（完整版）項目管理體系

1、 第1 章項目方法1.1項目實施方法xxx著眼于未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展 的需要，以本期需求實現(xiàn)為目標(biāo)。 在項目整體設(shè)計上要具備前瞻性、擴展性，以滿足新產(chǎn)品上線、新合作伙伴 的快速接入。本項目實施要結(jié)合 xxx華南電銷中心 的開展來進(jìn)行，從目前 的需求及調(diào)研情況來看，本項目實施要分為四個步驟進(jìn)行實施。項目采用迭代式 的開發(fā)方式來進(jìn)行，系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)、測試及上線 的過程。每個階段實施策略均有需求調(diào)研、1.2項目實施原則1.2.1權(quán)責(zé)掛鉤原則項目參與方如對某個事件、方法、判斷有決策權(quán)，則該方承擔(dān)由此決策造成 的成果與失誤之責(zé)任。1.2.2職責(zé)書面化原則對較重要 的職責(zé)或權(quán)利，均應(yīng)以書面方式向項目機構(gòu)表達(dá)，

2、不以書面方式表達(dá) 的職責(zé)可以看成不重要 的職責(zé)。1 1.2.3項目實施方法鑒于 xxx公司長期 的項目實踐經(jīng)驗，我們認(rèn)為本項目 的實施應(yīng)該遵循如下方法：1.2.4目標(biāo)明確、分步實施根據(jù)項目 的需求，制定明確 的、可達(dá) 的實施目標(biāo)，并且結(jié)合現(xiàn)有 的業(yè)務(wù)狀態(tài)和IT資源，分步驟實施。1.2.5嚴(yán)格而完善 的質(zhì)量保證體系項目實施過程是一個集需求分析、系統(tǒng)對接、開發(fā)、測試、試運行、維護(hù)等全過程 的綜合質(zhì)量保證體系。我們在此項目 的實施過程中，從如下幾個方面來保證項目 的實施質(zhì)量：明確 的項目管理目標(biāo)如期完成項目；用戶需求得到確認(rèn)和實現(xiàn)；妥善處理用戶 的需求變動；項目成本控制在計劃之內(nèi)；順利實施系統(tǒng)配置管

3、理；保證對第三方產(chǎn)品或服務(wù) 的控制和協(xié)作。全過程 的項目監(jiān)控制定項目計劃，提交給xxx保險股份有限公司進(jìn)行確認(rèn)，保證xxx保險股份有限公司可以精確、完整 的掌握項目進(jìn)度；依項目計劃對項目工 作進(jìn)行監(jiān)控，并跟蹤項目進(jìn)度，進(jìn)行必要 的里程碑檢查；2本word文檔可編輯可修改 任何一方向?qū)Ψ教峤?的文檔，另一方必須嚴(yán)格按照雙方約定在規(guī)定時間內(nèi)確認(rèn)并簽收，以利項目順利進(jìn)行。有效 的日常溝通機制項目組 的日常管理溝通形式是多種多樣 的，有書面和口頭兩種形式；項目組口頭溝通包括會議、評審、日常接觸和討論等，書面溝通包括會議記錄、階段報告、問題報告、測試報告，工 作表等方式，為項目組管理溝通及達(dá)成一致意見

4、的備忘錄。項目組開展 的日常管理活動包括（詳見“溝通程序”）：這一方式簡單有效；周例會階段例會臨時會議會議紀(jì)要項目工 作報告項目狀態(tài)報告任務(wù)分派和跟蹤表人員管理問題管理1.3應(yīng)用開發(fā)管理規(guī)范階段規(guī)范交付文檔需求調(diào)研需求規(guī)格說明書計劃階段需求分析需求確認(rèn)系統(tǒng)總體架構(gòu)說明書3 系統(tǒng)總體方案設(shè)計數(shù)據(jù)庫設(shè)計數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書應(yīng)用系統(tǒng)概要設(shè)計說明應(yīng)用系統(tǒng)概要設(shè)計應(yīng)用系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計書應(yīng)用系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計說明書設(shè)數(shù)據(jù)交換平臺概要設(shè)計計數(shù)據(jù)交換平臺概要設(shè)計說明書數(shù)據(jù)交換平臺詳細(xì)設(shè)計數(shù)據(jù)交換平臺詳細(xì)設(shè)計說明書開發(fā)階段統(tǒng)計分析報表設(shè)計說明統(tǒng)計分析報表設(shè)計書應(yīng)用系統(tǒng)程序開發(fā)及單元測試程序程序程序開數(shù)據(jù)交換平臺開發(fā)及單元測試

