2021年個人及團(tuán)隊(duì)時(shí)間管理方法

1、個人及團(tuán)隊(duì)時(shí)間管理方法 團(tuán)隊(duì)時(shí)間是創(chuàng)造高生產(chǎn)力部門往往被忽視，但關(guān)鍵方面。作為一名經(jīng)理，你的許多職責(zé)之一是確保每個人的時(shí)間用于球隊(duì)的最佳優(yōu)勢。這包括，以及最有效地利用自己的時(shí)間。每星期有多少小時(shí)，你的戰(zhàn)略規(guī)劃，一對反饋會議，小組會議分配？ 會議是一個偉大的地方開始改善您的團(tuán)隊(duì)管理。調(diào)查在調(diào)查后，雇員同意，有太多的會議，是在他們部門的一個最大的浪費(fèi)時(shí)間。經(jīng)營不善的會議，涉及錯誤的人，很少或根本沒有問責(zé)制也很常見的投訴。 你可以幫助提高你的團(tuán)隊(duì)會議的效率和效益，做了一些小的和容易變化。無論他們表示，它直接或沒有，你的會感謝你抽出時(shí)間來考慮最好的方式來度過自己的時(shí)間。你就可以開始改善小組會議通過編寫

2、和出版的議程，限制議程項(xiàng)目，以適應(yīng)可供討論的時(shí)間，并確保您的會議，按照設(shè)定的議程。提前知道議程，可以確保只有正確的參與者出席，并認(rèn)為他們有充分的準(zhǔn)備。 當(dāng)試圖提高團(tuán)隊(duì)的時(shí)間管理，這一點(diǎn)也很重要，要記住，良好的會議不只是發(fā)生在會議室。你可能會驚訝多少情誼，偉大的想法，領(lǐng)導(dǎo)安排午餐會上與整個團(tuán)隊(duì)的異地，或一對一的評價(jià)，甚至咖啡開會前或下班后出現(xiàn)。他們可能永遠(yuǎn)不會提它的重要性直接發(fā)送給你，但請放心，這些個性化的會議，您的員工和他們在你和你的領(lǐng)導(dǎo)的信心，士氣上有巨大的影響。 總之，你的員工希望你給他們自由地做他們的工作。許多管理者做出錯誤的上空盤旋他們的員工和他們在做好本職工作的方式參與。如果你雇用合

3、適的員工，你應(yīng)該依靠他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。您的團(tuán)隊(duì)將獎勵您提高生產(chǎn)力，創(chuàng)造力，和性能。 為您認(rèn)為最有效的團(tuán)隊(duì)時(shí)間管理策略，確保你的領(lǐng)導(dǎo)下，鼓勵思想的自由表達(dá)和知識，所有的觀點(diǎn)是有價(jià)值的。你可能永遠(yuǎn)不知道多少的最羞澀的雇員提供，除非你經(jīng)常尋求誠實(shí)和公開的反饋。并且不要忘記，以消除這些浪費(fèi)的會議！ 高效團(tuán)隊(duì)的時(shí)間管理xx-10-29 15:38 | #2樓 對于員工這樣的行為，管理者會非常焦急，他們開始時(shí)會采取批評的方法，希望員工能夠“改邪歸正”，但通常情況下員工都是表面認(rèn)錯，過后照舊，一點(diǎn)兒也不會吸取教訓(xùn)。接下來，管理者會采用殺一儆百的方法，開除一個或幾個重要員工，希望起到警示作用，但一般來說有效

