PMP知識點--備考人常見問題匯總

1、備考學(xué)員常提出的問題：1. 價值工程和價值分析意思相同嗎？有什么區(qū)別？張麗老師解答：價值分析（VA與價值工程（VE的區(qū)別是：價值分析 技術(shù)用于現(xiàn)有產(chǎn)品，通常產(chǎn)品投放市場之后才開始，也就是說，價值分析是一 種事后行為，而價值工程是在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)階段就開始的價值分析（VA技術(shù)的應(yīng)用。是否由于價值分析應(yīng)用的比較晚就不能提供利潤了呢？不是，很多世界 一流公司在新產(chǎn)品開發(fā)階段就開始應(yīng)用價值工程技術(shù)，而將價值分析技術(shù)看成 一種不斷改進產(chǎn)品的一種途徑，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)才能留住客戶，才能 占領(lǐng)市場。價值分析是優(yōu)化成本 / 績效的活動V （價值）=F （功能）/C （成本）2. 項目生命周期各階段的交叉

2、和重疊是一個概念嗎？張麗老師解答：關(guān)于項目生命周期中階段與階段關(guān)系的準(zhǔn)確說法應(yīng)該按照PMBO第4版P21描述：交疊關(guān)系。你看到的資料中可能有描述為重疊關(guān)系或交叉關(guān)系的說法，如果沒有特殊 情況指的就是交疊關(guān)系，但是要聯(lián)系資料的上下文仔細閱讀，不排除說的其它 意思，特別是交叉這個詞。階段與階段的關(guān)系有 3 種基本類型：順序關(guān)系、交疊關(guān)系、迭代關(guān)系 順序關(guān)系： 一個階段職能在前一個階段完成后開始， 其按部就班的特點減少 了項目的不確定性、但也排除了縮短進度的可能性。交疊關(guān)系： 一個階段在前一階段完成前就開始， 這有時可作為進度壓縮的一 種技術(shù)，被稱為快速跟進。如果在獲得前一階段的準(zhǔn)確信息之前，就開始

3、后一 階段，那么階段的交疊就可能增加風(fēng)險或?qū)е路倒ぁ５P(guān)系： 一次指規(guī)劃一個階段， 且下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階 段成果的進展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中 使用，不利于進行長期規(guī)劃。3. 什么是權(quán)變措施？張麗老師解答：權(quán)變措施是未經(jīng)計劃的應(yīng)對措施， 不利的風(fēng)險發(fā)生時來不及進行計劃分析工 作，只能根據(jù)當(dāng)時的情況馬上采取措施。用于應(yīng)對先前未識別出的新風(fēng)險，或 者被動接受的風(fēng)險，在風(fēng)險發(fā)生之前不采取任何措施。變更請求包括：糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救 糾正措施：推薦的糾正措施包括應(yīng)急計劃和權(quán)變措施。是整體變更控制過程的依據(jù)之一。應(yīng)急計劃：接受項目風(fēng)險的一種做法，

4、事先計劃好當(dāng)接受的風(fēng)險發(fā)生時， 應(yīng)該采取的具體步驟，例如制定備用的活動順序。需要建立一定的應(yīng)急儲備， 用于應(yīng)對已知風(fēng)險和已知未知型風(fēng)險，應(yīng)急計劃中同時規(guī)定風(fēng)險觸發(fā)因素， 即出現(xiàn)何種征兆時執(zhí)行應(yīng)急計劃。4. 彈回計劃、權(quán)變措施和應(yīng)急計劃的區(qū)別？張麗老師解答：（1）彈回計劃是針對一個風(fēng)險所制定的備用應(yīng)對計劃，以便在主應(yīng)對計劃不起 作用的情況下使用。應(yīng)急計劃是事先制定的風(fēng)險應(yīng)對計劃，而權(quán)變措施是針對 已發(fā)生的風(fēng)險而緊急采取的、原來未計劃過的應(yīng)對措施。彈回計劃與應(yīng)急計劃 都可以針對威脅或機會，而權(quán)變措施只能針對威脅。（2）應(yīng)急計劃針對已知的未知風(fēng)險，通過分配應(yīng)急儲備進行應(yīng)對（3）權(quán)變措施針對未知風(fēng)險，

