企業(yè)審核流程管理課件

1、Quality & Satisfy,東莞德信誠培訓(xùn)中心,東莞培訓(xùn)網(wǎng)Http：/ E-MAIL,課堂要求,歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)， 提高您的能力和水平。 請注意以下的幾點： 1、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。 2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。 3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動,3,企業(yè)審核流程管理,4,Course Root 流程管理的由來,知識經(jīng)濟時代的技術(shù)革命使企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和運作 方式發(fā)生巨大變化 技術(shù)進步使企業(yè)競爭方式和手段發(fā)生根本性變化 產(chǎn)品生命周期的縮短 93年由麻省理工學(xué)院麥克 哈默 和吉米 錢皮提出 以工作流程為中心, 重新設(shè)

2、計企業(yè)經(jīng)營,管理和運作 為飛躍性地改善成本,質(zhì)量,服務(wù),速度等重大的現(xiàn)代 企業(yè)的運營基準, 對工作流程進行根本性重新考慮 并徹底改革,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,5,Reengineering Process 企業(yè)再造流程的步驟,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,對原有流程進行全面功能 和效率的分析,設(shè)計新流程改進方案 并對其評估,制定相應(yīng)組織結(jié)構(gòu), 人力配置 和業(yè)務(wù)規(guī)范的改進規(guī)劃, 形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案,組織實施與持續(xù)改善,6,Outcome of The Reengineering 企業(yè)再造流程的結(jié)果,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,94年調(diào)查歐美6000家大企業(yè)中621家 北美497

3、家的60%, 歐洲的120家的75% 的企業(yè)有一個或多個再造項目 美國運通公司通過流程再造每年減少10億美元費用 德州儀器對集成電路訂貨處理程序時間減少50% 管理學(xué)者通過企業(yè)再造流程推出了流程管理 (MTP Management Through Process,7,Why Need Process 企業(yè)為什麼需要流程管理,現(xiàn)代化企業(yè)管理的需要 制定公司決策層，管理層，全體員工的管理規(guī)則 使工作具有統(tǒng)一性和可重復(fù)性 確保從事物從一端發(fā)展到另一端的責任落實 避免人為化的風險 避免工作每一環(huán)節(jié)因人的理解不同而“重復(fù)發(fā)明” 全面質(zhì)量管理體系的延伸 審核，考察決策層，管理層，員工工作的依據(jù) 把企業(yè)因領(lǐng)

4、導(dǎo)，經(jīng)理，員工的變動的損失降到最小 簡化經(jīng)理人的管理工作，依靠系統(tǒng)管理,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,8,Enterprises Comparison 中國企業(yè)和美國企業(yè)的比較,中國企業(yè),美國企業(yè),1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,9,關(guān)鍵業(yè)績指標,營運流程,金字塔分解,Delivering Effective PM 創(chuàng)造企業(yè)高效業(yè)績,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,與流程和作業(yè)模式連接,10,流程自上而下 - 要于企業(yè)戰(zhàn)略銜接,高層規(guī)劃營運流程戰(zhàn)略,Strategy to Operational Process 營運流程的策略,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,11,dii)營運計劃15天內(nèi)就

5、緒,與項活動連接的流程,相應(yīng)的平衡記分卡,Process Linked to KPI 流程與 KPI 銜接,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,12,Process Mgmt. Evaluation 某企業(yè)流程管理的評估,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,13,Process Mgmt. Evaluation 評估企業(yè)流程管理,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,14,Definition of PDR 流程設(shè)計與流程再造定義,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,Process Design: 流程設(shè)計 Process Improvement: 流程改進 Process Capability: 流程能力 B

6、usiness Process: 商務(wù)流程 Long Term Planning: 長期規(guī)劃 Process：流程 Process Chart：流程圖 Process Flow Scheduling：流程順序排序 Activity：活動 Operation: 運作，作業(yè)，工序，操作 Work Flow：工作流 Business Design and Reengineering: 企業(yè)流程設(shè)計與再造,15,The Theory of Process Management 流程管理的理論支持,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,16,What Area Need Process 企業(yè)哪些方面需要制定流

