采購與供應(yīng)鏈案例模擬題

1、1 沃克利照明企業(yè)目前由于其擁有完美設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，而銷售量急劇增長。企業(yè)對配件的采購需求越來越大，但生產(chǎn)部門頻繁出現(xiàn)配件供貨短缺的情況，因而企業(yè)很難保持足夠的庫存，產(chǎn)生了缺貨并造成了對客戶信譽(yù)的下降。如果你被任命為采購組長，你將如何對采購工作開展改進(jìn)，采取哪些措施改進(jìn)采購工作？（1）對所需采購物料開展ABc分析，確定每種物料的采購策略。（2）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（3）根據(jù)企業(yè)的成長戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（4）建立供應(yīng)商績效檢測指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）建立采購品質(zhì)認(rèn)證體系，保證采購過

2、程品質(zhì)。（7）建立績效檢測制度。（8）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2 除中國大陸宜家的價(jià)格表現(xiàn)略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的形象出現(xiàn)，這得益于宜家經(jīng)濟(jì)的采購策略。宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時(shí)，從整體上考慮總體成本最低。即計(jì)算產(chǎn)品運(yùn)抵各中央倉庫的成本作為基準(zhǔn)，再根據(jù)每個(gè)銷售區(qū)域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時(shí)參考品質(zhì)、生產(chǎn)能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產(chǎn)品運(yùn)抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商（其中包括宜家自有的工廠），供應(yīng)商將各種材料由世界各地運(yùn)抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運(yùn)往各個(gè)商場開展銷售。這種全球

3、大批量集體采購方法可以取得較低的價(jià)格，擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價(jià)獲得原材料，產(chǎn)品要定位低于宜家的價(jià)格，只有偷工減料或者是降低生產(chǎn)費(fèi)用，然而降低生產(chǎn)費(fèi)用的空間不會太大。因?yàn)橐思夜┴洀S家由于定單的數(shù)量大，其企業(yè)生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用已經(jīng)非常低了，且宜家在價(jià)格上所加的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動(dòng)力，偷工減料的產(chǎn)品也無法長期同宜家競爭。試分析宜家的成功采購經(jīng)驗(yàn)有哪些？（1）開展全球采購。（2）選擇供應(yīng)商時(shí)企業(yè)主要考慮價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)、位置、供應(yīng)商存貨制度、柔性。（3）開展集中采購。（4）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。（

4、5）保持并提高品質(zhì)。（6）使庫存投資和損失保持最低限度。（7）發(fā)現(xiàn)或成長有競爭力的供應(yīng)商。3 西陸直升機(jī)有限企業(yè)是英國一家直升機(jī)制造商。全球有18個(gè)國家在使用西陸的直升機(jī)，銷售數(shù)量還在不斷增長，對零部件采購需求也在不斷增長但是，西陸直升機(jī)有限企業(yè)與供應(yīng)商仍然是傳統(tǒng)的采購關(guān)系。遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足需求。而且客戶支持服務(wù)也存在問題，比如說在可靠性和快速修理上客戶滿意度還不高。請你就該企業(yè)存在的問題，提出改進(jìn)采購工作的合理建議和措施。（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（2）根據(jù)企業(yè)的成長戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（3）對所需采購物料開展ABc分析，確定每種物料的采購策略。（4）建立供應(yīng)商績效檢測指標(biāo)

5、，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）建立采購品質(zhì)認(rèn)證體系，保證采購過程品質(zhì)。優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）建立績效檢測制度。（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。4 霍爾企業(yè)對供應(yīng)商的總的規(guī)定是“我們必須認(rèn)識到，企業(yè)未來的成長規(guī)定我們對供應(yīng)商共享我們的管理和技術(shù)，使得雙方都為對方的經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值。”“通過與供應(yīng)商和客戶伙伴式的合作，采購部門將以最優(yōu)的成本保證最高品質(zhì)的產(chǎn)品”。根據(jù)該材料，談?wù)勀銓⒐?yīng)商合作伙伴關(guān)系重要性的理解。（1）通過與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性。（2）可以降低企業(yè)的原材料、零

