企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)組織架構(gòu)學習心得

1、 企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)組織架構(gòu)學習心得1、 每個人都有三個希望：無知掙錢、懶惰掙錢、不勞動掙錢。要讓員工現(xiàn)在不斷拼命干活，就要讓他看到將來有不用再這樣拼命干活的那一天。將來他可以讓別人干活，自己可以休息、可以玩樂、可以潛心去做自己愛好的事情。我們設(shè)計企業(yè)愿景時要抓住這個重要的法則。 2、 企業(yè)的目標和夢想必須是由企業(yè)老板提出。在一家企業(yè)里面，老板、高層、中層、基層都有不同的角色定位。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣。高層是著眼當下，接軌未來，將每一個大的夢想細化成具體的目標、想法、計劃，推動實施；中層則是立足當下，關(guān)注的是如何將任務、目標執(zhí)行到底，所以對中層我們要求執(zhí)行力；員工依靠過去

2、的工作經(jīng)驗來完成現(xiàn)行的工作。 3、 優(yōu)秀的老板，一定是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。三國的劉備，就是一個優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。他48歲創(chuàng)業(yè)，窮光蛋一個，靠成功的賣出了讓大家看得見、摸得著的希望，最終招攬了諸葛亮為其所用。 4、 企業(yè)的愿景一定要有步驟，有詳盡的政策、獎勵、目標、組織機構(gòu)圖等等擺在人眼前的東西，才能取信于人，否則就淪為空想。 5、 企業(yè)的愿景要能和大多數(shù)員工的利益結(jié)合起來，不是老板一個人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。 6、 制定愿景后，企業(yè)老板在推行過程中要反復的培訓，反復的講，不斷地重復。老板對高層講，高層對中層講，中層對員工講，將理念、思想烙刻到每一個人心

3、里去。 7、 組織架構(gòu)圖的作用：1）顯示職責的劃分。2）顯示上下級歸屬關(guān)系。3）顯示主要業(yè)務部門與支持部門。4）顯示業(yè)務協(xié)作關(guān)系。5）顯示人員的晉升和發(fā)展方向。6）顯示需要補缺的崗位。PS：我們的組織架構(gòu)圖是以人名做為單元格的，我覺得應該是以部門名稱和職位名稱做單元格，部門、職位下面再附人名，才是正確的邏輯。因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗。下面的員工是從屬于某個部門的管理，而非從屬于某個人的管理。如果某個必須的崗位暫時沒有人專職，也要做上去，寫由某某暫兼。 8、 一個優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個人無限的權(quán)利。個人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言是非常危險的。因為無限的權(quán)利意味著可以隨意做任何事情，而沒有人是不會犯錯

4、的，這就容易出問題。在組織架構(gòu)設(shè)計中，要考慮到各個部門、各個崗位之間的相互約束、相互控制。PS：我們在辦事處的工作分配上尤其要注意這一點，避免某個人獨裁。我們之前容易犯因人設(shè)崗的錯誤，覺得這件事就某人干得好，其它人干會干不好，這就導致了某個能力突出的人最終什么事都一把抓，形 1 成獨裁局面。我們要記住分配工作時不僅僅考慮表面的工作內(nèi)容的完成，還有這份工作背后所代表的權(quán)利和必須承擔的責任。 9、 企業(yè)授權(quán)模式有集權(quán)式、授權(quán)式、規(guī)范式三種。1）集權(quán)式是指管理權(quán)、決策權(quán)主要集中在決策層，老板參與實際經(jīng)營、管理范圍廣。多適用于企業(yè)成立和發(fā)展階段，決策速度快，推行阻力小。2）授權(quán)式是指根據(jù)各崗位的職責有

