項目管理講義

1、2013年一級建造師建設工程項目管理講義1Z201000 建設工程項目的組織與管理系統(tǒng)的目標決定系統(tǒng)的組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。1Z201010 建設工程項目管理的目標和任務項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。建設工程項目管理的內涵：自項目開始至項目完成（指項目的實施階段），通過項目策劃（目標控制前的一系列籌劃和準備工作）和項目控制，以使項目的費用目標（對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標）、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。注

2、：沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。業(yè)主方是建設工程項目實施過程的總集成者，也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此業(yè)主方的項目管理是該項目的項目管理核心。業(yè)主方的項目管理類型：投資方的項目管理開發(fā)方的項目管理工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務；施工方項目管理類型：施工總承包方項目管理施工總承包管理方項目管理分包方項目管理1Z201011 建設工程項目管理的任務建設工程項目的全壽命周期包括決策階段、實施階段、使用階段（運營階段或運行階段）。項目立項（立項批準）是項目決策的標志，決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義。建設工程管理包括：決策階段的管理（開發(fā)管理）；實施

3、階段的管理（項目管理）；使用階段的管理（設施管理）。建設工程項目管理的核心任務是為工程的建設和使用增值。1Z201012 業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理的目標：項目的投資目標（總投資）項目的進度目標（項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標）項目的質量目標。業(yè)主方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。業(yè)主方項目管理的任務：安全管理投資控制進度控制質量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調（三控制、三管理、一協(xié)調）。業(yè)主方項目管理最重要的任務是安全管理。設計方項目管理的目標：設計的成本目標設計的進度目標設計的質量目標項目的投資目標。設計方項目管理工作主要在設計階段進行，但

4、涉及項目實施階段的全過程。設計方項目管理的任務：安全管理設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制進度控制質量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調（三控制、三管理、一協(xié)調）。供貨方項目管理的目標：供貨的成本目標供貨的進度目標供貨的質量目標。供貨方項目管理工作主要在施工階段進行，但涉及項目實施階段的全過程。供貨方項目管理的任務：安全管理成本控制進度控制質量控制合同管理信息管理組織與協(xié)調（三控制、三管理、一協(xié)調）。1Z201013 建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務工程總承包方項目管理的目標：工程建設的安全管理目標項目的總投資目標和工程總承包方的成本目標工程建設的進度目標工程建設的質量目標。工程總

5、承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程（注意包括設計前的準備階段）。工程總承包方項目管理的任務：安全管理項目的總投資控制和工程總承包方的成本控制進度控制質量控制合同管理信息管理與工程總承包有關的組織與協(xié)調（三控制、三管理、一協(xié)調）。1Z201014 施工方項目管理的目標和任務施工方項目管理的目標：施工的安全管理目標施工的成本目標施工的進度目標施工的質量目標。注：當采用指定分包商時，不論指定分包商與哪一方簽訂承包合同，施工總承包方或者施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期和質量目標負責。施工方項目管理的任務：安全管理成本控制進度控制質量控制合同管理信息管理與施工有關的組織與協(xié)調（三控制、三管理、

6、一協(xié)調）。施工方項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設計階段、動用前準備階段和保修期（注意沒有設計前準備階段）。1Z201020 建設工程項目的組織影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織人方法與工具控制項目目標實現(xiàn)的主要措施包括：組織措施管理措施經濟措施技術措施。其中最重要的措施是組織措施。若對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先分析組織方面存在的問題。組織結構模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系（相對靜態(tài)關系）。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工（相對靜態(tài)關系）。工作流程組織反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系（動態(tài)關系）。組織工具

7、包括：項目結構圖組織結構圖工作任務分工表管理職能分工表工作流程圖。1Z201021 項目結構分析在項目管理中的應用（項目結構圖）項目結構圖通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。在項目結構圖中，矩形表示工作任務，矩形框之間的連接用連線表示。注：同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法。單體工程如有必要也應進行項目結構的分解（幾種含義）。項目結構圖示范項目結構的分解并沒有統(tǒng)一的模式。主要考慮以下幾個原則：項目進展的總體部署項目的組成有利于項目實施任務的發(fā)包和進行有利于項目目標的控制結合項目管理的組織結構。為了有組織地存儲信息方便信息的檢索方便信息的加工

8、整理，必須對項目的信息進行編碼。項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每一層每一個組成部分進行編碼。1Z201022 組織結構在項目管理中的應用（組織結構圖）組織結構模式用組織結構圖來描述，組織結構圖是反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織（指令）關系，矩形框表示工作部門，指令關系用單向箭線表示。合同結構圖反映業(yè)主和項目參與方之間，以及項目參與方之間的合同關系。若兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭線表示，矩形框表示參與單位。 組織結構圖示范 合同結構圖示范常用的組織結構模式：職能組織結構線性組織結構矩陣組織結構。職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式，每一個職能部門可

