生產(chǎn)運(yùn)作：戰(zhàn)略能力計(jì)劃

1、戰(zhàn)略能力計(jì)劃 (Strategic Capacity Planning,運(yùn)營管理(Operations Management,一）定義(Definition) 企業(yè)所輸入的資源(Resources)在一定時間內(nèi)，并在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件(Advanced and proper technique and organization conditions)下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,二）能力單位(Unit of Capacity) 具體產(chǎn)品(Specific Products) 生產(chǎn)能力的投入資源單位

2、反映不出技術(shù)與管理的作用 銷售額單位,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,與其有關(guān)因素： 1、要被生產(chǎn)的產(chǎn)品(Items to be produced) 2、所輸入的一定數(shù)量的資源(Input resources) 數(shù)量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency) 登機(jī)口與候機(jī)廳 3、先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件(Advanced and proper technique and organization conditions) 工作效率 4、一定的時間(Time range,生產(chǎn)能力的概念(Definition o

3、f Production Capacity,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,三）最佳運(yùn)行水平(Optimized Operating Level) 生產(chǎn)系統(tǒng)（Production System)所設(shè)計(jì)的能力水平，即當(dāng)平均成本(Average Cost)達(dá)到最低時的輸出產(chǎn)量(Output Volume,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,四）能力利用(Capacity Utilization) 能力利用率(Capa

4、city Utilization Rate) = 計(jì)劃生產(chǎn)能力(Planned Production Capacity)/設(shè)計(jì)能力(Designed Capacity) 由于市場需求和管理水平等方面原因的限制，能力利用不一定馬上可以達(dá)到設(shè)計(jì)能力水平,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,效率= 實(shí)際產(chǎn)出（Actual Output)/計(jì)劃生產(chǎn)能力(Planned Production Capacity) 衡量在預(yù)期生產(chǎn)能力條件下，實(shí)際產(chǎn)出的情況,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,實(shí)際生產(chǎn)能力到底是多

5、少呢 ,影響產(chǎn)出的原因不清楚,最高能力與持久能力 最高能力持續(xù)時間短 服務(wù)業(yè)的最高能力,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,O.E.E(Overall Equipment Efficiency) O.E.E=質(zhì)量合格率 X 設(shè)備效率 X 工人工作效率 設(shè)： 質(zhì)量合格率 90% 設(shè)備效率 85% 工人工作效率 85% O.E.E= 90% X 85% X 85% = 72,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,O.E.E與生產(chǎn)能力 一個月有效工作時間576小時，一個月工作計(jì)劃10，000個零件，每個加工

6、時間2.38分鐘，總的加工時間為397小時 因此剩余能力為576-397=179 小時 而事實(shí)上，實(shí)際用去時間為397/72%=560小時,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,怎么提高生產(chǎn)能力呢 ,五)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線(Scale of Economy and Experience or Learning Curve) 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Scale of Economy) 1)定義：擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費(fèi)用 （Investment Cost)相對的節(jié)約和成本的下降,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity

7、,2)生產(chǎn)運(yùn)行中規(guī)模經(jīng)濟(jì)的應(yīng)用 a.規(guī)模產(chǎn)量單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ㄙM(fèi)用(Fixed Cost)成本 b. 增大生產(chǎn)批量(Production Lot Size)，減少設(shè)備調(diào)整時間(Setup Time)和費(fèi)用 c. 提高勞力和設(shè)備的專業(yè)化程度(Specialization Level)，降低成本 d.生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，使累計(jì)產(chǎn)量有較快的提高，從而增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)曲線(Learning Curve)效應(yīng),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,3) 反規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟(jì)）(Scale of Diseconomy) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)只是在某種范圍內(nèi)有效，超過特定范圍后，

8、管理 趨于復(fù)雜，分工不易協(xié)調(diào)，效率降低，成本上升。 美聯(lián)儲等機(jī)構(gòu)的研究人員提出“銀行擴(kuò)張到（資產(chǎn)額）規(guī)模不大不小的1億美元之后，進(jìn)一步擴(kuò)張就沒有成本優(yōu)勢了?！?美國金融研究與教育機(jī)構(gòu)的“金融市場中心”發(fā)現(xiàn)集中貸款給單一地區(qū)的銀行比到處擴(kuò)張獲利要高一倍,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,3) 反規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（規(guī)模不經(jīng)濟(jì)）(Scale of Diseconomy) 規(guī)模擴(kuò)大有其增加經(jīng)濟(jì)效益的一面，但也有其不利之處，即反規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)(Scale of Disecono