5、通過分配管理儲備進行應(yīng)對。管理儲備不包括在 項目基準(zhǔn)范圍內(nèi)。糾正措施包括應(yīng)急計劃和權(quán)變措施。5、關(guān)于成本管理計劃疑問：請問成本管理計劃是哪個過程的輸出 ?張麗老師解答：請翻開PMBOKP165,最后一個自然段在開始成本管理的這 3 個過程前，作為制定項目管理計劃過程的一部分，項目 管理團隊需先行規(guī)劃,形成一份成本管理計劃,從而為規(guī)劃、組織、估算、預(yù) 算和控制項目成本統(tǒng)一格式,建立準(zhǔn)則。這段文楚說明了制定成本管理管理計劃過程未被列為一個單獨的過程,但它是 制定項目管理計劃過程的一部分。同樣，見P104 P130范圍管理計劃、進度管理計劃制定過程也未被列為一個單 獨過程,但它們都是制定項目管理過程

6、的一部分。這三個未被列為單獨過程的規(guī)劃工作分別產(chǎn)生范圍管理計劃、進度管理計劃、 成本管理計劃，是制定項目管理計劃過程的輸出，范圍管理計劃、進度管理計 劃、成本管理計劃是項目管理計劃的一部分。6. 請老師幫忙解釋以下幾個概念，謝謝備用計劃彈回計劃應(yīng)急計劃權(quán)變措施糾正措施張麗老師解答： 彈回計劃：在風(fēng)險發(fā)生并且主要應(yīng)對措施無效時使用的計劃。備用計劃與彈回計劃是一個概念，英文PMBOI第三和第四版中，都是 backupstrategies ，中文PMBO第三版譯作備用策略，PMBO第四版譯作彈回計劃。 應(yīng)急計劃 : 對已經(jīng)發(fā)生的不利風(fēng)險的應(yīng)對。應(yīng)急計劃是事先安排的。 權(quán)變措施：對已經(jīng)發(fā)生的不利風(fēng)險的

7、應(yīng)對。與應(yīng)急計劃不同的是，權(quán)變措施在 風(fēng)險發(fā)生之前并未事先安排。糾正措施：為使項目工作的未來期望績效與項目管理計劃保持一致，而對項目 執(zhí)行工作下達的書面指令。預(yù)防措施：通過實施某項活動，來降低項目風(fēng)險消極后果的發(fā)生概率的書面指 令。7、我看到前三次作業(yè)中人力資源有關(guān)于 PM的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，想請教一下關(guān)于教 練式和指導(dǎo)式是如何應(yīng)用的？張麗老師解答：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題科茲納博士認為在項目管理環(huán)境下分析領(lǐng)導(dǎo)的最好模型是領(lǐng)導(dǎo)生命期理論，這 個模型認為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須隨著員工的成熟而改變，在這個模型下，不同的領(lǐng)導(dǎo) 類型與不同的象限相聯(lián)系， 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（有的書也叫管理風(fēng)格） 有：民主式領(lǐng)導(dǎo)、 自由放任式領(lǐng)導(dǎo)、專制式領(lǐng)

8、導(dǎo)。這幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顧名思義，比較好理解，這里 不再解釋。有些書在提及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時，提到情境領(lǐng)導(dǎo)，情境領(lǐng)導(dǎo)是一種用于人員開發(fā)和領(lǐng) 導(dǎo)員工自主實現(xiàn)工作目標(biāo)的模式或方法，這是使員工在組織中能以最大的熱情 和創(chuàng)造性進行工作，并把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起的策略。情境領(lǐng)導(dǎo)者 與他們的員工將更有能力以更強的適應(yīng)性面對新的挑戰(zhàn)，通常有四種常見的領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)型、教練型、參與式、授權(quán)式。指導(dǎo)型：項目早期采用的方法，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎從不或很少從項目團隊獲取信息， 通常獨自進行項目決策和指導(dǎo)。在項目初期，下屬對工作不熟悉，沒有把握， 能力相對比較低，同時又沒有信心，更多是告訴他們怎么做，更多的給他們提 供指導(dǎo)。教練型

9、：大量信息來自項目團隊，但項目經(jīng)理仍然獨自進行項目決策，這種情 況適合項目成員有了一定得信心，但能力還不夠時。參與式：問題提交給項目組進行討論并收集信息，由項目組進行決策。參與性 決策能幫助項目班子取得一致意見。這種情況適合項目成員已經(jīng)具有一定能 力，但是信心有時會不足。授權(quán)式：領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不加指點，由下屬自己獨立開展工作，完成任務(wù)，適合于 下屬既有很強的能力也有信心的情景。8. 什么是工作授權(quán)系統(tǒng)？張麗老師解答：工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時間與順序進行而采取的一套項目工作 正式審批程序。其主要機制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核 準(zhǔn)書。整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正