6、部件的庫存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)。（3）提高原材料、零部件的品質(zhì)。（4）可以加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，改善定單的處理過程，提高材料需求準(zhǔn)確度。（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成就，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。5 RHA企業(yè)是英國機(jī)械制造企業(yè)。企業(yè)新任采購主管打算制定一項(xiàng)有助于提高企業(yè)競爭力的采購戰(zhàn)略。已經(jīng)有10家供應(yīng)商向該企業(yè)提供了報(bào)價(jià)。所有的報(bào)價(jià)者都具備制造機(jī)械零部件的能力，但他們各自具有不一樣的能力和優(yōu)勢，有的價(jià)格較低，有的擅長創(chuàng)新。應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略，應(yīng)當(dāng)如何選擇好的供應(yīng)商，如何與十家供應(yīng)商之一建立成長伙伴關(guān)系，如

7、何保證新的采購步驟可行，這正是采購主管面臨的問題。請?zhí)峁┠愕牟少徑ㄗh。（1）建立供應(yīng)商績效檢測指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商開展評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫。（2）建立績效檢測制度。（3）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（4）對供應(yīng)商開展深入調(diào)查。（5）確定供應(yīng)商的選擇指標(biāo)。（6）選擇供應(yīng)商要參考三大因素：供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格、品質(zhì)和服務(wù)。6 為了提高醫(yī)院藥品采購?fù)该鞫?，糾正藥品銷售中的不正之風(fēng)，保證藥品品質(zhì)，降低藥品采購價(jià)格，減輕群眾不合理負(fù)擔(dān)，國內(nèi)不少省市zhen和衛(wèi)生系統(tǒng)紛紛推行藥品公開招標(biāo)采購。由于藥品集中招標(biāo)采購，多家醫(yī)院同時(shí)招標(biāo)，參與競標(biāo)的藥品經(jīng)銷商和廠家數(shù)量眾多，招標(biāo)藥品種類繁雜，再加上招標(biāo)步驟

8、必須遵循法律法規(guī)，程序嚴(yán)格，導(dǎo)致招標(biāo)工作本身工作量非常巨大。如使用傳統(tǒng)的人工方法處理，不僅耗力費(fèi)時(shí)效率低，人為因素也難以排除。同時(shí)，藥品是一種特殊商品，具備嚴(yán)格統(tǒng)一完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、名稱、品質(zhì)體系，而且流通量大，企業(yè)價(jià)值高，因此非常適合采用電子商務(wù)方法購銷。因此衛(wèi)生部門決定采用電子商務(wù)手段解決困擾已久的問題。問題：請結(jié)合材料說明電子采購的優(yōu)勢。（1）提高了通信速度。（2）加強(qiáng)了資訊交流。（3）降低了成本。（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)品質(zhì)。（5）服務(wù)時(shí)間延長。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。7 嘉士伯瑞典股份有限企業(yè)是瑞典領(lǐng)先的釀酒企業(yè)。他們建立了一套非常嚴(yán)格的選項(xiàng)程序，“因?yàn)槲覀兿Ｍ业揭粋€(gè)長期合作伙伴

9、，不僅僅查看我們的技術(shù)規(guī)定，而且非常了解我們的商務(wù)流程需要，并能提出解決方案。”你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)該怎樣建立長期合作伙伴關(guān)系？建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：（1）首先采購部門要在對應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型應(yīng)商要制定應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。（2）根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。（3）通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低

10、成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測，定期檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。（4）在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。（5）可以共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成就。（6）可以與供應(yīng)商共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。8 醫(yī)藥企業(yè)全球化采購成功實(shí)施后，效益極其明顯：帶給買方（醫(yī)院）的利益：全面精細(xì)地評估供應(yīng)商資質(zhì)及藥品品質(zhì)，買到更好的藥。供應(yīng)商的來源范圍大幅度擴(kuò)大，獲得更好的選擇。周期從傳統(tǒng)需要3個(gè)月縮短到1個(gè)月，效率更高。藥品平均售價(jià)比過去降低20前后，單品價(jià)格降低最高達(dá)到70，成本大大降低。過程高度透明，杜絕暗箱操作，從源頭治理回扣