9、my)，主要表現(xiàn)： a. 規(guī)模擴(kuò)大意味生產(chǎn)更集中于一處，增加原料、成品、運(yùn)輸費(fèi)用； b. 規(guī)模機(jī)構(gòu)龐大需要更多協(xié)調(diào)； c. 經(jīng)營風(fēng)險(Business Risk)隨之?dāng)U大； d. 為使生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價(Discount,麥當(dāng)勞決議放慢擴(kuò)張速度,始辦于1948年的麥當(dāng)勞已在全球121個國家開設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)營店,平均每17小時開辦1家分店. 麥當(dāng)勞的顧客滿意度直線下降.在2003年的顧客滿意度調(diào)查中,一直位居榜首的麥當(dāng)勞跌到了競爭對手Wendays和Burger King之后,反規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)(Scale of Diseconomy,產(chǎn)品,平均,成本,產(chǎn)量,最佳運(yùn),

10、行水平,n,個產(chǎn)品,的工廠,2,n,個產(chǎn)品,的工廠,3,n,個產(chǎn)品,的工廠,4,n,個產(chǎn)品,的工廠,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,2. 經(jīng)驗(yàn)曲線(Learning Curve) 隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)的累計(jì)數(shù)量的增加，經(jīng)驗(yàn)不斷地積累，其生產(chǎn)成本不斷地下降，呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。 產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)(Learning Effect) ：累計(jì)產(chǎn)量每增大一倍，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的直接成本將下降到一個固定的百分率 從經(jīng)驗(yàn)曲線因素考慮，影響單位成本的因素為：累計(jì)產(chǎn)量(Accumulative Output)和曲線斜率,生產(chǎn)能力的概念(Defin

11、ition of Production Capacity,對降低成本的潛力具有最大影響因素： 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)(Learning Effect in the Industry) 市場需求量的增長速度(Rate of Market Demand Increase,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,經(jīng)驗(yàn)曲線,單位產(chǎn)品直接成本,品,累計(jì)產(chǎn)量,40,30,20,10,25,50,75,100,10,100,20,87.5,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,3、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)合(Combination

12、 of Scale of Economy and Learning Curve) 企業(yè)經(jīng)常綜合采用這兩種策略： 擴(kuò)大規(guī)模規(guī)模效益降低成本，低價格需求增大 進(jìn)一步增加產(chǎn)量 進(jìn)一步降低價格需求 要成功結(jié)合這兩者，需滿足以下條件: a. 產(chǎn)品滿足用戶需要 b. 市場有足夠的需求量,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,六) 能力聚焦(Capacity Focus) 生產(chǎn)能力聚焦在某幾個有限的目標(biāo)時,往往可以工作得更好。 能力聚焦的概念可以通過廠中廠的構(gòu)架來運(yùn)作(PWPs, Plants within plants) 一個能力聚焦的企業(yè)(Capacity

13、Focused Company)，可以有若干個PWP，每一個PWPs，將相關(guān)設(shè)備、工序和人員聚焦配置和管理，生產(chǎn)針對特殊細(xì)分市場(Specially Segmented Market)的相對窄的產(chǎn)品組合。 針對不同地域生產(chǎn)特定品位的產(chǎn)品 及時生產(chǎn)及時服務(wù)具有較大的優(yōu)勢,生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,與工藝專業(yè)化(Process-Oriented Specialization)和對象專業(yè)化(Product-Oriented Specialization)不同 由美國著名生產(chǎn)作業(yè)管理專家威克漢斯金納(Wickham Skinner)提出，所基于

14、的理論：簡單性(Simplicity)、重復(fù)性(Repetition)、經(jīng)驗(yàn)曲線(Learning Curve)效應(yīng),生產(chǎn)能力的概念(Definition of Production Capacity,能力計(jì)劃(Capacity Planning,能力計(jì)劃除了在時間上有所區(qū)別外，不同層次管理者，關(guān)心層面不同 企業(yè)生產(chǎn)副總經(jīng)理：總體能力 (Total capacity) 、投資(Investment) ; 工廠經(jīng)理：以最優(yōu)方式滿足預(yù)期需求 (Optimized ways to meet expected need) ，涉及庫存、勞力等 一線生產(chǎn)主管：設(shè)備(facilities)與人力資源(hum

