務(wù)部。四個事業(yè)部的職能如下： 1. 國內(nèi)流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)商流推進(jìn)本部國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，分管42個 負(fù)責(zé)銷售的工貿(mào)公司的財務(wù)部，主要職能是通過現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口保證國內(nèi)現(xiàn)金流入的快 捷，同時對各種費(fèi)用包

48、括廣告費(fèi)、售后費(fèi)用等進(jìn)行有效控制，為市場應(yīng)對策略的制定 提供財務(wù)信息支持等。 2. 國外流入事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)海外推進(jìn)本部出口業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與管理，處在海外推進(jìn) 本部設(shè)立財務(wù)總部外，還在國外各工廠和貿(mào)易公司設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)部。海外財務(wù)部財 務(wù)管理的重點(diǎn)在于保證國外銷售貨款的及時收匯和海外資金等運(yùn)作風(fēng)險的管理。 3. 成本中心，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)業(yè)務(wù)的財務(wù)核算與財務(wù)管理，下設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部 財務(wù)部。成本中心主要為產(chǎn)品事業(yè)部提供成本核算、物資控制、費(fèi)用管理、資金運(yùn)作、 盈利可行性分析、財務(wù)報告分析等方面的財務(wù)服務(wù)，同時，為生產(chǎn)經(jīng)營者提供經(jīng)營狀 況和經(jīng)營成果等方面的財務(wù)信息支持，協(xié)助提高產(chǎn)品的盈利能力

49、和整體競爭里。 4. 流出事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)物流推進(jìn)本部的原材料采購、配送、儲運(yùn)等業(yè)務(wù)的財務(wù)核算和 管理。 資金流推進(jìn)本部財務(wù)管理創(chuàng)新思路： 1. 財務(wù)閘口制度 2. 財務(wù)崗位市場鏈流水線工作模式 52,50,精編課件,財務(wù)管控體系,53,引發(fā)資金能動性 1,財務(wù)戰(zhàn)略對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持-融投資體系與財務(wù)管理體系 2,優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)融資平臺管理 3,強(qiáng)化投資管理投資節(jié)奏與投資效益評估 4,驅(qū)除資金的閑置與沉淀投資組合與產(chǎn)業(yè)組合 5,支付手段的優(yōu)化新支付手段,新資產(chǎn)理念,信用放大,信用支付 6,資金流入的管理帳期管理,票據(jù)貼現(xiàn),資金預(yù)算與控制 7,負(fù)現(xiàn)金流新商業(yè)模式催發(fā)的思考 8,引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)

50、制 9,子公司財務(wù)體系分級管理管理分級就是資源培植政策分級 10,信用集中與利用銀行財務(wù)服務(wù) 11,財務(wù)公司,結(jié)算中心,報帳中心,現(xiàn)金池實(shí)現(xiàn)資金集中管理 12,資金管理責(zé)任(回款,費(fèi)用控制等)的落實(shí)與考核 13,金融業(yè)務(wù)在企業(yè)中的價值-保險,典當(dāng),擔(dān)保業(yè)務(wù) 14,向灰色地帶企業(yè)學(xué)習(xí)運(yùn)作中的可取面,15,金融工具,產(chǎn)品,信息,人才的使用,51,精編課件,財務(wù)管控體系,54,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,52,精編課件,財務(wù)管控體系

51、,55,資產(chǎn)分塊管理制度,結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營個性，實(shí)行以子公司為單位的資產(chǎn)分塊管理制度： 實(shí)行集團(tuán)制，集團(tuán)集中投資決策權(quán)，子公司作為利潤中心，承擔(dān)資產(chǎn)增值和投資獲取回報的責(zé)任 增量資產(chǎn)講效益，將投資資產(chǎn)回報與子公司經(jīng)營相結(jié)合，形成考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲 和激勵 集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)占用有償，以降低全公司的融資費(fèi)用和增加各子公司的收益 制定嚴(yán)格的項目概預(yù)算制度，控制子公司支出以確?，F(xiàn)金正流動 全面預(yù)算要向各項目分解落實(shí)，通過子公司運(yùn)營環(huán)節(jié)逐漸深入,處置權(quán)集中,調(diào)節(jié)余缺、 加速周轉(zhuǎn),提高資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率,經(jīng)營權(quán)下放 資產(chǎn)效益責(zé)任,提高質(zhì)量和 效益,提高資產(chǎn)利 潤率,提高銷售利,潤率（增加 效益,53,精