11、問題。帶給賣方（藥品經(jīng)銷商、藥廠）的利益：更低的市場推廣成本。更低的交易成本。更快速準(zhǔn)確的客戶溝通。更有計(jì)劃的生產(chǎn)。廠家與醫(yī)院直接對話，精簡供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商角色由銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌头?wù)商，順應(yīng)世界供應(yīng)鏈潮流。試分析醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全球化采購的緣故。（1）價(jià)格。（2）品質(zhì)。（3）某些貨物在國內(nèi)無法買到。（4）更快的交貨，更完善的技術(shù)服務(wù)和供應(yīng)的連續(xù)性。（5）出于競爭的考慮。（6）全球采購環(huán)境的好轉(zhuǎn)。9 非爾通航空結(jié)構(gòu)企業(yè)的航空器生產(chǎn)部門正在開展戰(zhàn)略性調(diào)整，為適應(yīng)本企業(yè)重組改制后的新體制的規(guī)定，將加強(qiáng)采購管理，實(shí)現(xiàn)采購與供應(yīng)效益最佳化，進(jìn)一步深化采購管理績效改革，開發(fā)并實(shí)施采購績效評估。請你就如何實(shí)

12、施采購績效評估，提供一些建議。采購績效評估的步驟如下：（1）確定需要評估的績效類型。（2）具體評估指標(biāo)設(shè)定。（3）建立績效評估標(biāo)準(zhǔn)。（4）選定評估人員。（5）確定評估時(shí)間和評估頻率。（6）實(shí)施評估并將結(jié)果反饋。10 由于競爭的日益加劇，Kodak企業(yè)不得不時(shí)刻注重降低成本。而降低成本的重要方法之一就是精簡供應(yīng)商數(shù)量，這又規(guī)定企業(yè)必須與更少的供應(yīng)商保持更密切的合作。Kodak企業(yè)在這地方的切入點(diǎn)就是對電氣和流程控制設(shè)備開展標(biāo)準(zhǔn)化，以及對其供應(yīng)商的合并。下一步的工作就是確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)及其管理措施。整個(gè)過程還邀請了固定資產(chǎn)設(shè)備和采購人員一起參加，以確保有關(guān)的商業(yè)和技術(shù)問題都被考慮進(jìn)去。請你根據(jù)

13、材料說明如何建立供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，以及如何對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理。（1）與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系要經(jīng)過幾個(gè)步驟：首先采購部門要在對供應(yīng)市場調(diào)研的基礎(chǔ)上對有關(guān)部門的采購物品開展分析、分類，根據(jù)預(yù)先設(shè)定的伙伴關(guān)系型供應(yīng)商要制定供應(yīng)商分類模塊，確定伙伴型供應(yīng)商對象。根據(jù)對供應(yīng)商伙伴關(guān)系的規(guī)定，明確具體的目標(biāo)及檢測指標(biāo)，制定出達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃必須在企專業(yè)部相關(guān)部門及層次開展充分交流并取得一致，同時(shí)要完全取得供應(yīng)商的參與認(rèn)可，并經(jīng)雙方代表簽字。通過供應(yīng)商會議、供應(yīng)商訪問等形式對計(jì)劃實(shí)施開展組織和進(jìn)度跟進(jìn)，內(nèi)容包括對品質(zhì)、交貨、降低成本、新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)等地方的改進(jìn)開展跟蹤檢測，定期