15、an resource)的結(jié)合，如何完成每天工作量,一) 能力計(jì)劃的時間類別(Time Horizons for Capacity Planning) 1、長期能力計(jì)劃(Long-range capacity planning) 一年以上：廠房、設(shè)備等，高層領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)與參與 2、中期能力計(jì)劃(Intermediate-range capacity planning) 月度或季度、招聘、解聘、新工具、小設(shè)備、外協(xié)等 3、短期能力計(jì)劃(Short-range capacity planning) 短于1個月的計(jì)劃、日程計(jì)劃或周計(jì)劃、加班、人員調(diào)動等,能力計(jì)劃(Capacity Planning,二

16、) 產(chǎn)能平衡問題(Balance Between Production and Capacity) 1、維持系統(tǒng)平衡(Maintaining System Balance) 對系統(tǒng)平衡(System Balance)的傳統(tǒng)理解 各階段能力相等(每一階段可完成的產(chǎn)品數(shù)量相等,能力計(jì)劃(Capacity Planning,這種理想狀態(tài)不可能，原因： 1) 每一階段的最佳運(yùn)作水平(Optimized Operating Level)不同 2) 市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化，此時沒有必要從頭到尾調(diào)整，而應(yīng)使用速度最快，損失最小的調(diào)整方法 3)生產(chǎn)過程(Production Process)動態(tài)，本身會發(fā)生一

17、些變化（質(zhì)量、設(shè)備、運(yùn)輸?shù)龋蛊胶庥?jì)劃被破壞，出現(xiàn)不平衡,能力計(jì)劃(Capacity Planning,市場需求,安全庫存,能力計(jì)劃(Capacity Planning,用以下方法維護(hù)系統(tǒng)平衡： 解決不平衡的方法很多，主要針對瓶頸資源的管理 a.增加瓶頸階段的能力（加班、租用設(shè)備、外協(xié)等）(Increasing capacity on bottleneck) b. 在瓶頸前設(shè)置緩沖庫存(Placing buffer inventory before bottleneck,能力計(jì)劃(Capacity Planning,2、產(chǎn)能平衡的三種選擇方式： 需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力(Prod

18、uction Capacity)由于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。 解決這種矛盾有三種選擇,能力計(jì)劃(Capacity Planning,產(chǎn)能平衡的三種選擇方式,能力計(jì)劃(Capacity Planning,能力計(jì)劃(Capacity Planning,Average Capacity,能力計(jì)劃(Capacity Planning,a.能力超前(Capacity Lead). 保證需求的滿足，形成間歇的過剩產(chǎn)能:為預(yù)期的需求增長作準(zhǔn)備，對未預(yù)期到的需求增長作出迅速反應(yīng) b.預(yù)期將發(fā)生的產(chǎn)能過剩和產(chǎn)能不足的時段大體上是相同的(Average Capacity) c.保

19、證產(chǎn)能充分利用的策略(Capacity Lag) 產(chǎn)能的負(fù)緩沖(Negative Capacity Buffer) ：寧愿承擔(dān)失去銷售機(jī)會的風(fēng)險，而不承擔(dān)因產(chǎn)能過剩而形成的投資增加、利潤下降的危險,能力計(jì)劃(Capacity Planning,能力緩沖的決策(Decision on Capacity Buffer,r=(CsCx)/Cs 其中：r，緩沖系數(shù)(Buffer Factor) Cs，當(dāng)產(chǎn)能不足時每一能力單位的年機(jī)會成本(Annual Opportunity Cost) Cx，當(dāng)產(chǎn)能過剩時每一能力單位發(fā)生的年費(fèi)用(Annual Cost) r0.5 正緩沖；r0.5負(fù)緩沖 擴(kuò)大生產(chǎn)能力