5、分配相應的權(quán)限，這個權(quán)限是與他們所承擔的責任相對應的。經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限。3）規(guī)范式是一種高度規(guī)范的管理模式，前提是企業(yè)有各方面各崗位完善的制度規(guī)范，一切完全按制度來，把人為影響降到最低。PS：企業(yè)在不斷壯大的過程中必然要從集權(quán)往授權(quán)過渡，我們要明確出各個管理層有哪些權(quán)力，然后讓他們?nèi)バ惺惯@些權(quán)力。行使權(quán)力的過程也就是管理人員在發(fā)揮他們管理力的過程。不讓管理層有權(quán)力，不讓他們行使權(quán)力，不鼓勵他們行使權(quán)力，那所謂的管理層也是虛設(shè)，老板始終一肩扛著大小事。 10、 分公司是指在業(yè)務、資金、人事等各方面均受總公司管轄而不具有法人資格的分支機構(gòu)。它事實上不是真正意義上的公司，在法律上、

6、經(jīng)濟上沒有獨立性。公司的名稱就是在總公司名稱后面加上分公司字樣，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務承擔法律責任。PS：要密切關(guān)注分公司的財務狀況，要隨時拿得出清晰、明細、及時的財務報表。公司涉及到分公司的管理的人員都要有一定的警惕性。防范未然是什么時間都必要的。 11、 子公司是指一定數(shù)額的股份被另一家公司控制或依照協(xié)議被另一家公司實際控制、支配的公司。具有獨立法人資格、擁有自己所有的財產(chǎn)、自己的公司名稱，對外獨立開展業(yè)務和承擔責任。從本質(zhì)上說，子公司與總公司是兩家獨立的公司，可以與總公司經(jīng)營范圍、經(jīng)營行業(yè)不一致，所產(chǎn)生的法律責任也是子公司自行承擔。 12、 組織架構(gòu)類型有：1）一般情況下，是有限

7、責任公司制。2）跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，可使用子公司制。3）跨裝同時需要高度標準化、統(tǒng)一管理化時，使用連鎖制。4）一個公司有不同的項目運營時，采用事業(yè)部制。5）計劃擴張但又不需要獨立的法人機構(gòu)時，采用分公司制。 13、 組織導向有營銷導向、技術(shù)導向、生產(chǎn)導向3種。通過對組織導向的分析，能夠決定企業(yè)組織架構(gòu)中哪些職能在企業(yè)內(nèi)部占主要地位。越是主導的部門，其部門編制越大，配置的崗位越多。PS：很明顯我們是營銷導向型，所以我們營銷部門最龐大，有好幾個部門、辦事處，這個事業(yè)部的定義是以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。后續(xù)可以考慮用事業(yè)

8、部的叫法，顯得比較國際化。 14、 不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)其財務部的架構(gòu)設(shè)置都會不同，根據(jù)企業(yè)所處的階段和財務管理成熟度不同，財務功能共分為4種層次： 2 第一層，財務報表階段，此時企業(yè)只需設(shè)置會計、出納即可。 第二層，費用控制階段，此時企業(yè)不僅需設(shè)置會計、出納，還需設(shè)置會計主管。 第三層，預算管理階段，此時企業(yè)需考慮設(shè)置財務經(jīng)理。 第四層，投融資管理階段，此時企業(yè)可以設(shè)置財務總監(jiān)。 15、 會計崗位有多少種？1）生產(chǎn)制造型企業(yè)，往往存在主辦會計、總賬會計、稅務會計、成本會計、材料會計、稽核會計、核算會計等。2）商貿(mào)類企業(yè)，往往存在主辦會計、銷售會計、總賬會計、應收款會計、應付款會計、統(tǒng)計會

9、計、核算會計、資金會計、預算會計等。3）大型企業(yè)，除以上會計類型外，還可能存在外匯管理員、銀行對賬員、投融資專員、往來賬會計等等。 16、 企業(yè)擴張往往用開辦分、子公司的形式。而開辦分、子公司，必然要考慮以下問題：1）分子公司的股權(quán)分配；2）分子公司高管人員的選派；3）分子公司的分配模式。 17、 集團公司是指下屬至少包括一家或一家以上子公司的企業(yè)。集團公司的負責人一般稱之為總裁。 18、 股權(quán)分配中常見的誤區(qū)：輕易承諾給股份或分紅。如果不是系統(tǒng)建設(shè)的非常好的公司，不建議輕易的把股份轉(zhuǎn)讓給高管。因為缺乏必要的系統(tǒng)支持，缺少必要的游戲規(guī)則定律，最重要的是人的職業(yè)化程度也沒有達到那么高。 19、