4、期很短，員工很快就接著我行我素了。 一些管理者見懲罰不奏效，就改變戰(zhàn)術(shù)采取獎賞的方法，對做得好的員工進(jìn)行獎勵，這招比較有效，員工在金錢的刺激下可以努力工作一段時(shí)間，但依然不會很長久，就又恢復(fù)原樣了。到了這個時(shí)候，管理者通常就無計(jì)可施了，軟硬都不行，恩威都無用。 其實(shí)，當(dāng)員工成為這種樣子時(shí)，管理者首先應(yīng)該反省自己，一個員工犯錯那是員工的問題，多數(shù)員工都消極怠工難道也是員工的問題嗎？一定是企業(yè)的管理出了問題。員工之所以如此頑強(qiáng)地不好好工作，主要原因是他們?nèi)鄙偾逦鞔_的目標(biāo)和動力。沒有目標(biāo)和動力，會讓員工養(yǎng)成懶散拖拉的工作習(xí)慣。拖拉會給工作造成嚴(yán)重的危害，會像滾雪球一樣，拖得越久問題越大，解決起來越

5、難，員工的工作效率只能持續(xù)下降。 為什么企業(yè)激勵員工的方法都以物質(zhì)獎勵加精神激勵為主？因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者認(rèn)為實(shí)現(xiàn)“兩手抓，兩手都要硬”就可以讓員工熱情飽滿地工作了。其實(shí)，激勵員工僅用這兩種方法是不夠的，還要有目標(biāo)激勵。心理學(xué)研究表明，物質(zhì)獎勵能起到短期效應(yīng)，精神激勵有中期作用，而目標(biāo)獎勵具有長期效應(yīng)。那么，短期、中期、長期效應(yīng)對員工的激勵究竟會有哪些本質(zhì)的不同呢？我們來舉例說明。 當(dāng)一個人很餓的時(shí)候，有一個面包送到他的面前，他會狼吞虎咽地吃掉，連味道都來不及品嘗；第二個面包送過來時(shí)，他還是有些餓，但不會吃得很快了，會品嘗出面包的香甜；第三個面包送過來時(shí)，他已經(jīng)不餓了，但沒到飽的程度，便細(xì)嚼慢咽地

6、吃掉了，認(rèn)為面包味道還不錯；第四個面包又送過來時(shí)，他已經(jīng)很飽了，但還是硬著頭皮吃掉了，這時(shí)面包在他的嘴里已經(jīng)沒有香味了；第五個面包送過來的.時(shí)候，他已經(jīng)吃得很撐了，真的吃不下了，看著面包就覺得惡心。 面包就相當(dāng)于物質(zhì)獎勵和精神激勵，起初會引起員工巨大的興趣，讓他們得到滿足感，但時(shí)間久了，員工的滿足感就會越來越小，最終蕩然無存，員工會認(rèn)為這些是自己應(yīng)得的，上級的表揚(yáng)都是虛假的。 如果管理者采用目標(biāo)激勵的方法，就不會產(chǎn)生上述的情況，因?yàn)槟繕?biāo)是可調(diào)節(jié)的，總會有不斷的新目標(biāo)產(chǎn)生，員工完成一個目標(biāo)，還會有另一個挑戰(zhàn)，在完成目標(biāo)的同時(shí)，也完成了對自我的挑戰(zhàn)。這是深入員工內(nèi)心的激勵，會讓員工產(chǎn)生無窮的動力。

7、 此外，目標(biāo)激勵還可以帶給員工明確的方向，這是物質(zhì)獎勵和精神激勵所不具備的優(yōu)勢。員工在明確方向的指引下，才會更有動力提高自己的工作能力，才會全身心地投入工作中。所以，及時(shí)為員工樹立明確的目標(biāo)，才能更有效地激發(fā)員工的工作熱情。因此，管理者要不斷地給員工樹立新的、可以測量的、可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這才是有效的目標(biāo)管理。 當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理后，員工原本把時(shí)間浪費(fèi)在不重要的事情上的不良習(xí)慣就會 _得到改變。 那么， _做好目標(biāo)管理呢？ 1.建立目標(biāo)分離系統(tǒng) 先將總目標(biāo)分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每名員工的具體目標(biāo)，這樣就成功地將公司的總目標(biāo)分解到具體個人，還不會將總目標(biāo)的方向弄錯。這通常要求企業(yè)內(nèi)