7、程,戰(zhàn)略 部門作業(yè) 日常管理 特殊項目 個體員工 其他,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,17,Project v.s Process 項目管理與流程管理的區(qū)別,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,18,Project v.s Process 規(guī)章制度與流程管理的區(qū)別,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,19,規(guī)章制度是行業(yè)標準，日趨細化。 領(lǐng)導(dǎo)變動較多，面臨經(jīng) 營，變革，市場的原因，無時間學(xué)習，無法實行有效控制 制定的管理程序和工作程序有些脫節(jié)。對現(xiàn)場的了解不夠，程序越來越多，無法執(zhí)行 程序貫徹不利，缺乏必要的培訓(xùn)。下發(fā)給班組，組織學(xué)習， 缺乏必要的檢查。 機務(wù)維修專業(yè)性強，技術(shù)性強，具備集體性管理的

8、特點。需多工種，多單位的配合，必須使用程序管理。 流程管理的“四不放過”： 不落實責任不放過 - 由誰來負責解決問題 不采取措施不放過 - 如何解決問題 不解決問題不放過 - 規(guī)定時限解決和落實 不注重實效不放過 - 解決的問題要經(jīng)得起實踐檢驗,Key Issue in Airline 民航流程管理的軟肋,1，從企業(yè)生命 周期看流程管理,徐超群,20,Core Business Process 企業(yè)核心流程縱覽,2，企業(yè)流程管理 的種類,招募與 發(fā)展員工,管理 基礎(chǔ)設(shè)施,其他流程,企業(yè)核心流程,提供TI技術(shù) 支持,市場推廣 產(chǎn)品與服務(wù),與用戶聯(lián)系 銷售團隊,為用戶/ 分銷商 提供 技術(shù)服務(wù),制

9、定戰(zhàn)略 控制流程,確保 營業(yè)收入與 成本管理,提供 業(yè)務(wù)平臺,采購與物流,HR,IT,Fac,1,3,4,2,5,6,7,營運總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),采購與物流,總裁,市場總監(jiān),銷售總監(jiān),售后服務(wù)總監(jiān),HR總監(jiān),IT總監(jiān),設(shè)備經(jīng)理,服務(wù)流程,21,Value Chain v.s Dept. Differentiation 價值鏈與部門的差別化要素,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),供應(yīng),MARGIN,MARGIN,入庫 (質(zhì)量,運營-生產(chǎn)等- (運用效率性 多樣性,出庫 (縮短配送 訂購時間,市場/銷售 （品牌形象 評價管理,服務(wù) （客戶管理 維護信賴度,有效迅速的信息系

10、統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運用,以最佳客戶服務(wù)為目標的 人員培訓(xùn)及管理,通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品， 強化競爭優(yōu)勢,靈活運用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 推進充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 利用差別化的費用,支 援 活 動,主 要 活 動,2，企業(yè)流程管理 的種類,22,新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標設(shè)定、品牌運營計劃

11、、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析 IMC 運營: 市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控,銷售、利潤增加 新產(chǎn)品開發(fā) 提高Brand Equity 維持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 節(jié)儉產(chǎn)品Concept Cost 有效

12、使用Marketing費用 提高廣告Creative Quality 有效使用廣告費用,銷售 利潤 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 廣告滿意度 Marketing費用的使用效率 商標認知度 Brand 偏好度,企業(yè)管理/ 業(yè)務(wù)支持,營業(yè),Marketing,物流,生產(chǎn),采購,R&D,業(yè)務(wù)流程,新產(chǎn)品 開發(fā),主要業(yè)務(wù)活動,主要業(yè)務(wù)目標,主要成果指標,新產(chǎn)品開發(fā),品牌管理,IMC 運營,基礎(chǔ) 調(diào)查,市場 分析,產(chǎn)品 企劃,產(chǎn)品上市,上市管理,市場分析,客戶分析,BLC分析,品牌 企劃運營,品牌 成果分析,廣告、促銷企劃,廣告、促銷執(zhí)行,廣告、促銷評

13、估,成果分析,市場分析,品牌 管理,廣告 促銷,IMC 運營,IMC: Integrated Marketing Communication,BLC: Brand Life Cycle,Value Chain Analysis 企業(yè)價值鏈分解,2，企業(yè)流程管理 的種類,23,Three Kinds of Process 流程管理的三種方式,流程創(chuàng)造,流程的使用與 持續(xù)改進,流程再創(chuàng)造,2，企業(yè)流程管理 的種類,24,Process System Vision 流程管理體系愿景,2，企業(yè)流程管理 的種類,25,Process Cascade Down 企業(yè)流程的分解,2，企業(yè)流程管理 的種類,研