10、股權(quán)分配中常見的誤區(qū)：入股總公司而不是子公司。在與他人合作前，應明確規(guī)定，入股是計入總公司，還是子公司。防止對方偷換概念，只承擔子公司的風險，卻享受總公司的所有收益。 20、 股權(quán)分配中常見的誤區(qū)：允許員工投資入股。有些企業(yè)在開設(shè)子公司時，允許子公司的總經(jīng)理投一部門資金。這帶來的最大問題是增大了企業(yè)對子公司的管控難度。有投資了的子公司總經(jīng)理凡事以子公司的利益為先，不考慮總公司的立場和整體利益。 21、 股權(quán)分配中常見的誤區(qū)：單純按投入資金比例進行股份分配。企業(yè)經(jīng)過長時間的發(fā)展，自身的品牌、商譽、渠道、產(chǎn)品技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等已具備了相當?shù)膬r值。再投資成立子公司時，就可以用這些入股，甚至有的情況下可

11、以一分真金白銀都不用投。但很多企業(yè)卻忽視了這一點，單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據(jù)，弱化了企業(yè)自身的價值。 22、 股份的類型有三種：分紅股、虛擬股、注冊股。分紅股并非實質(zhì)意義上的股權(quán)，只是代表所享受的分紅比例，企業(yè)可隨時收回，員工離職不能帶走股份。虛擬股也不是實股，享受的權(quán)益與分紅股類似，差別在于員工離職時，企業(yè)按虛擬股對應的注冊資金向員工購買該筆虛擬股。注冊股就是實股，員工是企業(yè)的股東，不管他是否在公司任職，都不影響股東利潤的分配。 23、 依照過往的經(jīng)驗教訓，在分子公司股權(quán)分配上要注意：1）子公司設(shè)立之初，由總公司全額 3 投資，總公司全權(quán)控股。2）給子公司高管人員的獎勵股一開始

12、以分紅股或虛擬股形式體現(xiàn)，在一段時間內(nèi)總公司可隨時回收。一段時期后（如三年）視其業(yè)績或表現(xiàn)再轉(zhuǎn)為實股。 24、 企業(yè)在擴張的過程中，分子公司的老總一定要是自己培養(yǎng)的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一個人從一個公司跳槽到新公司，他期望的薪酬幾乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一個企業(yè)經(jīng)常挖人，造成人力成本虛高浪費。2）對企業(yè)沒有認同感，忠誠度差。不易于企業(yè)文化的傳承和政策的執(zhí)行。PS：所謂志同道合才能辦成事，道不同不相為謀。原來有人總說，沒什么大不了的，人才市場一招一大把。事實上，能通過招聘就能找到十分適合自己企業(yè)的人才，是非常困難的。每個企業(yè)

13、的文化、制度、習慣、做法很多不一樣，怎么可能找來一個人就能百分百符合你的要求呢。重點還是培養(yǎng)。 25、 絕大部分的企業(yè)高管都應該由企業(yè)自己培養(yǎng)。世界500強的企業(yè)，都是培養(yǎng)高管的圣地。一個企業(yè)的老板，要把培養(yǎng)干部、培養(yǎng)高管當成企業(yè)的頭等大事來抓。這些人培養(yǎng)成功與否，就決定了未來你的企業(yè)能做多大多久。 26、 從正常編制上講，分子公司設(shè)立要選派9個人前往，包括：分子公司總經(jīng)理、副總、營銷總監(jiān)2人、營銷經(jīng)理2人、客服經(jīng)理、出納、財務。為什么？企業(yè)派過去的只有一個人，其它人都在當?shù)卣衅福沙鋈サ倪@個人極有可能受到當?shù)厝藛T的影響。因為勢力太單薄了，不受影響都不行。而派一批人前往，總經(jīng)理動搖的時候還有副總，副總受影響的時候還有經(jīng)理?；ハ酄恐疲痛蟠蟮脑黾恿四芎芎玫膫鞒锌偣镜木竦某晒β?。如果確實企業(yè)能派的人比較少，至少也要保證3人：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務。 27、 只有具備充分的干部，