2017年任職資格體系建設與關鍵人才培養(yǎng)

1、格體系建設與關 鍵人才培養(yǎng),人員管理的幾個挑戰(zhàn),何為職業(yè)化？ 如何準確評估一個人的綜合能力？ 如何從說得好到做得好？ 員工調薪的依據是什么？ 如何規(guī)劃員工的職業(yè)生涯,員工能力評估與職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn),聘用管理,薪酬管理,培訓管理,干部管理,員工如何晉升？晉升的依據是什么？ 基于行為的結構化面試的標準是什么？ 薪酬調整的依據是什么？ 如何評估員工的實際能力水平？ 如何界定不同職位等級的培訓內容？ 如何做課程開發(fā)？課程開發(fā)的邏輯和依據是什么？ 如何劃分干部的不同等級？如何區(qū)分不同等級的干部工作 內容差異？如何有針對性的設計干部訓練？如何進行有效 的干部述職評估,人力資源模塊邏輯模型,績效,薪酬,聘用,

2、培訓,干部管理,任職資格,企業(yè)文化,職責,任職要求,組織/職位,流程,任務/計劃,戰(zhàn)略/策略,業(yè)務價值鏈,區(qū)分任職資格與任職要求,任職資格,任職要求,針對某一職種的一類人員,針對某一職種的一個職位,反映的是企業(yè)基于業(yè)務發(fā)展需要 為某一職種員工設定的能力成長 階段路標與要求； 任職資格以行為標準為核心！ 評價結果/貢獻,反映的是一個職位滿足組 織要求所必須的能力和素 質,hr bar人力資源學院10 項任職要求,員工能力/專業(yè)水平評價,工作經驗,業(yè)績,勝任能力,專業(yè)能力,態(tài)度/動機 價值觀,情商,學歷/專業(yè),貢獻,智商,人格特質,從核心素質行為到績效產生,存在于人內在本身,基礎能力,專業(yè)能力,素

3、質的提煉和培養(yǎng),核心素質,核心行為,日常做事關鍵動作,行為=素質+規(guī)范,提煉行為標準,強化行為標準,核心員工核心流程,關鍵績效,核心業(yè)務,核心目標,核心績效,人 力資源研究的突破點：核心行為,職業(yè)發(fā)展雙通道,專業(yè)序列國際五級標準,band 2,band 3,band 1,專業(yè)技術人員,專家,獨立工作者,新手,管理類的3個等級,基層管理者,高層管理者 中層管理者,負責某一個部門，對所轄部門的工作質量、實效、成本負完成責 任，參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源分配、成本及時間要求的制 定，下屬至少含普通員工數人,對全公司某一專項或全局性業(yè)務負完全責任，參與 制定公司長期戰(zhàn)略,對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略負責任,率

4、領一組人員從事某項具體的專業(yè)/技術工作，本人既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者之一。 問題：管理序列還能再細分級嗎,正確選擇導入時機,人力資源專業(yè)水平 懂任職資格行為標準開,發(fā) 懂hr項目推進,管理規(guī)范化程度 流程清晰 工作證據完整,公司規(guī)模 公司度過生存期 具有一定的人數規(guī)模,專業(yè)涉及人數 某一類崗位人數超過10人 工作縱深劃分明顯,01,03,02,04,最佳時期：調薪前,任職資格操作邏輯,獲得最高層 和部門負責人 的全力支持,制訂任職資 格體系項目實 施計劃,準備相關的 工具文檔,策劃導入任職 資格體系,劃分專業(yè)、 設定專業(yè)等 級申報條件,設計各個專 業(yè)行為標準 及知識要求,組織任職資 格評審,應用任

5、職資 格評審結果,劃分專業(yè)按照專業(yè)級別,設計行為標準 設定專業(yè)等級 根據行為標準 設計申報條件規(guī)范知識要求 設計各職位勝 任能力要求,建立任職資 格評審機制,任職資格評 審流程,薪酬 聘用 晉升 培訓 干部管理,利用任職資格評審結果進行職業(yè)規(guī)劃,資格等級認證,改進計劃與培訓,職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系,任職資格與薪酬對接,案例-華為任職資格演變過程,第一階段,第二階段,第三階段,1999.6- 2001,20012007 與職位管理、 績效管理相 結合 優(yōu)化標準和認,2008 推進行為標準優(yōu)化 推進人崗匹配， hr綜合應用,第四階段,例：任職資格管理目的（華為,規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提 高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評 價。 激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化 的員