14、究與設(shè)計 市場與銷售 采購 生產(chǎn),技術(shù)服務(wù) 分銷 控制 支持,26,13 Process Categories 企業(yè)流程的13組,2，企業(yè)流程管理 的種類,理解市場和銷售 開發(fā)愿景和策略 設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù) 市場與銷售 生產(chǎn)和交付（制造業(yè)） 生產(chǎn)與交付（服務(wù)業(yè)） 收款與客戶服務(wù) 開發(fā)和人力資源管理 管理信息資源 財務(wù)與固定資產(chǎn) 執(zhí)行環(huán)境管理 管理外部關(guān)系 管理改善和變革,27,Enterprise Vision 企業(yè)愿景,2，企業(yè)流程管理 的種類,愿景：在10年內(nèi)成為國內(nèi)一流的汽車制造商 KSF重要程度: 每年一款新車的研發(fā)能力，資金投入占銷售收入11%，營銷網(wǎng)絡(luò)每省/市15個，技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)每省/

15、市20個，汽車的技術(shù)指標國際領(lǐng)先，客戶滿意率，回款能力98%，融資能力，一流的人才潛在KPI :與國內(nèi)一流研發(fā)機構(gòu)的合作開發(fā)，建立實驗室，試車場，銷售額100億，4S 店網(wǎng)絡(luò)，技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，與大型銀行的合作，自有資金與銀行貸款的比例，質(zhì)量管理系統(tǒng)，配套商的質(zhì)量體系，客戶投訴率1/%, 汽車召回0.3/% 流程圖：與企業(yè)KPI指標連接 重要程度： 1-5分 部門流程采用率：是/否,28,The Process Design Review 實施PDR的六步法,3，如何制定流程,展望,啟動,診斷,再設(shè)計,重構(gòu),評價,29,How to Initiate a Process 如何制定流程,3，如何制定

16、流程,確定流程 闡明流程的名稱和目的 確認流程的起點和終點 核定流程的下一個責任人,30,明確每項輸出的需求 認定流程的供方: a) 定義流程的輸入 b) 明確輸入的需求 確認流程責任人 流程應(yīng)如何與其它相關(guān)流程一致,Define the Process Output 定義流程的輸出,3，如何制定流程,31,Who Are the Customer? 誰是企業(yè)流程中的客戶,外部客戶接口,內(nèi)部客戶接口,市場銷售 技術(shù)服務(wù) 維修中心 服務(wù)中心 機場 安全保衛(wèi) 生產(chǎn)支持,接上一部門的作業(yè) 領(lǐng)取消耗資料 員工報銷 員工請款 領(lǐng)取工具 申請采購 維修服務(wù) 用車申請 客戶禮品,32,業(yè)務(wù)負責人 a) 溝通

17、業(yè)務(wù)主次及對流程的發(fā)展需求 b)支持流程的開展 c)使用流程達到業(yè)務(wù)目標 流程經(jīng)理 a)計劃和管理流程的發(fā)展 b)將流程投入實際使用 c)指導(dǎo)和支持流程使用 流程操作人 a)實際管理或操作流程 b)參與流程的發(fā)展和改進 c)參與流程的開展,概念主人,A Variety Role in A Process 流程中不同責任人角色,3，如何制定流程,33,Process Flow Chart Case 證券公司業(yè)務(wù)流程圖,3，如何制定流程,自營業(yè)務(wù)作業(yè),34,Process Management 企業(yè)流程管理,企業(yè)整體運作的管理水平 的標志。所有員工的作業(yè) 流程以流程圖的形式表述,3，如何制定流程,

18、35,Process Management 企業(yè)流程管理,3，如何制定流程,36,流程的活動：要完成的任務(wù) 本作業(yè)的決定：明確導(dǎo)致多種選擇的活動 下一行為流向：與其它圖標共同表示邏輯順序 工作產(chǎn)品：輸入或輸出 關(guān)鍵流程因素 工作產(chǎn)品 活動 角色,Basic Legend of a Process 基本流程的圖標,3，如何制定流程,37,The Process of Making 制定流程的順序,確定流程目標,計劃流程,行為結(jié)束,與相關(guān)部門 /人員探討,繪制流程圖,確定衡量標準,確定責任人,確定輸入/產(chǎn)出,分析與修改,3，如何制定流程,38,Basic Legend of a Process 基