10、式書面程序的集合，規(guī)定 如何授權(quán)(委托)項目工作，以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以 正確的順序執(zhí)行。工作授權(quán)系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權(quán)所需的步驟、文件、跟蹤系 統(tǒng)以及審批層次。工作授權(quán)系統(tǒng)是用來協(xié)調(diào)工作在什么時間以怎樣的順序完成，這樣有助于 工作與工作、人與人之間的界面聯(lián)系。工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡利弊。例如，對許多較小型項目而言，口頭核準(zhǔn)一般就已經(jīng)足夠了。 需要引起大家注意的是：工作授權(quán)系統(tǒng)是對工作而言的，不是針對活動的。9. 活動的幾種類型不懂，請老師解釋一下。張麗老師解答：關(guān)于活動的幾種類型，有的書籍上寫的比較清晰，我介紹給大家。三種活動類

11、型人力投入量(Level of Effort丄OE ):在那些不生產(chǎn)有形的終端產(chǎn)品的支 持性活動上的投入，則被稱為人力投入量。如：為了編好一本書，每周召開編 輯人員會議。只有當(dāng)任務(wù)實在無法測量其實質(zhì)性工作進展時，才建議使用LOE不管實際完成的水平如何，所有的LOE任務(wù)都不會產(chǎn)生進度偏差，LOE任務(wù)還會 導(dǎo)致錯誤的成本偏差。分立型投入(Discrete Effort DE ):是一種可分立的、獨特的，并且與某具 體產(chǎn)品或服務(wù)的完成相關(guān)聯(lián)的工作投入，該類工作投入可以進行直接的計劃與 測量，如：編寫一本書的某一章用了 30天。分攤型投入(Apportioned Effort AE :是另一種分配在項

12、目工作上的投入， 這種投入對工作而言不容易再分解成可分立的投入，但與可測量的可分立型投 入成正比。如：為了保證所編書的質(zhì)量，最后進行的校對工作。10. 什么叫推定變更？ PMBOK33頁索賠管理.341頁變更請求都有提到推定變更。張麗老師解答：推定變更推定變更是指雖然業(yè)主或監(jiān)理工程師沒有嚴(yán)格按照合同“變更”條款發(fā)布 明確的變更指令，但實際上已經(jīng)要求承包商按與原合同不同的要求進行施 工或在原有工作項目之外進行追加工作。推定變更與指令變更一樣，承包商有權(quán)根據(jù)變更條款的規(guī)定獲得額外費用補償。在確定一項變更是否可以認定為“推定變更”時，往往要權(quán)衡在合同履行 過程中業(yè)主代表與承包商代表的行為。我們知道，

13、業(yè)主可以將自己的權(quán)利 轉(zhuǎn)移給他的代表，在這種情況下，業(yè)主受該代表發(fā)出指令的約束。與此相 似，工程師或其它類型的技術(shù)顧問，其職責(zé)就是給承包商提供技術(shù)指導(dǎo)， 他可以指令對工程變更。這樣，能否構(gòu)成推定變更在這里變成了權(quán)衡業(yè)主 工程師和承包商的工程師之間，究竟說了什么和做過什么。當(dāng)然，也不能 認為任何業(yè)主工程師和承包商的雇員之間的口頭交流，只要導(dǎo)致對施工進 程的改變，無論大小，也不論具體情況如何， 都可以視為“推定變更”。審 查是否能構(gòu)成推定變更，要考慮兩個方面：工程的實際變化情況以及當(dāng)事 人之間的行為能否構(gòu)成推定變更的指令。對于前者，必須審查實際履行情 況以確定實際履行的工程是否超出了合同條款（工程