5、發(fā)報表開發(fā)及單元測試集成測試方案制定集成測試方案集成測試計劃集成測試案例集成測試計劃測集成測試案例編寫試測試測試執(zhí)行BUG修改集成測試報告用戶驗收方案用戶驗收報告用戶驗收方案制定用戶驗收驗收階段推廣階段數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)上線報告用戶操作手冊上線試運行用戶操作培訓(xùn)4 1.4項目進(jìn)度管理1.4.1項目過程管理為確保項目按時保質(zhì)完成，必須控制任務(wù)和跟蹤里程碑。項目經(jīng)理以及各組負(fù)責(zé)人根據(jù)項目特點、客戶需求、識別 的風(fēng)險、可能存在 的限制安排項目進(jìn)度；在項目執(zhí)行過程中定期對所屬范圍內(nèi) 的項目進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控，識別與分析實際進(jìn)展與計劃 的偏差原因，采取糾正措施進(jìn)行調(diào)整，必要時進(jìn)行正式 的計劃變更。項目進(jìn)度管理可

6、以通過以下方式完成：進(jìn)度信息收集和匯總：每周五下午項目經(jīng)理收集項目成員 的任務(wù)完成情況，召開項目周例會分析工 作進(jìn)展，匯總形成報告提交給PMO(項目管理部 )。進(jìn)度狀態(tài)分析： PMO組織每周一定期 的管理例會， xxx項目負(fù)責(zé)人、 xxx項目負(fù)責(zé)人共同參與，系統(tǒng)地分析整體項目 的進(jìn)度狀態(tài)，將實際結(jié)果與計劃結(jié)果進(jìn)行比較，分析里程碑各項任務(wù)是否存在偏差，里程碑是否可按預(yù)期完成，現(xiàn)存問題和根本原因，共同探討解決方案，為本周工 作做總結(jié)安排。處理偏差：當(dāng)實際結(jié)果偏離了原來 的計劃和目標(biāo)，項目經(jīng)理需要根據(jù)進(jìn)度狀態(tài)分析 的結(jié)果處理偏差，必要時調(diào)整計劃和目標(biāo)。從呼叫中心整體項目執(zhí)行過程來看，極少項目是完全按

7、照計劃來進(jìn)行 的，因為再好 的計劃也不能完全預(yù)見所有 的問題，軟件聯(lián)調(diào)，運營商線路，供應(yīng)商到貨等不可控因素，均會導(dǎo)致計劃延后，所以預(yù)先制訂出對策，及時調(diào)整工 作計劃就很重要，但是調(diào)整必須合理， xxx承諾調(diào)整后 的計劃必須得到 xxx和 xxx兩方面共同確認(rèn)后才可生效。5 1.4.2項目過程異常管理當(dāng)系統(tǒng)項目建設(shè)因外部系統(tǒng)原因?qū)е马椖繒r程延長，或者因甲方其它原因?qū)е马椖勘黄戎袛啵瑥亩M(jìn)一步形成項目計劃被迫延長或中斷，導(dǎo)致 xxx成本大幅度增加，對此，xxx應(yīng)該根據(jù)延長 的不同程度予以補償，具體補償 的處理辦法請參見本項目合同正本中相關(guān)部分 的約定。當(dāng)項目因外部系統(tǒng)原因?qū)е马椖窟M(jìn)度異常時，進(jìn)行有