19、本流程的圖標,開始行為,工作行動,有子行為 的行動,判斷,行為結(jié)束,是,否,重新行動,3，如何制定流程,有筆記提示的 工作行動,39,Motorola Process Legend 摩托羅拉流程圖形,3，如何制定流程,過程階段或任務(wù) （子過程，活動等,檢測點或決策點,開始/停止,排隊或等待,綜合子過程 （無必要細分時用,流向,40,IBM Process Legend IBM 流程圖形,3，如何制定流程,過程,決策,磁帶,終端,在線存儲,顯示,歸結(jié)于,提供信息,通 信 連 接,手工處理,箭 頭,分類,文件,連接頭,準備,手工輸入,換帶,提取,打孔紙帶,穿孔帶,連接關(guān)系,脫 頁 連 接,41,T

20、he Key Points of a Process 制定流程的重點,3，如何制定流程,重點在關(guān)鍵流程與責任人方面 策略和衡量標準 與業(yè)務(wù)需求的相關(guān)性，確定性可實施性 流程中人員的理解程度 能夠驅(qū)動所期待的表現(xiàn) 便于審核操作流程,42,The Key Points of a Process 制定流程的重點,3，如何制定流程,設(shè)定流程目標 標準和目標 操作標準要由客戶（流程的客戶）參加制定 流程衡量標準的目標必須從以下獲得： 表現(xiàn)標準 實際表現(xiàn)水平 必須由管理層來設(shè)定目標及監(jiān)控表現(xiàn),43,Analyze the Process 分析流程,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最

21、適合改進的方面 等待時間最小化（瓶頸） 非增值活動最小化 改進增值活動 考慮是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入輸出供下一流程使用,4，對流程 進行分析,44,Staff Factor in a Process 流程中人的因素,員工是否具備技能/能力來完成活動任務(wù)？ 要求個人發(fā)展到什么程度以完成改進表現(xiàn)？ 個人表現(xiàn)目標是否與流程表現(xiàn)目標相配合 是否可用更少的資源完成？ 員工是否理解他們對整個流程的貢獻？ 責任是否明確定義,4，對流程 進行分析,45,Employee Work Flow 員工作業(yè)流程,5，員工作業(yè)流程,使新員工能迅速進入角色

22、 所有員工在相同崗位上用相同標準工作 減少經(jīng)理人員的精力投入 強化制度管理 減少/杜絕因管理不善導(dǎo)致的舞弊行為 透明員工的作業(yè) 幫助員工做事有依據(jù) 便于對員工的工作進行管理審核,46,Employee Work Flow 員工作業(yè)流程,5，員工作業(yè)流程,審視崗位職責書 把崗位職責分別描述 按每一項崗位職責要求制做作業(yè)流程 與經(jīng)理討論其合理性 修改并最終定稿,47,B/Dept. Mgr. Job Description 經(jīng)紀業(yè)務(wù)部總經(jīng)理崗位說明書,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、各項年度計劃總指標制訂各營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務(wù)計劃， 并對營業(yè)部進行分類審核；制定經(jīng)紀業(yè)務(wù)部部門發(fā)展目標與計劃 制定并完善公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)

23、管理與發(fā)展的各項制度，并監(jiān)督執(zhí)行 在本部門貫徹執(zhí)行公司經(jīng)理辦公會的各項指示精神 負責對各地區(qū)總部、各營業(yè)部的經(jīng)紀業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)、監(jiān)督與協(xié)調(diào)、服務(wù) 組織并指導(dǎo)下屬開展經(jīng)紀業(yè)務(wù)的有效監(jiān)管，實現(xiàn)經(jīng)紀業(yè)務(wù)在規(guī)范前提下快速發(fā)展 負責組織并指導(dǎo)下屬開展有關(guān)經(jīng)紀業(yè)務(wù)創(chuàng)新與發(fā)展的研究工作，捕捉信息，規(guī)劃、設(shè)計創(chuàng)新方案，推動網(wǎng)絡(luò)交易的發(fā)展 負責組織并指導(dǎo)下屬開展有關(guān)經(jīng)紀業(yè)務(wù)市場發(fā)展、客戶行為等方面業(yè)務(wù)研究工作，為經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展策略、營銷策略、服務(wù)策略提供參考、決策依據(jù)。 對經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展中長期規(guī)劃提出建議，并協(xié)同有關(guān)部門組織公司網(wǎng)點建設(shè)工作 與相關(guān)部門共同負責營業(yè)部后備干部的選拔、培養(yǎng)與審核、營業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、