14、范圍）的最低要求。對于后者，在變更條款下承包商要想取得付款，那該變更必須是業(yè)主指令 承包商做的，而且業(yè)主的代表，根據(jù)其自己的語言和行為，要求承包商履 行的工程不是合同所必須的部分。這個指令是實際存在的，而且不同于業(yè) 主的工程師和技術(shù)人員經(jīng)常提供給承包商雇員的建議、評論、觀點。對于承包商沒有履行的變更工程，一般不輕易認定存在推定變更。例如，在一個案例中，承包商建議增加一些工程，業(yè)主當(dāng)時沒有接受承包商 的建議。但是，在承包商完成該合同后，業(yè)主與另外一個承包商簽定合同 進行施工，該工程正好是承包商先前建議增加的工程。承包商起訴，業(yè)主 簽定新合同的行為表明業(yè)主推定接受了承包商先前建議的變更。法院承認

15、業(yè)主先前拒絕了變更后又簽訂合同對同一變更工程進行了施工。但法院拒 絕承認在前一個合同中已經(jīng)存在推定變更工程。11、未分配的預(yù)算是管理儲備嗎？張麗老師解答:科茲納教授在項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法一書中指出: 所有的預(yù)算都必須能夠通過預(yù)算記錄追溯，這包括：分配的預(yù)算 管理儲備金 未分發(fā)的預(yù)算 合同的變化管理儲備金是項目辦公室為所有不能預(yù)見的困難和執(zhí)行者工作范圍外的情 況建立的資金，管理儲備金應(yīng)該被用于任務(wù)或諸如利潤的變化之類的資金問題, 不能用于彌補失敗的計劃預(yù)期或預(yù)算的過度花費，如果利率結(jié)構(gòu)發(fā)生了重大的 變化，則整個執(zhí)行預(yù)算英愛被調(diào)整。除了正常的執(zhí)行預(yù)算和管理儲備金預(yù)算，還有以下兩項預(yù)

16、算:未分發(fā)預(yù)算，是當(dāng)時間有限而不太可能將變更計算進預(yù)算時，與合同 變化有關(guān)的預(yù)算。未分配預(yù)算，代表一個還未確定或授權(quán)的合同任務(wù)的邏輯組合12、區(qū)別幾組概念 1質(zhì)量審計、風(fēng)險審計、采購審計 張麗老師解答：三個概念的相同之處：（ 1）都是審計的概念（ 2）都是特定知識領(lǐng)域的審計 三個概念的區(qū)別：（1）三個概念雖然都是審計，但分布在不同的管理過程組質(zhì)量審計：執(zhí)行過程組，實施質(zhì)量保證的工具與技術(shù)風(fēng)險審計：監(jiān)控過程組，監(jiān)控風(fēng)險的工具與技術(shù) 采購審計：收尾過程組，結(jié)束采購的工具與技術(shù) （2）三個概念的內(nèi)容不同質(zhì)量審計（ 204 頁）：質(zhì)量審計是一種獨立的結(jié)構(gòu)化審查，用來確定項目 活動是否遵循了組織和項目的

17、政策、過程與程序。質(zhì)量審計的目標(biāo)是：識別請 按不正在實施的良好做法、最佳實踐；識別全部差距、不足；分享所在組織和 / 或行業(yè)中類似項目的良好實踐；積極主動提供協(xié)助，改進過程的執(zhí)行，從而幫 助團隊提高生產(chǎn)效率；強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻。質(zhì) 量審計還可確認已批準(zhǔn)的變更請求的實施情況。風(fēng)險審計（ 310 頁）：通過風(fēng)險審計，檢查并記錄風(fēng)險應(yīng)對措施在處理已 識別風(fēng)險及其根源方面的有效性，以及風(fēng)險管理過程的有效性。項目經(jīng)理要確 保按項目風(fēng)險管理計劃規(guī)定的頻率來實施風(fēng)險審計。既可以在日常項目審查會 中進行風(fēng)險審計，也可單獨召開風(fēng)險審計會議。在實施審計前要明確定義審計 的格式和目標(biāo)。采購

18、審計（ 343 頁）：指對從規(guī)劃采購到管理采購過程的所有采購過程進 行結(jié)構(gòu)化審查。其目的是找出可供本項目其他采購合同或執(zhí)行組織內(nèi)其他項目 借鑒的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。13、區(qū)別幾組概念 2團隊績效評價、項目績效評估張麗老師解答：二個概念的相同之處：（1）都是與績效評價有關(guān)的概念（2）都屬于項目人力資源管理知識領(lǐng)域二個概念的區(qū)別：（1）雖然二個概念都與績效評價有關(guān)，但一個是過程的結(jié)果（輸出），一 個是工具與技術(shù)團隊績效評價：建設(shè)項目團隊的輸出項目績效評估：管理項目團隊的工具與技術(shù)（2）二個概念內(nèi)容不同：團隊績效評價（ 235 頁）：隨著項目團隊建設(shè)工作的開展，項目管理團隊 應(yīng)該對項目團隊的有效性進

