責(zé)任者大還是管理者大

1、責(zé)任者大還是管理者大 案例：朋友a君，近日怒斥：“你們干的什么事情？簽定，不明確客戶的具體需求；又不按照公司流程來進(jìn)行安裝實施，一天到晚就在催命式的，讓公司上上下下為你們這個客戶忙碌著。你們對工作太不負(fù)責(zé)了！” 問題是：下面員工多次找a君要客戶的具體需求的標(biāo)準(zhǔn)文檔，a君一直借口“忙”而推托掉；下面員工也多次找a君要公司安裝實施的標(biāo)準(zhǔn)流程文件，a君也一直敷衍了事！出了問題，責(zé)任就全部推到了員工身上！ 引用這個小的案例，主要是為了筆者今天寫作的文章：“者，責(zé)任者”！ 管理者是什么？對此的詮釋眾說紛紜，但是有一點是肯定的：管理者，責(zé)任者！ 管理者，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任！ 管理者，不管這個管理者的權(quán)限范圍有多

2、大，管理者都應(yīng)該在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，承擔(dān)起相應(yīng)的、最大的管理責(zé)任！ 有位營銷前輩曾說過這么一段話：“你們都是我的親信、嫡系。你們每個人做好了成績，你們的成績?nèi)慷际俏业某煽?。同樣的，你們每個人做錯了事情，你們所有的錯誤也要我來承擔(dān)。所以說，我們是統(tǒng)一戰(zhàn)線的！” 這段話說的很經(jīng)典，也很貼切。管理者，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，不管這個責(zé)任的后果是好是壞，管理者都應(yīng)該承擔(dān)起全部的責(zé)任來，而不是將責(zé)任“推卸”給下面員工！ 管理者，必須承擔(dān)責(zé)任！ 管理者必須承擔(dān)責(zé)任，這是責(zé)無旁貸的，也是義無返顧的！ 管理者，作為自己權(quán)限范圍內(nèi)的最高負(fù)責(zé)人，管理者必須承擔(dān)起全部的責(zé)任和后果，管理者不能去找任何下面員工來頂替，事實上下

3、面員工也永遠(yuǎn)不能代替管理者來承擔(dān)該由管理者承擔(dān)的責(zé)任。 而且，管理者也不能以“員工執(zhí)行力不強(qiáng)”、“員工綜合素質(zhì)太差”等冠冕堂皇的話語來狡辯和推脫自己的責(zé)任。管理者，作為自己權(quán)限范圍內(nèi)的一把手，同時就承擔(dān)了自己權(quán)限范圍內(nèi)所有員工的管理、分工等所有工作?！坝肋h(yuǎn)不要責(zé)怪員工不聽話、執(zhí)行力差”，我們的管理者先得想想，自己是否做好了管理。如果我們的管理不善，出了問題，同樣是我們的管理者的責(zé)任，這一點是明確無誤的。 上述案例中，不管有錯無錯，管理者都必須承擔(dān)最大的責(zé)任，不能推卸責(zé)任給員工！ 管理者，必須學(xué)會勇于承擔(dān)責(zé)任！ 任何一名睿智的管理者，都必須學(xué)會勇于承擔(dān)責(zé)任。 一方面，承擔(dān)責(zé)任，這是每個管理者應(yīng)盡

4、的權(quán)利和義務(wù)，責(zé)無旁貸； 另一方面，勇于承擔(dān)責(zé)任，學(xué)會批評和自我批評，有助于增強(qiáng)管理者的人格魅力，提升員工對管理者、對團(tuán)隊的信任和向心力；同時也便于管理者清醒的認(rèn)識到自己的缺陷和不足，提高管理者的綜合素質(zhì)，幫助團(tuán)隊更好的向前發(fā)展。 “商場如戰(zhàn)場”，戰(zhàn)場上的士氣非常重要。管理者勇于承擔(dān)責(zé)任，則下面員工將 _放開包袱，勇往直前，創(chuàng)造出更好的業(yè)績。 這點已被無數(shù)事實所證明！ 管理者，應(yīng)該學(xué)會更好的管理！ 管理者，應(yīng)該學(xué)會更好的管理。 筆者認(rèn)為：“更好的管理”簡言之，就是將管理者的“責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”合理的分解給下面每個員工，為下面員工創(chuàng)造一個更合適的發(fā)展空間，調(diào)動每個員工的激-情和潛能，讓每個員工合