24、地區(qū)總部客戶服務(wù)部經(jīng)理人事任免方案的建議 負責協(xié)調(diào)、整合研究所、投行等相關(guān)部門的信息資源，為營業(yè)部資訊服務(wù)建立公司資源共享平臺 負責指導(dǎo)下屬建立、組織、管理資訊服務(wù)體系，創(chuàng)建公司的資訊服務(wù)品牌 負責組織下屬開展證券二級市場的研究分析，為公司網(wǎng)站和營業(yè)部提供專業(yè)化的產(chǎn)品，為投資者提供專業(yè)化、個性化服務(wù) 負責組織、指導(dǎo)客戶服務(wù)中心、數(shù)碼營業(yè)部的運作與管理 培訓(xùn)下屬員工，不斷提高員工的知識與技能 協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部各部門的關(guān)系,5，員工作業(yè)流程,48,Employee Work Flow Case 案例：員工作業(yè)流程,5，員工作業(yè)流程,用戶,障礙服務(wù),話局指令,車間指令,電纜班,維修申請,障礙服務(wù),類型

25、診斷,責任歸屬,維修指令,維修電話,維修電纜,電話故障 ,電纜故障 ,電話班,測試電話,通知修畢,通知用戶,恢復(fù)使用,通知修畢,是,否,是,4小時,4小時,30分鐘,10分鐘,5分鐘,49,Analyze Dept. Process 分析部門作業(yè)流程,詳細理解流程是怎樣運行的，哪里可以 改進并簡化 對流程有足夠的理解，以預(yù)測變化 理解流程中各項活動的基本特性 流程分析的領(lǐng)域：部門，程序，判斷后 的決策，時間等領(lǐng)域,6，部門作業(yè)流程,50,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最適合改進的活動 等待時間最小化 非增值活動最小化 考慮一下是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出

26、的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入，輸出 使用衡量標準分析流程的表現(xiàn) 時間 - 是否可以加快流程？ 成本 - 資源是否很好地被利用？ 質(zhì)量 - 需求是否被很好地滿足？ 客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人,Analyze Dept. Process 分析部門作業(yè)流程,6，部門作業(yè)流程,51,Business/Function Process 業(yè)務(wù)/職能部門作業(yè)流程練習,6，部門作業(yè)流程,部門的職責,52,Business/Function Process 業(yè)務(wù)/職能部門作業(yè)流程,招聘流程,用人部門,上級經(jīng)理,再上級經(jīng)理,人力資源部,否,否,是,是,否,否,是,提出用 人需求,批

27、準,結(jié)束,批準,候選人 初篩選,通過,HR 面試,面試,通過,面試,流程 結(jié)束,通過,辦理錄 用手續(xù),發(fā)布招 聘信息,結(jié)束,批準,批準,是,是,是,否,否,是,否,6，部門作業(yè)流程,53,Cross Functional Process跨部門橫向作業(yè)流程設(shè)計,供應(yīng)商 和 合作伙伴,客戶,研發(fā),生產(chǎn),市場,銷售服務(wù),財務(wù),物流,設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù),市場及銷售,采購,生產(chǎn),運輸,發(fā)票,管理財務(wù)及資源,7，跨部門橫向 作業(yè)流程,54,Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業(yè)流程設(shè)計,整合本部門的作業(yè)流程 了解其他部門的作業(yè) 了解企業(yè)的內(nèi)部增值流程 設(shè)計橫向作業(yè)流

28、程 征求各部門意見 由質(zhì)量部門總協(xié)調(diào),7，跨部門橫向 作業(yè)流程,55,通過確定哪些活動會影響衡量標準來理解流程 確定流程中一些最適合改進的活動 等待時間最小化 非增值活動最小化 考慮一下是否所有的活動都需要被完成 保證輸入和輸出的要求被確定在正確的水平上 確保在合適的時間輸入，輸出 使用衡量標準分析流程的表現(xiàn) 時間 - 是否可以加快流程？ 成本 - 資源是否很好地被利用？ 質(zhì)量 - 需求是否被很好地滿足？ 客戶滿意輸出是否很好地滿足下一位操作人,Analyze Cross Dept. Process 分析跨部門流程,7，跨部門橫向 作業(yè)流程,56,Technical Factor in a P