20、對企業(yè)有很大吸引力，經(jīng)濟(jì)、競爭與管理的原因,能力計(jì)劃(Capacity Planning,3、生產(chǎn)能力的增加頻率(Capacity Increase Frequency) 以A方式為例 1) 能力增長頻率過快，所涉及到的費(fèi)用 2) 能力增長頻率過慢，所涉及到的費(fèi)用,能力計(jì)劃(Capacity Planning,4、能力的外部來源(External Sources of Capacity) 外協(xié)(Outsourcing) 能力共享： 航班 美國的“時間共享制造” 滬上推出“分時度假房產(chǎn)業(yè)” ，美麗華度假村別墅權(quán)卡公開向上海發(fā)行，使用權(quán)限每年分別為30天，20天，18天及15天。 虛擬公司(Vir

21、tual Company)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度,能力計(jì)劃(Capacity Planning,NetJets 公司簡介,顧客評價： 方便無憂 旅行時間短 可靠的服務(wù) 合理的價格,成功的原因,客戶自購專機(jī) 優(yōu)點(diǎn)：如避免排長隊(duì)簽票、安檢；個性化服務(wù)； 缺點(diǎn)：成本高,商務(wù)艙或頭等艙 優(yōu)點(diǎn)：成本低 缺點(diǎn)：排隊(duì)簽票；轉(zhuǎn)機(jī)換機(jī)等不便,NetJets 能力共享案例,實(shí)現(xiàn)能力共享,NetJets 能力共享案例,點(diǎn)對點(diǎn)直飛，無需轉(zhuǎn)機(jī),實(shí)現(xiàn)能力共享后,旅行時間大大縮短,便捷的預(yù)定服務(wù),個性化的機(jī)艙服務(wù),美國70%的商業(yè)航空公司航班飛往30個機(jī)場，Netjets 5500 安

22、全威脅下降,普通商業(yè)航班10.5小時，Netjets：5.2小時,提前四小時通知 否則包租,食物、飲料,4、能力的外部來源(External Sources of Capacity) 外協(xié)(Outsourcing) 能力共享： 虛擬公司(Virtual Company)：流動變化的組織邊界，專業(yè)化管理知識，低資本投資，柔性和速度 意大利北部有一些由小公司組成的為大汽車公司服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)，合作開發(fā)生產(chǎn)如機(jī)器人手臂等高科產(chǎn)品，一旦某一產(chǎn)品計(jì)劃結(jié)束，關(guān)系馬上解散 服裝業(yè) IT企業(yè) 軟件 硬件 印刷電路板 塑料外殼,能力計(jì)劃(Capacity Planning,三) 確定能力計(jì)劃的方法(The Metho

23、d of Determine Capacity ) 根據(jù)預(yù)測做計(jì)劃 預(yù)測每條產(chǎn)品線上各種產(chǎn)品組的需求量，產(chǎn)品組針對能力分組，宜粗不宜細(xì)(Forecasting) 計(jì)算滿足預(yù)測量所需的設(shè)備數(shù)及工人數(shù)(Calculating) 對計(jì)劃期內(nèi)的勞力及設(shè)備作出規(guī)劃(Planning,能力計(jì)劃(Capacity Planning,例：某食品公司生產(chǎn)兩種牌子的食品：A、B，每一種食品都采用瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要作出后5年的設(shè)備、勞力需求計(jì)劃 1) 對后5年每種牌子的市場需求量預(yù)測如下： 單位：千,能力計(jì)劃(Capacity Planning,2) 計(jì)算滿足預(yù)測需要的工人數(shù)及設(shè)備數(shù),能力計(jì)劃(Ca

24、pacity Planning,計(jì)算：第一年需要的設(shè)備數(shù)及工人數(shù),瓶裝食品： 第一年共需(60+75)1000=135,000 設(shè)備：135,000150,000=0.9(臺) 工人：20.9=1.8 袋裝食品： 設(shè)備: (100+200)1000250,000=1.2 工人：31.2=3.6 .,能力計(jì)劃(Capacity Planning,后5年的工人，設(shè)備需要數(shù),能力計(jì)劃(Capacity Planning,能力計(jì)劃(Capacity Planning,決策樹做能力計(jì)劃 教材P93頁,各方案成本數(shù)據(jù),能力計(jì)劃(Capacity Planning,決策樹做能力計(jì)劃 教材P93頁,不考慮時間