5、理分享“責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)”，形成一個和-諧向上的團(tuán)隊，通力合作，達(dá)到成功的彼岸。 “成，管理者之功；敗，管理者之失！” 不敢承擔(dān)責(zé)任，那么就別當(dāng)管理者！ 總而言之，在自身權(quán)限范圍之內(nèi)，管理者，就是最大的責(zé)任者無論得失成敗，沒有任何借口！ 管理者首要責(zé)任是管理xx-11-02 16:12 | #2樓 日前，公司查處了湖南區(qū)域的作弊行為，讓人不可理解的是區(qū)域的個別管理者以自己忙于業(yè)務(wù)為由推脫責(zé)任，聲稱對下屬的過錯不知情。卻不知管理者之所以叫“管理”者而不叫“業(yè)務(wù)”者，首要責(zé)任當(dāng)然是管理。不能及時發(fā)現(xiàn)下屬的違規(guī)行為已然是失職，出了問題推脫責(zé)任更是說不過去，可見重業(yè)務(wù)輕管理，不懂管理，不會管理的頑疾還

6、存在于我們的內(nèi)部。 不可否認(rèn)管理者應(yīng)該是業(yè)務(wù)的專家，但不可能以此為理由偏廢管理，管理者只有做好管理才能取得更好的業(yè)績。管理者或大或小都是一個組織的負(fù)責(zé)人，他需要對組織的人和其他資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便快速有效的實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果管理者對組織內(nèi)出現(xiàn)的問題不能發(fā)現(xiàn)，對組織和流程不能改善，對組織內(nèi)的人員不能提供幫助，想取得良好的業(yè)績不啻緣木求魚。管理者即便以一當(dāng)十，卻渾身是鐵也砸不了幾顆釘。部下都成了散兵游勇，各自為戰(zhàn)，作為管理者協(xié)調(diào)不暢，監(jiān)督不力，不但容易造成資源的無法整合使用形成浪費，損害組織的利益，同時管理監(jiān)督職能的缺失也容易滋生問題，而有些問題是致命的。表面看目標(biāo)達(dá)成了，卻埋下了

7、隱患，最終影響組織的業(yè)績。 下屬出了問題，管理者推脫責(zé)任更是不懂管理、不會管理的表現(xiàn)。作為管理者權(quán)和責(zé)是相對應(yīng)的，權(quán)有多大，責(zé)就應(yīng)該有多大。帶領(lǐng)紐約人民走過911危急的朱利安尼在一本書中寫到：所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時，承擔(dān)起更大的責(zé)任，在風(fēng)險或危機(jī)來臨時，有勇氣站出來，單獨扛起壓力。管理和帶兵，異曲同工，戰(zhàn)場上，不懂指揮的軍官的口頭禪就是“給我上”，不懂形勢，不講策略，這樣的不負(fù)責(zé)任不知讓多少士兵冤死沙場。而不懂管理的管理者平常對下屬不管不問，既不指明方向，也不提供支持，等到下屬出了問題，管理者“跳出三界外，不在五行中”，萬分委屈說自己埋頭業(yè)務(wù)，把自己撇的一干二凈。不懂指揮的軍官葬送的是士兵的生命，不懂管理的管理者葬送的是下屬的前途。這樣的管理者也決不會取得部下的信任，下屬也沒有理由支持你的工作。對于管理者，員工、部下把前途托付給了你，你就不能只是簡單的指標(biāo)下達(dá)、結(jié)果，下屬出了問題，就是管理者的問題，管理者在工作中應(yīng)該真正負(fù)起責(zé)任，加強(qiáng)督導(dǎo)、幫助、協(xié)調(diào)資源促進(jìn)部門員工目標(biāo)的達(dá)成，擔(dān)當(dāng)起部門員工成長的教練。 管理者不能只顧埋頭干活，更應(yīng)該抬頭看路，做好管理。套用一句時髦的話，管理者“你不是一個人在戰(zhàn)斗”，埋頭于業(yè)務(wù)不是理由，是舍本逐末，作為組織的管理者就要對組織的一切負(fù)起責(zé)任?？傊?，“部門的一把手是創(chuàng)新的一把手，是部門資源管理的一把手，是部門制度和流程制定改進(jìn)的一把手”