8、效溝通、商議，允許對項目計劃（包括項目集成實施計劃）進(jìn)行有效、合理調(diào)整。xxx項目經(jīng)理負(fù)責(zé)與 xxx項目異常即包括項目時程延長，部因素導(dǎo)致項目時程必須縮短時，也包括項目時程縮短和中斷.當(dāng)因外xxx應(yīng)該調(diào)整原有項目計劃和項目集成實施計劃 的同時，與 xxx協(xié)商對本項目需求能進(jìn)行裁減，以適應(yīng)實際需要。1.4.3項目過程風(fēng)險控制管理項目過程風(fēng)險控制通過定期和不定期 的監(jiān)督和測量項目執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)項目存在 的偏差，以便采取必要 的糾正和預(yù)防措施，保質(zhì) 的完成項目目標(biāo)。保證項目組能按時、在本項目中，問題與風(fēng)險管理 的活動將遵循下面 的原則：在項目 的開始明確問題與風(fēng)險管理策略，制定出問題和風(fēng)險管理計劃；

9、從項目開始就組織所有各類相關(guān)人員集體討論、進(jìn)行風(fēng)險分析確定潛在 的風(fēng)險，更新風(fēng)險列表，并在定期 的項目狀態(tài)評估中更新；分析風(fēng)險，發(fā)現(xiàn) 的風(fēng)險分為二大類：管理風(fēng)險與技術(shù)風(fēng)險。項目應(yīng)強調(diào)在制定計劃、安排任務(wù)時要優(yōu)先解決項目中 的技術(shù)風(fēng)險，并在精化階段把所有重6 大技術(shù)風(fēng)險解決掉；而各類管理風(fēng)險則通過管理工 作來解決；當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時，風(fēng)險就成為了問題，引發(fā)問題管理過程后，按照問題管理計劃確定 的流程進(jìn)行處理；在定期 的狀態(tài)評估和不定期 的問題更新后，跟蹤問題 的解決，進(jìn)行問題跟蹤。在本項目實施過程中，具體 的風(fēng)險管理活動包括：識別出潛在 的風(fēng)險；（包括系統(tǒng)對接，城際專線、中繼線路、硬件到貨路途故障、管

10、理實施人員辭離、初次上線失敗、保監(jiān)政策因素等多種）分析并確定其優(yōu)先級；確定風(fēng)險對策；持續(xù) 的檢查評估風(fēng)險；及時更新風(fēng)險列表；。1.5項目質(zhì)量管理1.5.1質(zhì)量管理是xxx公司戰(zhàn)略 的重點xxx管理層始終密切關(guān)注公司質(zhì)量體系 的建設(shè)和運行情況，并保證和提供體系運行必要 的資金和人力等資源。1.5.2專業(yè)化 的隊伍xxx公司為保證質(zhì)量管理更加到位、有效，建立了一支專職 的隊伍從事質(zhì)量管理。他們都具備多年項目實施經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗，具備項目經(jīng)理管理資質(zhì)。7 1.5.3獨立 的質(zhì)量保證員SQAxxx公司設(shè)立了 SQA角色，他們直接向公司CQO匯報，獨立于項目組之外，不接受項目經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)。獨立 的審核

11、人員才能確保審核工 作 的客觀性和有效性。1.5.4良好 的組織氛圍經(jīng)過長期持續(xù)不斷地進(jìn)行質(zhì)量管理體系 的建設(shè)、培訓(xùn)、宣傳及推廣，目前， xxx公司已經(jīng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)營造了一種良好 的質(zhì)量管理氛圍。這些氛圍主要體現(xiàn)在：系統(tǒng) 的培訓(xùn)，新員工 必須接受系統(tǒng) 的質(zhì)量管理體系 的培訓(xùn)才能上崗，保證質(zhì)量管理在公司內(nèi)良好 的繼承性；良好 的執(zhí)行氛圍，按流程辦事已經(jīng)深入到每個員工 的心中，已形成按公司流程標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 的習(xí)慣，能夠認(rèn)真貫徹公司 的質(zhì)量意識；積極 的持續(xù)改進(jìn)意識，很多公司員工 已養(yǎng)成質(zhì)量管理持續(xù)改進(jìn) 的意識，能積極 的參與 的質(zhì)量改進(jìn)中；1.6溝通程序平滑且順暢 的溝通，是項目實施 的前提。我們