8、部的所有人員，上到最高管理者，下到普通員工，都必須十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少，目標(biāo)是什么，做到了會獲得什么獎勵，做不到會受到什么處罰，這些都必須做出明文規(guī)定，不能隨意處理，更不能得過且過。 2.每天結(jié)清工作 企業(yè)應(yīng)建立每人每天對自己所從事的每件事情進(jìn)行清理、檢查的控制系統(tǒng)，可分為兩種模式，一種是全體員工的自我結(jié)清，另一種是在工作場合設(shè)立“結(jié)清欄”，設(shè)立固定管理人員，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做巡檢，對員工自我結(jié)清做現(xiàn)場審核，及時(shí)處理發(fā)現(xiàn)的問題，無論員工做得好壞，都要將事情寫在“結(jié)清欄”上。 3.將目標(biāo)落實(shí)到個人 中高層管理者在將目標(biāo)分解后，不能將目標(biāo)束之高閣，而要具體落實(shí)到每個部門，通過部門再落

9、實(shí)到全體人員，將每人每天的工作都交代清楚。 4.審查目標(biāo)完成的情況 目標(biāo)實(shí)施后，還要審查每人每天完成目標(biāo)的情況，并將目標(biāo)實(shí)施過程中遇到的問題總結(jié)出來，及時(shí)幫助員工解決。 5.有效的激勵手段 企業(yè)工資必須做到公平、公正、公開，能夠公布每名員工的收入，不搞模糊收入，使員工內(nèi)心清楚，知道自己因何比別人工資低，也知道優(yōu)秀員工是為什么受到獎勵。這樣員工就能知道自己和優(yōu)秀員工的差距，也知道自己的努力方向，每個員工都找到了自身的價(jià)值。 古人說：“今日事，今日畢”。作為管理者，一定要帶動員工養(yǎng)成“今天的工作一定要今天完成，切不可拖到明天”的工作習(xí)慣，并對員工每天所做的工作進(jìn)行全方位的控制和總結(jié)，鼓勵員工不斷提

10、高工作能力。 將時(shí)間劃出優(yōu)先級 西班牙經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕斯托指出：“在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20，而其余的80雖然是多數(shù)，卻是次要的?！迸了雇械脑捀嬖V我們，作為企業(yè)的管理者，每天面臨的事情很多，問題也會接連不斷地發(fā)生，但不是所有的事情都重要，其中一定分輕重緩急，需要管理者自行判斷。 判斷事情的重要級別是必需的，如果眉毛胡子一把抓，那么重要的事情就會做不好。因此，對于什么事情應(yīng)該先做，什么事情應(yīng)該后做，管理者的心中必須要清楚。 重要的事情一定是涉及的因素多，牽動的方面廣，給企業(yè)帶來的危害或機(jī)遇大，屬于 _必須要解決的，要求管理者拿出百分之百的精力，全力以赴去面對。最重要的事情解決完

11、了，才可以著手解決次重要的問題。這時(shí)你或許會驚喜地發(fā)現(xiàn)，原本認(rèn)為很復(fù)雜的次重要的問題，已經(jīng)變得不重要了或者很容易解決了，這就是凡事抓重點(diǎn)的意外收獲。次重要的事情也解決了以后，再去看一大堆的不重要的問題，這時(shí)可能已經(jīng)所剩無幾了，它們已經(jīng)隨著最重要的和次重要的問題一并解決掉了。 試想，如果不按照最重要次重要不重要這個流程做，先盲目地解決一件看似緊急實(shí)則并不重要的事情，從而使重要事情沒有解決而使整件事情很難解決。就算這件事情終于解決完了，后面還有排山倒海的問題接踵而來，一個人能有多少精力去逐個面對呢？因此，管理者必須懂得先抓重點(diǎn)，再找次重點(diǎn)。 在聯(lián)想集團(tuán)和美國IBM合作以后，聯(lián)想董事長楊元慶面臨的最大壓力由過去的