29、rocess 跨部門流程中技術(shù)因素,技術(shù)上是否支持流程？ a)技術(shù)是否只支持流程的個別部分 如果系統(tǒng)不統(tǒng)一，各系統(tǒng)可以溝通嗎？ 系統(tǒng)是否提供正確的衡量標準 對流程來說，這是否是最合適的技術(shù)？ e)信息技術(shù)能否被相似流程再使用,7，跨部門橫向 作業(yè)流程,57,Cross Business/Functional Process 跨部門橫向作業(yè)流程,觀察公司整體運作的跨部門主要流程管理，以及各部門的分流程管理水平,用戶調(diào)查,分析可能性,籌建 項目小組,產(chǎn)品開發(fā),立 項 ,清算收入,生產(chǎn)指令,項目計劃,質(zhì)量合格,市場部,技術(shù)開發(fā)辦,研發(fā)中心,制造辦,工廠,銷售服務(wù),新產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn)品分析,提出需求,

30、結(jié)束,立項分工,試產(chǎn)計劃,試產(chǎn),鑒 定 ,編制 說明書,正式投產(chǎn),是,是,否,否,銷售計劃,售后服務(wù) 計劃,7，跨部門橫向 作業(yè)流程,58,Strategy Making Process 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程,設(shè)定企業(yè)管理系統(tǒng) 各方面的關(guān)系,Vision,Mission Value Prop Objectives,KSF, CBI 宗旨，使命，愿景, 成功要素 企業(yè)障礙,Organization 組織,Key Processes 主要流程,Markets 市場,Channels 渠道,Competition 競爭對手,Customer 客戶,8，制定企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃流程,使命： 企業(yè)要為社會提供的

31、需要 企業(yè)愿景：欲達成目的取得成功后的期望結(jié)果 貢獻價值：清楚定義誰是特定客戶，擬定能為 特定客戶提供的主要優(yōu)點和價格,59,HP Business Planning Steps 惠普業(yè)務(wù)規(guī)劃十步驟,用戶需要什麼？ 規(guī)劃從分析用戶 需求開始,第一年計劃,企業(yè)使命制定： 我們能給用戶 貢獻什麼,競爭環(huán)境分析： 競爭對手戰(zhàn)略 和優(yōu)劣態(tài)勢,企業(yè)35年目標， 達到目標的KSF 要素分析,必須的產(chǎn)品 和服務(wù),研究開發(fā)及 實施規(guī)劃,財務(wù)分析及 資本投資規(guī)劃,合作伙伴的確定,潛在問題及 應(yīng)急計劃,8，制定企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃流程,60,Environment Analysis 外部環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境： 1、行業(yè)的

32、趨勢 2、競爭程度 3、市場規(guī)模 4、盈利模式（分銷、服務(wù)） 客戶：（個人、企業(yè)） 1、客戶是誰（類別、新、 老經(jīng)銷商等） 2、客戶的需求 3、客戶的規(guī)模、消費習慣,合作伙伴：（供應(yīng)商、分銷商） 1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標 2、市場地位 3、產(chǎn)品及政策 4、管理思想水平 競爭對手： 1、對手的經(jīng)營戰(zhàn)略 2、對手的市場地位 3、競爭對手的客戶 4、競爭對手的長處和短處,8，制定年度業(yè)務(wù) 規(guī)劃流程,公司管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟效益 產(chǎn)品和服務(wù) 市場營銷 人力資源 財務(wù) 管理信息系統(tǒng),61,Review & Improve a Process 流程的檢驗修改,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,是否有任何重復(fù)

33、檢查活動是否可以更早完成 所有的角色是否是必需的 活動是否可變更以獲得更高的效率 增值活動和非增值活動 確定沒有必要或可以簡化的活動 一個增值活動 為滿足客戶需求作出貢獻,62,訪問實際操作的員工 把他述說的操作過程詳盡地描繪出來 列出每一細節(jié)由誰去做 算出每一細節(jié)所花時間 小組研究在這個流程中有沒有缺點 不必要的步驟 重復(fù)或類似的工作 前后倒置的步驟 瓶頸地帶 計劃出一個理想的流程 把新流程詳盡地描繪出來 與該工序的經(jīng)理討論新舊流程的得失 與經(jīng)理決定實行新流程的細節(jié) 實行和監(jiān)管成果,Review & Improve a Process 流程的修正,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,63,Contin

34、uous Process Improvement 流程的持續(xù)改進,管理的變化,業(yè)務(wù)的變化,組織結(jié)構(gòu) 的變化,員工能力變化,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,64,Resistance to Improvement 持續(xù)改進的阻力,不同意 變化的 邏輯,不同意 這種改變原則,這種改變 有損我的 利益,不習慣 這種改變,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,65,評估他們對變化的反應(yīng)，以及 他們對成功的重要性 決定你將對這些人員/團體采取 什么行動，以確保成功實施 更多的團隊參與流程的回顧和評估,Resistance to Improvement 持續(xù)改進的阻力,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,66,流程推動業(yè)務(wù)表現(xiàn)的情況