12、將在項目實施過程中采用如下方式保持項目組內(nèi)部、項目組和xxx之間 的無縫交流。1.6.1周例會每周五下午，由項目經(jīng)理組織在現(xiàn)場 的雙方項目組成員參加周例會?？偨Y(jié)本周工 作，形成項目周狀態(tài)報告。內(nèi)容包括：項目進(jìn)展情況，本周出現(xiàn) 的問題和解決辦法，下周工 作計劃，下周任務(wù)分派。8 1.6.2階段例會每個實施階段結(jié)束，項目管理組要組織階段例會，并邀請xxx保險股xxx保份有限公司相關(guān)部門參加。例會內(nèi)容：總結(jié)匯報階段工 作情況。由險股份有限公司提出項目意見書，項目組編寫項目反饋意見書及時反饋意見。1.6.3臨時會議討論臨時出現(xiàn) 的問題和爭議，尋求解決辦法；審批相關(guān)人員提交 的報告，討論答復(fù)內(nèi)容。1.6

13、.4會議紀(jì)要會議紀(jì)要是各方達(dá)成共識 的依據(jù)。項目實施階段 的每次會議， 都由 xxx公司 的客戶服務(wù)專員將會議討論內(nèi)容整理成會議紀(jì)要，提交與會人員進(jìn)行確認(rèn)。1.6.5項目工 作報告項目工 作報告分為項目工 作周報和項目工 作月報，項目工 作周報在周例會上完成，并提交 xxx公司和 xxx股份有限公司相關(guān)部門，項目工 作月報由項目管理組完成并提交xxx保險股份有限公司相關(guān)部門。內(nèi)容包括：當(dāng)期項目進(jìn)展情況匯報，出現(xiàn) 的問題和解決辦法，當(dāng)期工 作計劃，當(dāng)期任務(wù)分派等。1.6.6項目狀態(tài)報告項目狀態(tài)報告，包含周狀態(tài)報告、階段狀態(tài)報告用于報告項目進(jìn)展情況。9 周狀態(tài)報告總結(jié)上周出現(xiàn) 的問題和解決辦法，本

14、周工 作計劃，本周任務(wù)分派。項目周狀態(tài)報告，由項目經(jīng)理每周以例會或郵件 的形式匯報雙方 的項目高層負(fù)責(zé)人。階段總結(jié)報告，包含階段完成 的任務(wù)實際完成情況，總結(jié)工 作中 的缺失和經(jīng)驗，為下階段布置工 作重點，并對階段工 作目標(biāo)達(dá)成一致意見。階段總結(jié)報告由項目經(jīng)理在項目 的里程碑處，以階段總結(jié) 的方式，匯報雙方 的項目高層負(fù)責(zé)人。/啟動會議或郵件1.6.7任務(wù)分派和跟蹤表項目組 的任務(wù)分派記錄成分派表，用來明確人員分工 和跟蹤任務(wù)完成情況。任務(wù)分派和跟蹤表由項目管理組統(tǒng)一制定，分發(fā)和回收，并報保險股份有限公司相關(guān)部門備案。xxx1.6.8人員管理xxx公司保證項目組成員 的穩(wěn)定性，項目組成員加入本

15、項目后不再負(fù)責(zé)公司其他工 作，保證承諾 的工 時投入。意外情況下 的人員變動在合理 的時間內(nèi)事先五個工 作日告知xxx保險股份有限公司，經(jīng)同意和項目經(jīng)理批準(zhǔn)后才可安排。核心技術(shù)人員實行更嚴(yán)格 的管理，暫時性離開開發(fā)所在地需要征得項目管理組和xxx保險股份有限公司 的同意。xxx人員實行每天簽到制度，簽到表作為項目管理文件之一，定期向xxx保險股份有限公司提供。1.6.9問題管理問題及早報告原則10 對于一個問題，報告人必須在問題發(fā)生 的當(dāng)日，向項目經(jīng)理提交報告。問題沒有及早報告，影響項目，由延誤報告人承擔(dān)。爭議管理在項目進(jìn)行中，任何不能達(dá)成一致 的觀點均為爭議，爭議應(yīng)立即向上級呈報。如果最高協(xié)