52、編課件,財務(wù)管控體系,資產(chǎn)分塊管理制度投資回報率分解,投資回報率分解,資產(chǎn)回報率,稅后凈利潤,資產(chǎn),銷售收入,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,毛利率,固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)率 56,營運(yùn)資產(chǎn) 周轉(zhuǎn)率,其他業(yè)務(wù) 收入 投資收益 營業(yè)與管 理費(fèi)用率 稅項,54,精編課件,財務(wù)管控體系,57,大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理,內(nèi)部資產(chǎn)使用有償 優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu),降低資產(chǎn)無效/低效占用 加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕 無主資產(chǎn),提高,資產(chǎn)使用效率/效益,現(xiàn)金 現(xiàn)金等價物,應(yīng)收帳款 存貨 無形資產(chǎn) 投資,固定資產(chǎn) 其他資產(chǎn),公 司 資 產(chǎn),財,物,55,精編課件,財務(wù)管控體系,58,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與

53、制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,56,精編課件,財務(wù)管控體系,59,收入、成本費(fèi)用管理成本費(fèi)用預(yù)算管理（續(xù)） 預(yù)算反饋與分析,成本分析 按成本性態(tài)分別分析固定和變動成本預(yù)算執(zhí)行情況 產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量的變化 固定成本的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本變動趨勢、預(yù)算差異分析 單位變動成本主要組成如單位材料成本、人工成本 差異、趨勢分析 結(jié)合上述情況，對單位邊際利潤率進(jìn)行差異分析 分析影響成本的重要因素： 生產(chǎn)經(jīng)營組織的變化 生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平的變化 產(chǎn)品結(jié)

54、構(gòu)的變化 成本歸集、分配方法的變化等,費(fèi)用分析 分析銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用的預(yù)算執(zhí)行情 況 銷售費(fèi)用的主要組成、變動趨勢，預(yù)算差異分析 銷售費(fèi)用的主要構(gòu)成分析 管理費(fèi)用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異分析 財務(wù)費(fèi)用的主要組成、變動趨勢、預(yù)算差異與合理 性分析 分析影響費(fèi)用的重要因素： 銷售組織的變化 銷售渠道、方式的變化 管理部門組織結(jié)構(gòu)的變化 費(fèi)用控制方法的變化 借款規(guī)模的變化 籌資手段、方法的變化等,57,精編課件,財務(wù)管控體系,60,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理,10.管

55、理者財務(wù)（財務(wù)信息與分析，挖掘） 11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,58,精編課件,財務(wù)管控體系,完善信息報告系統(tǒng)，為決策分析提供依據(jù) 會計報告信息層次 決策分析流程 管理報告體系 61,59,精編課件,62,業(yè)務(wù)流程,財務(wù)流程,信息系統(tǒng),財務(wù)管控體系 財務(wù)信息管控 決策支持系統(tǒng) 管理報告 分析報告 信息數(shù)據(jù)庫,同步獲取,及時查詢,會計政策 會計處理 憑證帳簿 會計報表 財務(wù)報告,銷售,采購,物流管理,生產(chǎn),費(fèi)用,研發(fā),60,精編課件,業(yè)績評估 投資評估 風(fēng)險監(jiān)控 經(jīng)營管理 業(yè)績評估 風(fēng)險監(jiān)控 經(jīng)營管理 業(yè)績評估 經(jīng)營信息,適中性 管理性 控制性 局部性 管理性 控制性 局部性 操作性,過程

56、性 63,財務(wù)管控體系 會計報告信息層次,信息層次及過濾 業(yè)績評估 投資評估 風(fēng)險監(jiān)控 經(jīng)營戰(zhàn)略,信息性質(zhì) 全局性 戰(zhàn)略性 決策性,董事會 公司管理層 事業(yè)部/部門 子公司/分公司/生產(chǎn)線,61,精編課件,財務(wù)管控體系,財務(wù)分析的項目內(nèi)容、分析期間與分析方法 64,62,精編課件,財務(wù)管控體系,65,重大/偶然/非常事項 特殊問題和困難,供產(chǎn)銷業(yè)務(wù)報告 管理層報告 部門報告,財務(wù)報告系統(tǒng) 財務(wù)經(jīng)營信息 計劃與預(yù)算 控制報告,宏觀經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向分析 風(fēng)險監(jiān)控分析 企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展分析 資本運(yùn)作決策分析,融資決策分析,管理報告,財務(wù)信息報告,例外事項報告,業(yè)務(wù)報告,經(jīng)濟(jì)分析報告,標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn) 定期非定期 經(jīng)