35、怎樣？ 流程管理的事宜： 1，有什么事情能夠影響流程的表現(xiàn)？ 2，流程是否達到時間，成本，質(zhì)量和客戶 滿意度目標？ 3，我們需要采取什么行動確保流程完成 4，我們需要修改我們的目標嗎？ 5，我們的改進計劃進展如何？ 6，我們需要向流程改進團隊提供什么 7，實施情況的跟蹤是否能與相關(guān)流程相配合,Continuous Process Improvement 流程的持續(xù)改進,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,67,Improvement Projects 管理改進項目,Critical Business Issues 企業(yè)障礙,細分公司如何管理對企業(yè) 成功有影響的改進項目,Examines how the

36、entity manages Improvement efforts that are key to its business success,A,p,D,C,A,p,D,C,CEO 總裁,Mkt 市場部,Mfg 生產(chǎn) 制造部,用戶,Key process 1 主要流程,供應(yīng)商,部 門 作 業(yè) 流 程,誰是責任人,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,68,市場,政策,競爭對手,戰(zhàn)略,管理體系,營銷,企業(yè)障礙,Business Barrier Analysis 案例：企業(yè)障礙分析,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,69,Dept. Imp. Project Team 部門項目改進小組,研究室,擴張 戰(zhàn)略,市場部質(zhì)

37、量改進項目,信息部,信息 可信度,廣宣部,墻體廣告,涉及本部門的問題由部門自行解決，各選三個問題小組 分析當年應(yīng)改進措施,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,70,Cross Functional Project Team 跨部門項目改進小組,資源共享,業(yè)務(wù)技能,公關(guān)策略,遠程控制,涉及橫向流程的問題由跨部門員工組成。經(jīng)理最好 不參與，僅給予指導(dǎo)，旨在幫助員工利用質(zhì)量管理 工具提高識別問題，解決問題的能力,銷售 市場 技服,公關(guān) 市場 研發(fā),人力 行政 培訓(xùn) 市場,培訓(xùn) 銷售 技服 人力,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,項目小組,71,持 續(xù) 改 進,使用戶滿意 的機會,檢查狀況,組成 改進小組,分析流程,創(chuàng)

38、建 行動措施,執(zhí)行計劃,核實結(jié)果,使之成為 標準,CA-PDCA,TQC 流程,檢查 分析 計劃 行動 檢查 行動,問題 告知為何選擇 當前狀況？ 分析 行動 結(jié)果 標準化工作流程 剩余問題解決辦法,Process Improvement 流程改進,9，檢驗并持續(xù) 改進流程,72,主動式管理,被動式管理,10，企業(yè)管理 的預(yù)見性,Why Need QMS 為什麼要對企業(yè)的管理審核,73,年 月全世界共發(fā)生 起空難, 死亡 人, 波音飛機自 年到 年共發(fā)生 多起事故 是由于飛行員不遵守操作流程造成的 流程! 流程! 流程,Why Need QMS 為什麼要對企業(yè)的管理審核,10，企業(yè)管理 的預(yù)見

39、性,74,企業(yè)作業(yè)沒有規(guī)范的流程 在問題產(chǎn)生之后去解決 每次解決的方法均不一樣 需要更多的創(chuàng)造性 對企業(yè)的影響很少: 只可避免問題的是惡化或擴大 企業(yè)管理時間的應(yīng)用： 大部分時間忙于補救失去控制的流程,Reactive Mgmt. Behavior 被動式管理行為,10，企業(yè)管理 的預(yù)見性,75,Proactive Mgmt. Behavior 主動式管理行為,標準化的作業(yè)管理 不會因人而異的作業(yè)方法 預(yù)先采取措施來防止問題的產(chǎn)生 對企業(yè)的影響 明顯的改進：減少破壞，增加發(fā)展動力 企業(yè)管理時間的應(yīng)用 主要用于平衡花在補救問題和規(guī)劃的時間,10，企業(yè)管理 的預(yù)見性,76,Internal,Cor