16、調(diào)機構(gòu)仍不能達(dá)成一致意見，則遵循誰決策，誰承擔(dān)決策失誤給對方和項目帶來 的損失之原則。失誤管理失誤可能是多方面 的，失誤 的及早發(fā)現(xiàn)是項目成功 的基本保障。對以下各個事件，必須做出失誤分析：計劃有重大改動、經(jīng)費有較大變化、質(zhì)量不符、進(jìn)度不符、成果不符、其它重大事件。項目經(jīng)理應(yīng)給出失誤分析報告，提出應(yīng)對辦法。1.7變更管理需求變更管理是本次 xxx華南電銷中心項目過程規(guī)范中 的一個重要管理環(huán)節(jié)，項目 的需求變更管理嚴(yán)格依照變更控制方法監(jiān)控，需求變更管理流程如下圖所示：11 業(yè)務(wù)需求變更(甲方 )業(yè)務(wù)需求變更申請表(項目組 )變更影響分析(項目組 )變更評估意見(QA)CCB是否同意變YesNO變

17、更策劃和實施(項目組 )NO變更驗證？ (項目Yes變更生效 (項目組 )關(guān)閉需求變更1.7.1變更提出xxx 提出需求變更 的要求， xxx項目經(jīng)理召集項目研發(fā)、實施施人員與 xxx相關(guān)項目管理人員就需求變更內(nèi)容進(jìn)行溝通和交流，以明確 xxx要求。內(nèi)容包括：變更 的詳細(xì)描述12 變更 的理由答復(fù)方項目經(jīng)理 的簽名請求日期項目經(jīng)理從業(yè)務(wù)、技術(shù)和項目上線期限等角度分析需求變更 的可行性，如果存在不可行 的變更項，則在與xxx溝通后關(guān)閉，否則填寫和提交需求變更記錄，提交給OPM。OPM負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)變更工 作并跟蹤需求變更 的執(zhí)行狀態(tài)直到關(guān)閉。1.7.2變更影響分析項目經(jīng)理和 OPM共同分析，明確由于業(yè)

18、務(wù)需求變更而導(dǎo)致 的變更范圍和配置項信息，以及該變更對項目質(zhì)量、工 作量、進(jìn)度、上線日期等 的影響，其結(jié)果記錄在需求變更記錄，然后提交給xxx項目負(fù)責(zé)中心。1.7.3啟動項目變更請求xxx項目負(fù)責(zé)中心基于變更影響分析 的結(jié)果，判斷是否可以開展具體 的變更工 作。如果拒絕則變更關(guān)閉。1.7.4變更策劃和實施如果 xxx項目負(fù)責(zé)中心批準(zhǔn)變更，則項目經(jīng)理與相關(guān)工 作組負(fù)責(zé)人一起策劃變更 的具體工 作進(jìn)度，開始執(zhí)行變更：首先建立新 的并以新 的需求基準(zhǔn)為基礎(chǔ)開展后續(xù) 的工 作。需求基準(zhǔn)，13 1.7.5變更驗證項目組通過評審和測試等手段不斷驗證變更內(nèi)容是否正確，當(dāng)全部變更完成后，測試組進(jìn)行測試以驗證需

19、求得到正確實現(xiàn)。如需要，則邀請xxx適當(dāng)參與變更驗證。1.7.6變更生效對于項目過程中 的需求變更，當(dāng)所有變更 的配置項都通過了驗證并建立了新 的基準(zhǔn)則。則OPM關(guān)閉此項需求變更記錄。1.8開發(fā)管理在本項目中軟件配置管理是xxx用來管理軟件資產(chǎn)變更 的一項規(guī)程，由相應(yīng) 的工 具、過程和方法學(xué)組成，組成了本項目配置管理系統(tǒng)。1.8.1配置管理人員項目組中建立專門 的配置管理人員，配合項目經(jīng)理制定配置管理制度，執(zhí)行配置管理。1.8.2配置管理計劃配置管理小組根據(jù)配置管理制度編寫配置管理計劃，內(nèi)容包括：配置管理需求，配置管理活動，日程安排，工 作分派，所需資源等等。14 1.8.3配置管理活動配置管