57、常性,非標(biāo)準(zhǔn) 非定期,標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn) 定期非定期 作業(yè)管理的基礎(chǔ),綜合性 指導(dǎo)性 標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn) 定期非定期,管理報告體系,63,精編課件,財務(wù)管控體系,資金需求預(yù)算表 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負(fù)債表,損益表,99年實(shí)際 2000預(yù)算,主營業(yè)務(wù)收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 +其他業(yè)務(wù)收入,利潤總額 -所得稅 凈利潤 66,收入項目,99實(shí)際,2000年預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算表 重要項目營業(yè)額預(yù)算表 營業(yè)額預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表 投資和投資收益預(yù)算表 資產(chǎn)狀況預(yù)算表 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,偏差分析與績效管控發(fā)現(xiàn)提升利潤路徑 折舊攤銷一覽表,64,精編課件,財務(wù)管控體系,67,財務(wù)報告管理體系,65,精編課件,財務(wù)管控

58、體系,1.熟知公司戰(zhàn)略，致力于戰(zhàn)略執(zhí)行力。 2. 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3.區(qū)分組織層級和責(zé)任中心。 4.并用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 。 5.以企業(yè)預(yù)算為標(biāo)桿 。 6.規(guī)范指標(biāo)定義、取數(shù)口徑與呈報方式。 7.借助于公司信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息資源和報告口徑的“分離” 與“整合”。 68,財務(wù)管理報告的設(shè)計要領(lǐng),66,精編課件,反饋與分析 集團(tuán)財務(wù)分析可采用經(jīng)濟(jì)活動分析會和書面報告方式,財務(wù)管控體系,經(jīng) 濟(jì) 活 動 分 析 會 集團(tuán)公司定期組織召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，分析預(yù)算執(zhí)行 情況,書面報告 書面報告包括預(yù)算執(zhí)行情況及其分析，采用自下而上 的形式逐級匯總、上報,67,精編課件,財務(wù)管控體系,計

59、劃,控制,GE管控系統(tǒng)的運(yùn)行邏輯 衡量 Session I:：3年發(fā)展戰(zhàn)略,Session II：下一年的戰(zhàn) 略、業(yè)績目標(biāo)及預(yù)算 Operation Plan：各事業(yè) 部預(yù)算及運(yùn)營計劃,考評 Session C：對人員進(jìn)行 獎懲、安排職業(yè)發(fā)展和職 位調(diào)整 70,差異分析 戰(zhàn)略調(diào)整 資源調(diào)配,Workout,6 Sigma,每月衡量 每周里程碑承諾,68,精編課件,財務(wù)管控體系,不同業(yè)務(wù)類型財務(wù)信息報告的時間如何安排。 子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財務(wù)信 息，具體由誰最終出具，并對信息含量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。 在程序上是逐級篩選、匯總上報或直接報送總部。 上報信息的使用對象是誰，由哪

60、一部門的專人接受。 重大信息處理意見由誰出具，并上報更高層次的管理部門 或管理人員。 管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報的財務(wù)信息應(yīng)建立怎樣的 篩選、反饋制度。 為了確保財務(wù)信息的質(zhì)量，在制度上應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息 跟蹤制度與牽制機(jī)制。 71,財務(wù)信息報告組織程序,69,精編課件,財務(wù)管控體系,72,1.財務(wù)管控之弊,2. 財務(wù)組織與制度 3.集團(tuán)利潤 4.全面預(yù)算 5.融資管理 6.投資管理 7.資金管理 8.資產(chǎn)管理,9.成本與費(fèi)用管理 10.管理者財務(wù),11.內(nèi)部交易管理 12.財務(wù)風(fēng)險,70,精編課件,內(nèi)部交易體系管理 就集團(tuán)而言，現(xiàn)在以及未來在運(yùn)營中可能會發(fā)生大量的內(nèi)部交易行為,財務(wù)管控體系