19、行正式或非正式評價。有效的團隊建設(shè)策略和活動 可以提高團隊績效，從而提高實現(xiàn)項目目標(biāo)的可能性，根據(jù)項目的技術(shù)成功度、 項目進度績效和成本績效來評價團隊績效，以任務(wù)和結(jié)果為導(dǎo)向，并且項目結(jié) 果完全符合要求，這是高效團隊的特征，高效團隊也會展示出一些與工作過程 和人際關(guān)系相關(guān)的特征，可據(jù)此間接考核項目績效。評價團隊有效性指標(biāo)可包 括：個人技能的改進，從而使團隊更有效的完成工作任務(wù)；團隊能力的改進， 從而使團隊整體工作的更好；團隊成員離職率的降低；團隊凝聚力的加強，從 而使團隊成員開放的分享信息和經(jīng)驗，并互相幫助，來提高項目績效。項目績效評估（ 238 頁）：在項目過程中進行績效評估的目的包括：澄清

20、 角色與職責(zé)，向團隊成員提供建設(shè)性反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決問題，制定個人培 訓(xùn)計劃，以及確立未來各時期的具體目標(biāo)。14、區(qū)別幾組概念 3采購文件、采購文檔張麗老師解答：二個概念的相同之處：（1）都是與采購有關(guān)的項目文件（2）都是項目采購管理知識領(lǐng)域的輸出二個概念的區(qū)別：1）分屬于兩個過程采購文件：規(guī)劃采購的輸出采購文檔：管理采購的輸出（2）二個概念內(nèi)容不同：采購文件（ 326 頁）：采購文件用于征求潛在賣方的建議書，如果主要依 據(jù)價格來選擇賣方（如購買商業(yè)或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品時），通常就使用標(biāo)書、投標(biāo)或報 價等術(shù)語。如果主要依據(jù)其他考慮（如技術(shù)能力或技術(shù)方法）來選擇賣方，通 常就使用諸如建議書的術(shù)語，不同類

21、型的采購文件有不同的常用名稱，可能包 括信息邀請書、投標(biāo)邀標(biāo)書、建議邀請書、報價邀請書、投標(biāo)通知、談判邀請 書以及賣方初始應(yīng)答邀請書，具體的采購文件術(shù)語可能因行業(yè)或采購地點而異。 采購文件中應(yīng)該包括應(yīng)答格式要求、相關(guān)的采購工作說明書以及所需的合同條 款，對于政府采購，法規(guī)可能規(guī)定了采購文件的部分甚至全部內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。采購文檔（ 340）：包括采購合同以及全部支持性進度計劃，未或批準(zhǔn)的合 同變更請求和已或批準(zhǔn)的變更請求，采購文檔中也包括由賣方編制的技術(shù)文件 和其他工作績效信息，例如，可交付成果、賣方績效報告、擔(dān)保，包括發(fā)票和 富礦記錄在內(nèi)的財務(wù)文件，以及合同相關(guān)的檢查結(jié)果。15、區(qū)別幾組概念 4質(zhì)

22、量核對表、完成的核對表、核對表分析張麗老師解答：三個概念的相同之處：（ 1）都是與核對表有關(guān)的概念（ 2）涉及到得核對表作用相同三個概念的區(qū)別：（1）分屬于不同的過程質(zhì)量核對表：規(guī)劃質(zhì)量的輸出完成的核對表：實施質(zhì)量控制過程的輸出組織過程資產(chǎn)中的內(nèi)容核對表分析：識別風(fēng)險的工具與技術(shù)（2）三個概念的內(nèi)容不同：質(zhì)量核對表（ 201 頁）：核對表是一種結(jié)構(gòu)化工具，通常具體列出各項內(nèi) 容，用來核實所要求的一系列步驟是否已經(jīng)執(zhí)行。基于項目的不同要求和實踐， 核對表可簡可繁，許多組織都有標(biāo)準(zhǔn)化的核對表，用來規(guī)范的執(zhí)行經(jīng)常性任務(wù)， 在某些應(yīng)用領(lǐng)域，核對表也可從專業(yè)協(xié)會或商業(yè)性服務(wù)機構(gòu)獲取，質(zhì)量核對表 用于質(zhì)量