25、價值下各方案的預(yù)期收益值,決策樹做能力計(jì)劃 教材P93頁,能力計(jì)劃(Capacity Planning,能力計(jì)劃(Capacity Planning,決策樹做能力計(jì)劃 教材P93頁,預(yù)期收益（新建）=0.7130+0.330=100（百萬元） 預(yù)期收益（擴(kuò)建）=0.7120+0.340=96 （百萬元） 預(yù)期收益（不擴(kuò)建）=0.7130+0.30=84（百萬元） 對以上預(yù)期收益進(jìn)行分析，可以看出，如果不考慮資金的時間價值，成田物流公司應(yīng)選擇新建配送中心,全球化進(jìn)程,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級,全球化的進(jìn)程也是地區(qū)全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)層級升級的過程。 現(xiàn)在全球化產(chǎn)業(yè)體系有五個層級,大陸沿海是全球制造基地. 亞洲邊

26、緣是應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)基地，不是基礎(chǔ)科學(xué)的研發(fā). 日本由于美國沒有新的產(chǎn)業(yè)升級，世界對基礎(chǔ)技術(shù)的需求還在美國，日本的基礎(chǔ)技術(shù)得不到需求的拉動。所以目前日本找不到準(zhǔn)確的定位，這也是日本經(jīng)濟(jì)十多年來一直蕭條的原因. 美國是基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)基地，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)和核心技術(shù)的制定.如微軟和英特爾,歐洲處在工藝/服務(wù)的層級。工藝就是體現(xiàn)個性，服務(wù)就是量身定做。生產(chǎn)的不再只是產(chǎn)品，生產(chǎn)是要創(chuàng)造更多的附加值,全球化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進(jìn)程和層級,中國內(nèi)陸還是市場和資源的提供者，沒有完全納入全球化產(chǎn)業(yè)體系,服務(wù)的層級地位,服務(wù)的層級是建立在工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，但又超越了標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是讓客戶適應(yīng)產(chǎn)品；而服務(wù)是充分研究客戶的需求，

27、然后利用工業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的手段提供適合客戶個性的產(chǎn)品,通用和福特，靠規(guī)模來降低成本。 寶馬和奔馳，在設(shè)計(jì)和工藝上大量投入，雖然價格昂貴，但消費(fèi)者認(rèn)可。 勞斯萊斯把這種理念發(fā)揮到極致 美國車滿足“行”的需要，歐洲車更多追求個性化需求，靠精致來提高品位,層級間的差別,美國的經(jīng)濟(jì)增長方式，要消耗大量的能源和原料，這是美國經(jīng)濟(jì)富甲天下的前提。 美國不到世界5%的人口消耗了世界能源消耗量的25%。 單位GDP消耗的能源量美國要高于全球水平。 美國的IBM在服務(wù)上有卓越的成就，但微軟和英特爾卻還在進(jìn)行能源消耗戰(zhàn),歐洲已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，靠提供服務(wù)來創(chuàng)造更多的附加值。 工業(yè)化階段，機(jī)器的作用使1個人

28、干10人的工作。但機(jī)器效率提高以后原來1個人的工作現(xiàn)在由10人承擔(dān)，但10人不重復(fù)同樣的事情，而是將產(chǎn)品做得更加細(xì)致，更加體現(xiàn)客戶的需求。這個產(chǎn)品，雖然資源消耗跟以前差不多，但附加價值卻是原來的100倍,服務(wù)業(yè)的能力計(jì)劃(Capacity Planning in Service Industry,一) 服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的能力計(jì)劃不同點(diǎn)(Capacity Planning in Service Versus Manufacturing) 對時間、地點(diǎn)的依賴性更強(qiáng)，變動更大，能力的利用直接影響到服務(wù)質(zhì)量(Service Quality) 時間(Time) 不能儲存，必須在需要時“生產(chǎn)” 地點(diǎn)(Location) 必須靠近顧客(Be close to customers)，安排于服務(wù)的能力必須首先分配給顧客（要么從物理位置，要么通過像電話那樣的通信媒介,需求的不穩(wěn)定性(Volatility of Demand) 比制造業(yè)更不穩(wěn)定 1) 服務(wù)不能儲存，沒有緩沖劑(Buffer) 2) 顧客直接與生產(chǎn)系統(tǒng)(Production System)相互作用 對每一位顧客所需的服務(wù)時間波動很大 3) 服務(wù)的需求量直接受到消費(fèi)行為(consuming behavior)的影響 消費(fèi)行為的影響因素很多 能