沃爾瑪物流供應(yīng)鏈電子化分析

1、沃爾瑪物流供應(yīng)鏈電子化分析沃爾瑪是世界上第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè) , 專門用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。 下面由為大家分享沃爾瑪物流供應(yīng)鏈電子化分析，歡迎大家閱讀瀏覽。1. 率先應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與供應(yīng)商共享物流信息采用了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)后，沃爾瑪對所有采購商品制定了統(tǒng)一產(chǎn)品代碼 ( 即 UPC代碼 ) ，商品的運送與銷售都要掃描這一代碼， 這樣就可以讓供應(yīng)商更清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況， 合理地預(yù)測未來的行情 , 制定更加富有針對性的生產(chǎn)計劃，從而不斷提高效率、降低成本。2. 利用人造衛(wèi)星監(jiān)控物流活動的運行沃爾瑪是世界上第一個發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè) , 專門用于全球

2、店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。 早在 20 世紀(jì) 80 年代初期，對一個商業(yè)企業(yè)來說 , 要建立一個獨立的商業(yè)衛(wèi)星系統(tǒng)簡直是不可想象的，而且沃爾瑪當(dāng)時的實力也不是很強(qiáng)，所以山姆沃爾頓開始并不贊成，而是在公司幾位董事和技術(shù)總監(jiān)等高管的竭力主張下得以形成統(tǒng)一意見的。 不夸張地說，正是因為當(dāng)初這些高層人員的遠(yuǎn)見卓識和審時度勢，才成就了沃爾瑪今天的規(guī)模、實力和競爭力。3. 建設(shè)高水平的數(shù)據(jù)中心管理物流業(yè)務(wù)沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心給沃爾瑪供應(yīng)商們帶來的實際價值不可低估。供應(yīng)商們可以了解其商品的銷售情況 , 并對未來生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測 , 來決定生產(chǎn)策略，減少不必要的博弈成本。而且更為重要的是，它們可以迅速得到

3、所需的貨品層面的數(shù)據(jù)，觀察銷售趨勢， 獲得存貨情況和詳細(xì)的訂購信息。也就是說通過這一系統(tǒng), 它們可以與最終消費者進(jìn)行“親密”接觸，可以最大限度地了解客戶的需求，快速、高效地滿足客戶的需要。4. 大力推行 RFID 技術(shù) , 引領(lǐng)物流電子化新潮流早在 20 世紀(jì) 80 年代初期 , 沃爾瑪就預(yù)見到條形碼 (Barcode) 技術(shù)將會在物流與供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域有廣闊的應(yīng)用前景, 于是率先在全球范圍內(nèi)大力推動條碼技術(shù)的應(yīng)用。 進(jìn)入 21 世紀(jì)后 , 沃爾瑪再次敏銳地把握到了另一項將在物流領(lǐng)域發(fā)揮重要作用的新技術(shù)RFID(Radio Frequency Identification,無線射頻識別 ) 技術(shù)

4、 , 又一次在全球范圍內(nèi)帶頭大張旗鼓地推行這一新技術(shù)。可以預(yù)見, 一場以RFID技術(shù)為主要推動力的電子化物流的革命在沃爾瑪?shù)拇賱酉抡谇那膩砼R。盡管 RFID的真正價值還沒有完全顯現(xiàn)出來, 但在提升沃爾瑪?shù)母偁幜Ψ矫孀兊迷絹碓矫黠@。此外，在“寶潔沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”中，我們發(fā)現(xiàn)，在構(gòu)建信息技術(shù)平臺的基礎(chǔ)上， 沃爾瑪將寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)膸齑婵刂平挥蓪殱嵐咀孕泄芾恚?寶潔根據(jù)沃爾瑪賣場的即時銷售和歷史銷售數(shù)據(jù)，主動進(jìn)行生產(chǎn)安排、貨架補(bǔ)貨及庫存儲備等工作，這既避免了因等待訂單而造成的生產(chǎn)遲滯， 也避免了因生產(chǎn)遲滯而引發(fā)的供應(yīng)短缺，這種開放合作的供應(yīng)鏈管理模式在寶潔與沃爾瑪之間產(chǎn)生了雙贏的效果。最初

5、，雙方共同開發(fā)了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，該系統(tǒng)使得寶潔可以通過電腦監(jiān)控其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計劃， 防止滯銷商品庫存過多或暢銷商品斷貨。該系統(tǒng)的運用迅速提升了寶潔和沃爾瑪?shù)目蛻舴?wù)水平， 同時大大降低了雙方庫存準(zhǔn)備的成本。 這一持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)就是 “供應(yīng)商管理庫存”的雛形，在此基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了 CPFR(協(xié)作、計劃、預(yù)測與補(bǔ)貨 ) 流程。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存數(shù)量都大大降低，沃爾瑪銷售寶潔產(chǎn)品的利潤增長了48%、存貨接近于“零”，而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了 50% 以上。這就是沃爾瑪競爭優(yōu)勢的又一體現(xiàn)供應(yīng)商

6、管理庫存，指供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制。 在本質(zhì)上，相對于用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補(bǔ)貨的傳統(tǒng)做法，“供應(yīng)商管理庫存”以經(jīng)銷商放棄全部或部分商品庫存控制管理權(quán)為核心思想，將涉及供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商的多級供應(yīng)鏈庫存管理轉(zhuǎn)變成供應(yīng)商單級管理庫存，在供應(yīng)商與銷售商密切合作進(jìn)行市場需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，供應(yīng)商能夠更加有效地進(jìn)行生產(chǎn)安排、更加妥當(dāng)?shù)刈龊脦齑鎯洹⒏涌焖俚貞?yīng)對突然增加的市場需求。還有一點值得注意的是沃爾瑪實施的折扣銷售。沃爾瑪?shù)牡蛢r銷售可以增加其全球市場份額， 吸引更多的人購買其出售的低價商品。但是，從近年來的數(shù)據(jù)和調(diào)查反映， 沃爾瑪?shù)牡蛢r策略似乎出現(xiàn)了一些問題。為了使其在如此低價的銷售過程中仍然能夠獲利， 就必須控制成本，而成本主要是產(chǎn)品購買價和員工工資福利兩個方面。 對于前者，一些大型的供貨商，例如寶潔，已經(jīng)成為了沃爾瑪?shù)牧己煤献骰锇?，而對小型的供?yīng)商來說，情況則完全不同。很多小供應(yīng)商認(rèn)為與沃爾瑪合作并不順利，雖然能取得增長，但利潤微薄，有時還虧損。而員工方面