23、控制過程。完成的核對表（ 213 頁）：實施質(zhì)量控制過程輸出組織過程資產(chǎn)更新中包 括完成的核對表，如果使用了核對表，完成的核對表就會成為項目記錄的一部 分。核對表分析（ 287 頁）：可以根據(jù)以往類似項目或從其他渠道積累的歷時 信息與知識，編制風(fēng)險識別核對表，也可用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)的底層作為風(fēng)險核對 表，雖然核對表簡單易用，但是人們無法編制出一個非常全面的核對表。團隊 應(yīng)該注意考察未在核對表中列出的實現(xiàn)，在項目收尾過程中，應(yīng)對核對表進行 審查，并根據(jù)新的經(jīng)驗教訓(xùn)改進核對表，供未來的項目使用。16、區(qū)別幾組概念 5備選方案識別、備選方案分析張麗老師解答：二個概念的相同之處：（1）都涉及備選方案（2）

24、都是工具與技術(shù)二個概念區(qū)別：（1）分屬于不同過程備選方案識別：定義范圍過程的工具與技術(shù)備選方案分析：估算活動資源過程的工具與技術(shù)（2）二個概念內(nèi)容不同：備選方案識別（ 114 頁）：備選方案識別是用來為項目工作提出不同執(zhí)行 方法的一種技術(shù)。許多通用管理技術(shù)都可用于備選方案識別，如頭腦風(fēng)暴，橫 向思維和配對比較等。備選方案分析（ 144 頁）：很多活動都有若干種可選的實施方案，如使用 能力或技能水平不同的資源， 使用不同規(guī)?；蝾愋偷臋C器， 使用不同的工具 （手 動或自動化），以及決定是自制還是購買相關(guān)資源。17、區(qū)別幾組概念 6采購談判、談判張麗老師解答：二個概念的相同之處：（1）都是談判（2）

25、需要同樣的談判技巧和技能二個概念的區(qū)別：（1）分屬于不同的知識領(lǐng)域采購談判：實施采購的工具與技術(shù)談判：組建項目團隊的工具與技術(shù)（2）二個概念（談判）的內(nèi)容不同采購談判（ 332 頁）：采購談判是指合同簽署之前，對合同的結(jié)構(gòu)、要求 以及其他條框加以澄清，以取得一致意見，最終的合同措辭應(yīng)該反映雙方達成 的全部一致意見。談判的內(nèi)容應(yīng)包括責(zé)任、進行變更的權(quán)限、適用的條款和法 律、技術(shù)和商務(wù)管理方法、所有權(quán)、合同融資、技術(shù)解決方案、總體進度計劃、 付款以及價格等。談判過程以形式買賣雙方均可執(zhí)行的合同文件而結(jié)束。對于 復(fù)雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出，對于簡 單的采購，合同的條

26、款和條件可能是以前就已確定且不可談判的，只需賣方接 受。項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。項目經(jīng)理和項目管理團隊的其他人 員可以出現(xiàn)談判會議，以便提供協(xié)助，并在必要時澄清項目的技術(shù)、質(zhì)量和管 理要求。談判（ 227 頁）：在許多項目在紅，人員分派是通過談判完成的，項目管 理團隊需要與職能經(jīng)理談判，確保項目能夠在需要時獲得具備適當(dāng)能力的人員， 確保項目團隊成員能夠、愿意并且有權(quán)在項目上工作，直到完成其職責(zé)；與執(zhí) 行組織中的其他項目團里團隊談判，合理分派稀缺或特殊人力資源；與外部組 織、賣方、供應(yīng)商、承包商等談判。獲取合適的、稀缺的、特殊的、合格的、 經(jīng)認證的及其他諸如此類的特殊人力資源，特別要注

27、意外部的談判政策、慣例、 流程、指南、法律及其他標(biāo)準(zhǔn)。談判是解決所有索賠爭議的首選方法。常用的談判策略有：最后期限；驚奇；有限的授權(quán)；不見了的人；公平合 理；戰(zhàn)略延遲；一同推理；撤回；沒有道理；既成事實等。有助于談判成功的技巧和做法：分析形勢；區(qū)分想要的與需要的，包括他們的和你自己的；關(guān)注利益和問 題而非立場；索取高、給予少，但要符合實際；當(dāng)你做出讓步時，要表現(xiàn)的好 像是在退讓某些有價值的東西，而不是簡單放棄；一定要保證雙方都感覺自己贏了，這是一種雙贏的談判，永遠不要讓對方在離開時覺得自己被占了便宜； 認真傾聽，清晰表達。18、區(qū)別幾組概念 7觀察、觀察與交談張麗老師解答：二個概念的相同之處：