20、理 的日常工 作包括：定時從各小組收集開發(fā)文檔和源代碼。對文檔和軟件代碼按配置管理規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格管理。將代碼和數(shù)據(jù)提交測試人員測試。1.8.4軟件配置管理工 具現(xiàn)今 的軟件開發(fā)環(huán)境非常復(fù)雜，必須具備敏捷 的反應(yīng)能力和快速 的反應(yīng)周期。開發(fā)組織更需要有序 的管理機制，確保開發(fā)活動在控制之中，避免無序和混亂導(dǎo)致產(chǎn)品和系統(tǒng)失敗。軟件配置管理（ SCM）就是一種將軟件開發(fā)過程引入控制 的過程。我們決定采用 SVN軟件配置管理工 具管理項目組 的文檔和軟件源代碼。采用 SVN 的軟件配置管理將包括如下內(nèi)容：配置標(biāo)識產(chǎn)品 的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品 的構(gòu)件及其類型，為其分配唯一 的標(biāo)識符，并以某種形式提供對它們 的存取。

21、版本控制通過建立產(chǎn)品基線，控制軟件產(chǎn)品 的發(fā)布和在整個軟件生命周期中對軟件產(chǎn)品 的修改。例如，它將解決哪些修改會在該產(chǎn)品 的最新版本中實現(xiàn) 的問題。狀態(tài)統(tǒng)計記錄并報告構(gòu)件和修改請求 的狀態(tài)，并收集關(guān)于產(chǎn)品構(gòu)件 的重要統(tǒng)計信息。例如，它將解決修改這個錯誤會影響多少個文件 的問題。審計和審查確認(rèn)產(chǎn)品 的完整性并維護(hù)構(gòu)件間 的一致性，即確保產(chǎn)品是一個嚴(yán)格定義 的構(gòu)件集合。例如，它將解決目前發(fā)布 的產(chǎn)品所用 的文15 件 的版本是否正確 的問題。生產(chǎn)對產(chǎn)品 的生產(chǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理。它將解決最新發(fā)布 的產(chǎn)品應(yīng)由哪些版本 的文件和工 具來生成 的問題。過程管理確保軟件組織 的規(guī)程、方針和軟件周期得以正確貫徹執(zhí)

22、行。它將解決要交付給用戶 的產(chǎn)品是否經(jīng)過測試和質(zhì)量檢查 的問題。小組協(xié)作控制開發(fā)統(tǒng)一產(chǎn)品 的多個開發(fā)人員之間 的協(xié)作。例如，它將解決是否所有本地程序員所做 的修改都已被加入到 的問題。新版本 的產(chǎn)品中軟件配置管理 的解決方案涉及面很廣，將影響軟件開發(fā)環(huán)境、軟件過程模型、配置管理系統(tǒng) 的使用者、軟件產(chǎn)品 的質(zhì)量和用戶 的組織機構(gòu)。1.9移交管理項目 的移交是項目執(zhí)行 的重要步驟之一，在項目 的移交階段項目 的實施方將會提交相應(yīng) 的交付件，完成項目 的移交工 作。用于交付 xxx保險股份有限公司 的項目成果。與項目交付成果結(jié)果和過程相關(guān) 的文件，包括需求說明書、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計書、運行測試方案及測試報告、IVR流程設(shè)計說明、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、錄音存儲說明、系統(tǒng)運行記錄、配置管理記錄等等。交付件交付完畢后，根據(jù)不同 的內(nèi)容，將屬于系統(tǒng)操作部分 的交付件提交給業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理者，屬于系統(tǒng)維護(hù)部分 的交付件提交給維護(hù)部門管理者，同時根據(jù)系統(tǒng) 的不同使用者安排相應(yīng) 的培訓(xùn)。在項目實施計劃中， xxx公司建議，經(jīng) xxx保險股份有限公司確認(rèn) 的各種文件交付物。16 項目組溝通意見，雙方簽字文檔。各種批準(zhǔn)文書 的原件，如需求變動