14、檢查進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)。在企專業(yè)部還要通過供應(yīng)商月度考評、體系審核等機(jī)制跟蹤供應(yīng)商的綜合表現(xiàn)，及時(shí)反饋并提出改進(jìn)規(guī)定。（2）應(yīng)該以以下幾地方對供應(yīng)商開展品質(zhì)管理：（P134）提供明晰的產(chǎn)品說明書11 由于當(dāng)?shù)氐乃甘?，科微爾軟飲料有限公司，面臨著原料短缺的困難，公司庫存不足，產(chǎn)品嚴(yán)重脫銷，原料的品質(zhì)也難以保證。如果你負(fù)責(zé)公司的采購工作，你將如何解決公司當(dāng)前遇到的問題？請給出你對采工作的建議。（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（2）制定分散采購的制度。（3）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。（4）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。（5）優(yōu)化采購流程，采用電子采

15、購或JIT采購。（6）有效的整合各種采購戰(zhàn)略。12 隨著上海浦東新區(qū)政府采購制度不斷深入，采購項(xiàng)目不斷擴(kuò)展，原各部門自行采購的項(xiàng)目，逐步納入政府采購。教室用掛壁式搪瓷書寫綠板（以下簡稱綠板）就是其中具有代表性的一例，新區(qū)每年更新的綠板數(shù)量非?？捎^。集中采購可以最大限度地發(fā)揮批量采購的價(jià)格效應(yīng)，降低采購成本和保證采購質(zhì)量，節(jié)省財(cái)政支出，有利于加強(qiáng)政府采購的管理和監(jiān)督，規(guī)范采購活動(dòng)。試分析政府為何進(jìn)行集中采購？（1）可以使采購數(shù)量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)。（2）采購方針比較容易統(tǒng)一，采購物料可以統(tǒng)籌安排。（3）采購功能集中，精簡人力，提高采購績效，降低采購成本。

16、（4）綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢。13 佳能公司的渠道經(jīng)銷商可以做辦公OA設(shè)備的采購，但無法做電腦等其他產(chǎn)品，而能做這次整包采購的系統(tǒng)集成商卻不是佳能公司推薦的政府辦公設(shè)備協(xié)議供貨商，不能直接和客戶簽合同和收款。，這樣就給客戶造成了兩難的局面。于是客戶找到佳能公司政府采購擔(dān)當(dāng)，尋求解決辦法。為了促成該筆訂單的成功，給客戶提供最大的便利，替客戶減少不必要的費(fèi)用開支，佳能的政府采購擔(dān)當(dāng)與佳能辦公設(shè)備與影像設(shè)備的同事、佳能協(xié)議供貨商和系統(tǒng)集成商共同協(xié)調(diào)，最后找到了一條大家都滿意的方案。此案例中，你認(rèn)為為何要進(jìn)行采購談判？（1）可以爭取降低采購成本。（2）可以爭取保證產(chǎn)品質(zhì)量。（3）可以爭取采購物

17、資及時(shí)送貨。（4）可以爭取獲得比較優(yōu)惠的服務(wù)項(xiàng)目。（5）可以爭取降低采購風(fēng)險(xiǎn)。（6）可以妥善處理糾紛，維護(hù)雙方的權(quán)益及正常關(guān)系。14 電子類研究所的生產(chǎn)和科研任務(wù)繁重，產(chǎn)品種類繁多，器材所需數(shù)量大。從計(jì)劃采購到質(zhì)檢各個(gè)環(huán)節(jié)流程復(fù)雜，眾多原材料的采購和管理也十分復(fù)雜，部分采購人員的管理素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。請問：如何在保障科研和生產(chǎn)不缺料的同時(shí)，還能減少庫存的資金占用量？如何才能提升采購人員的采購績效？（1）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。（2）根據(jù)研究所的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（3）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（4）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。（5）