28、（1）都有觀察的做法（2）都是工具與技術(shù)二個概念的區(qū)別：（1）分屬于不同的知識領(lǐng)域觀察：項目范圍管理，收集需求的工具與技術(shù)，觀察與交談：項目人力資源管理，管理項目團隊的工具與技術(shù)（2）二個概念的內(nèi)容不同觀察（ 109）：指直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程， 當(dāng)產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求時，局特別要通過觀察來了解細節(jié)。 觀察也稱為“工作跟蹤”，通常由觀察者從外部來觀察使用者的工作，觀察也 可以由參與觀察者進行，參與觀察者需要實際執(zhí)行一個流程或程序，體驗該流 程或程序是如何實施的，以便挖掘出隱藏的需求。觀察與交談（ 238）：通過觀察和交談，隨時了解項目團隊成員的工作和態(tài)

29、度。項目管理團隊?wèi)?yīng)該監(jiān)督項目可交付成果的進展，了解團隊成員引以為榮的 成就，以及了解各種人際關(guān)系問題。19、區(qū)別幾組概念 8假設(shè)分析、假設(shè)情境分析張麗老師解答：二個概念的相同之處（1）都是假設(shè)分析（2）都是工具與技術(shù)二個概念的區(qū)別：1）分屬于不同的過程假設(shè)分析：識別風(fēng)險過程的工具與技術(shù)假設(shè)情境分析：制定進度計劃過程的工具與技術(shù)（2）二個概念的內(nèi)容不同假設(shè)分析（ 287 頁）：每個項目和每個已識別的風(fēng)險都是基于一套特定的 假想、設(shè)想或假設(shè)，假設(shè)分析是檢驗假設(shè)條件在項目中的有效性，并識別因其 中的錯誤、變化、矛盾或片面性所致的項目風(fēng)險。假設(shè)情境分析（156頁）：是對“如果情境X出現(xiàn)，情況會怎樣？

30、”這樣 問題進行分析，即基于已有的進度計劃，考慮各種情境，可以根據(jù)假設(shè)情境分 析的結(jié)果，來評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕以 外情況的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對計劃。可以基于多種不同的活動假設(shè)，用模擬 方法計算出多種項目工期，最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析，它首先確定每 個活動的可能持續(xù)時間概率分布，然后據(jù)此計算出整個項目的可能工期概率分 布。20、區(qū)別幾組概念 9預(yù)測、預(yù)測方法、成本預(yù)測張麗老師解答：三個概念的相同之處：（ 1 ）都是預(yù)測（ 2）都涉及計算三個概念的區(qū)別：（ 1 ）預(yù)測、預(yù)測方法是工具技術(shù)，成本預(yù)測是輸出預(yù)測：控制成本過程的工具與技術(shù)預(yù)測方法：報告績效過程的工

31、具與技術(shù)成本預(yù)測：控制成本過程的輸出（ 2）三個概念的內(nèi)容不同：預(yù)測（ 184）：隨著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效對完工估算（ EAC） 進行預(yù)測，預(yù)測結(jié)果可能與完工預(yù)算（BAC存在差異，如果BAC已明顯不再可 行，則項目經(jīng)理應(yīng)該預(yù)測EAC根據(jù)當(dāng)前掌握的信息和知識，估算或預(yù)計項目未 來的情況和事件。預(yù)測根據(jù)項目執(zhí)行過程產(chǎn)生的工作績效信息來進行，并在必 要時更新和重新發(fā)布預(yù)測。工作績效信息包含項目過去的績效，以及可能在未 來對項目產(chǎn)生影響的任何信息。預(yù)測方法（ 269 頁）：預(yù)測是指以截止目前實際績效為基礎(chǔ)，來預(yù)估未來 的項目績效，預(yù)測方法可分為以下類別：時間序列方法；因果 / 經(jīng)濟學(xué)方法；判 斷方法；其他方法。成本預(yù)測（187頁）：無論是計算得出的EAC值，還是