40、e Value System,External,Successful Mgmt. Model 成功的公司模式,產(chǎn)品質(zhì)量,核心價值體系,外部,內(nèi)部,利潤,財務(wù)審計,總收入,用戶滿意度,員工滿意度,管理審核,質(zhì)量體系,環(huán)境質(zhì)量,10，企業(yè)管理 的預(yù)見性,77,Mgmt. Weak Area One: Asset 管理弱點之一：固定資產(chǎn),總帳與明細帳： 固定資產(chǎn)： 盤點制度： 固定資產(chǎn)程序： 固定資產(chǎn)采購： 固定資產(chǎn)報廢： 閑置固定資產(chǎn),11，企業(yè)管理 中的常見病,78,Mgmt. Weak Area Two: Procurement 管理弱點之二：采購流程,供應(yīng)商資質(zhì)： 供應(yīng)商篩選流程： 供應(yīng)商來

41、源： 審核制度： 定期溝通制度： 超出預(yù)算： 采購文件： 采購合同,11，企業(yè)管理 中的常見病,79,Mgmt. Weak Area Three: Sales 管理弱點之三：銷售,銷售預(yù)測： 銷售合同： 專項檔案管理： 預(yù)算與差異比較： 依賴單一客戶 預(yù)測： 利益沖突制度,11，企業(yè)管理 中的常見病,80,Mgmt. Weak Area Four: Capital 1 管理弱點之四：資金管理 1,貸款合同： 印章管理 銀行調(diào)節(jié)表： 短期投資： 現(xiàn)金流預(yù)測： 與第三方資金： 銀行帳戶： 銀行對帳單,11，企業(yè)管理 中的常見病,81,待處理對帳： 支付帳款次序標準： 信貸政策： 催收帳款： 核對余

42、額,Mgmt. Weak Area Four: Capital 2 管理弱點之四：資金管理 2,11，企業(yè)管理 中的常見病,82,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1 管理弱點之五：庫存管理1,倉庫管理： 貨物放置： 存貨管理： 對帳制度： 盤點制度： 盤點指引： 編號盤點,11，企業(yè)管理 中的常見病,83,出入庫單： 貨物處理： 輪換制度： 核實簽名： 提取物資： 入庫單： 更新： 存貨庫齡,Mgmt. Weak Area Five: Warehouse 1 管理弱點之五：庫存管理2,11，企業(yè)管理 中的常見病,84,Mgmt. Weak Area Six: H

43、R 管理弱點之六：人力資源,招聘與解聘人員： 檔案保存： 勞動合同： 崗位說明書： 安全指導(dǎo)手冊： 增薪制度： 員工晉升： 花名冊： 工資,11，企業(yè)管理 中的常見病,85,Mgmt. Weak Area Seven: Tax 管理弱點之七：稅務(wù)管理,稅務(wù)處理程序： 依賴關(guān)系： 書寫證據(jù)： 掌握稅法,11，企業(yè)管理 中的常見病,86,Under-Table Case 慣用的舞弊行為,1，小額資金 2，銷售： 3，少記交易事項： 4，多記： 5，收回帳款： 6，用戶往來現(xiàn)金： 7， 回收帳款： 8， 現(xiàn)金折扣： 9， 現(xiàn)金保管： 10，改送款日期,11，企業(yè)管理 中的常見病,87,11，加班時間

44、： 12，增加人員數(shù)目： 13，轉(zhuǎn)移資金： 14，原始憑證： 15，虛報發(fā)票： 16，增加發(fā)票金額： 17，所購物品付款： 18，物品開帳單： 19，存貨數(shù)量： 20，作廢的銀行支票,Under-Table Cases 慣用的舞弊行為,11，企業(yè)管理 中的常見病,88,21，虛假帳表： 22，錯誤的加總 23，房門鑰匙： 24，裝卸費： 25，出售廢品： 26，空白支票： 27，特殊價格： 28，虛擬計劃,Under-Table Cases 慣用的舞弊行為,11，企業(yè)管理 中的常見病,89,Leadership and Participation 管理層的領(lǐng)導(dǎo)與參與,管理審核要看企業(yè)如何使各分支機構(gòu)如何領(lǐng)導(dǎo)與參與使公司達到目標，取得成功 何時，何地，何種方式，與何人共同參與領(lǐng)導(dǎo),Business Results 企業(yè)成果,12，企業(yè)管理 審核系統(tǒng),90,Why Need QMS 為什麼要對企業(yè)的管理審核,企業(yè)的發(fā)展是否有戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)的年度規(guī)劃是否偏離戰(zhàn)略規(guī)劃 制定年度規(guī)劃時是否審視內(nèi)外環(huán)境 各業(yè)務(wù)/職能部門的流程是否