18、建立績效考核制度。（6）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。（7）優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JTT采購。15 中國第一汽車集團(tuán)公司采購部是集團(tuán)公司的采購管理職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購政策、采購標(biāo)準(zhǔn)的制定及監(jiān)督；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司采購系統(tǒng)的系統(tǒng)管理，同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司成本中心的零部件、原材料、設(shè)備、設(shè)備備件的采購工作。當(dāng)時(shí)一汽采購部門的狀況如下：采購資源分散，不能形成集團(tuán)公司整體優(yōu)勢。采購管理分散，采購政策和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，采購行為不規(guī)范，造成物資資源“散、亂、差”的局面。沒有統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)輔助采購監(jiān)控管理系統(tǒng)，無法實(shí)現(xiàn)高層次的集中采購。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件落后，滿足不了物資采購系統(tǒng)集中管理發(fā)展的需求。部分人

19、員的管理素質(zhì)及使用計(jì)算機(jī)能力還有待進(jìn)一步提高。試分析該采購部應(yīng)如何進(jìn)行采購工作？（1）根據(jù)生產(chǎn)部門需求制訂合適的采購計(jì)劃。（2）根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的采購戰(zhàn)略。（3）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。（4）建立供應(yīng)商績效考核指標(biāo)，對現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行評估和認(rèn)證，優(yōu)化供應(yīng)庫，重新尋找新的供應(yīng)商。（5）建立采購質(zhì)量認(rèn)證體系，保證采購過程質(zhì)量。優(yōu)化采購流程，采用電子采購或JIT采購。（6）建立績效考核制度。（7）與表現(xiàn)良好的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。16 某縣醫(yī)院采購一臺中央空調(diào)設(shè)備，共有10家供應(yīng)商參加了資格預(yù)審。由于付款方式將使成交供應(yīng)商承擔(dān)較大的資金利息成本和機(jī)會成本，

20、因而談判當(dāng)日，前來參加談判的4家供應(yīng)商均向采購人提出，付款方式過于苛刻，無法接受，并出現(xiàn)整體“罷談”的現(xiàn)象。經(jīng)采購人代表幾次回去請示研究，亮出底線：“調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)驗(yàn)收正常后首付80，無重大質(zhì)量問題，六個(gè)月后再付10，余款使用一年后付清”，供應(yīng)商們才表示接受，可以談判。從而因修改付款方式延長采購時(shí)間達(dá)10天以上。 請你根據(jù)此案例談?wù)劄榱双@得滿意的談判結(jié)果，采購人員在談判前應(yīng)如何制定談判計(jì)劃？成功的談判計(jì)劃包括如下步驟：（1）確立談判的具體目標(biāo)。（2）分析各方的優(yōu)勢和劣勢。（3）收集相關(guān)信息。（4）認(rèn)識對方的需要。（5）識別實(shí)際問題和情況。（6）為每一個(gè)問題設(shè)定一個(gè)成交位置。（7）開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略。

21、（8）向其他人員簡要介紹談判內(nèi)容。（9）談判預(yù)演。17 一家機(jī)床生產(chǎn)廠商最近對零部件的檢測中發(fā)現(xiàn)了一些問題：壓鑄件的砂眼問題，主軸曲徑，偏小，功能測試中馬達(dá)支架與驅(qū)動(dòng)臂的連接問題。請你為該廠商提供改善采購質(zhì)量的措施。（1）進(jìn)行全面質(zhì)量管理。（2）建立采購質(zhì)量管理體系。（3）加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量管理。（4）重視產(chǎn)品檢驗(yàn)的作用，嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量關(guān)。（5）具備采購質(zhì)量管理的基本技術(shù)。（6）利用頭腦風(fēng)暴法和因果圖查找采購質(zhì)量不高的原因。18 BSAF公司是一家化工產(chǎn)品制造商。從20世紀(jì)90年代開始，在亞洲地區(qū)的擴(kuò)展不斷加速。4Jc_r_g料的采購日益不能滿足需求。而且公司在最近和新客戶進(jìn)行的一項(xiàng)長期合同的談判中，也遭遇挫折，談判進(jìn)行了幾個(gè)月未能達(dá)成一致意見，陷入僵局。請給該公司提供一些目前困境解決的好建議。（1）對所需采購物料進(jìn)行ABC分析，確定每種物料的采購策略。（2）根據(jù)企業(yè)