9、根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令，因此有多個矛盾的指令源，會影響到企業(yè)管理機制的運行。但我國多數的企業(yè)、學校、事業(yè)單位目前仍沿用這種傳統(tǒng)的組織結構模式。線性組織結構每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此只有唯一指令源。在國際上，線性組織結構模式是建設項目管理組織系統(tǒng)的常用模式。但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于其指令路徑太長，有可能會造成組織系統(tǒng)一定程度上運行的困難。矩陣組織結構模式是較新型的組織結構模式，適用于大的組織系統(tǒng)。若施工企業(yè)采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事

10、管理部門等，橫向工作部門是項目部。指令源為兩個，當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調和決策。為避免兩個指令矛盾的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主。1Z201023 工作任務分工在項目管理中的應用為了編制項目管理任務分工表，首先應該對項目實施的各階段管理任務進行項目分解，然后確定項目經理、各主管工作部門和主管人員的工作任務。每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表。在工作任務分工表中，應明確各項工作任務由哪個工作部門（個人）負責，由哪些工作部門（個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調整。注：主辦部門至少一

11、個。1Z201024 管理職能分工在項目管理中的應用管理的五大環(huán)節(jié)：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策（從多方案中選擇）、執(zhí)行（執(zhí)行決策）、檢查（決策是否執(zhí)行及執(zhí)行效果）。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。1Z201025 工作流程組織在項目管理中的應用工作流程組織包括：管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流程；物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程、弱電工程物資采購工作流程等。工作流

12、程組織的任務即為定義工作的流程。工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，用以描述工作流程組織。用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。1Z201030 建設工程項目策劃1Z201031項目決策階段策劃的工作內容建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義（確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義。建設工程項目決策階段策劃的基本內容：項目環(huán)境和條件的調查與分析項目定義和項目目標論證（確定項目建設的目的、宗旨和指導思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義；項目總投資規(guī)劃和論證；建設周期規(guī)劃和論證）組織策劃管理策劃合同策劃經濟策劃技術策劃1Z201032 項目實

13、施階段策劃的主要內容建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。建設工程項目實施階段策劃的基本內容：項目實施的環(huán)境和條件的調查與分析項目目標的分析和再論證（投資目標的分解和論證、編制項目投資總體規(guī)劃、進度目標的分解和論證、編制項目建設總進度規(guī)劃、項目功能分解、建筑面積分配、確定項目質量目標）項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經濟策劃項目實施的技術策劃項目實施的風險策劃1Z201040 建設工程項目采購的模式1Z201041 項目管理委托的模式國際上業(yè)主方項

14、目管理的方式：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。1Z201042 設計任務委托的模式設計任務的委托主要有兩種模式：設計總承包設計平行發(fā)包1Z201043 項目總承包的模式工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。建設項目工程總承包的兩種方式：設計-施工總承包、設計-采購-施工總承包。工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。建設項目工程總承包

15、的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。1Z2010441 施工任務委托的模式施工任務委托的模式：施工總承包施工總承包管理平行發(fā)包施工總承包施工總承包管理投資控制以施工圖設計為投標報價的基礎，報價較有依據；開工前有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；若施工過程發(fā)生設計變更，則會引發(fā)索賠分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；在對施工總承包管理單位的招標時，只能確定總承包管理費，成為業(yè)

16、主控制總投資的風險；業(yè)主和分包人直接簽約，可能增加業(yè)主的風險進度控制需等全部施工圖設計結束才能進行施工總承包的招標，開工日期不可能太早，建設周期較長，這是施工總承包模式的最大缺點。有利于提前開工，縮短建設周期質量控制取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；“他人控制”原則，對質量控制有利；各分包之間的關系由總承包管理單位負責，減輕業(yè)主方管理的工作量合同管理業(yè)主只需進行一次招標，與總承包單位簽約，招標及合同管理工作量減小所有分包單位的招投標、合同談判及簽約均由業(yè)主負責，工作量大；對分包人的付款可由總承包管理單位或業(yè)主直接支付，前者有利于對分包人的管理組

17、織與協(xié)調業(yè)主只負責和總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大大減少，對業(yè)主有利。施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作施工總承包管理與施工總承包模式比較的不同點：工作開展程序不同：施工總承包模式的工作程序是先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。施工總承包管理模式則只需要出來一部分施工圖就可以進行該部分的招投標，可以大大縮短建設周期。合同關系不同：施工總承包模式下，由總承包單位與所有分包商簽訂合同；施工總承包管理模式下合同關系有兩種，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。對分包單位的選擇和認

18、可不同：當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包合同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可；采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。對分包單位的付款不同：管理模式下可由總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。在施工總承包模式下，由施工總承包單位支付工程款。對分包單位的管理和服務相同施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價。施工總承包管理模式在合同價方面具有以下優(yōu)點：合同總價不是一次確定，整個建設工程項目的合同總額的確定較有依據；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)

19、約投資有利；分包合同價對業(yè)主是透明的。1Z201045 物資采購的模式國際上業(yè)主方工程建設物資采購的模式有：業(yè)主方自行采購與承包商約定某些物資為指定供應商承包商采購按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或指定生產廠、供應商。1Z201050 建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇。項目管理規(guī)范包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。1Z201051項目管理規(guī)劃的內容建設工程項目管理規(guī)劃的內容：

20、項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組織項目采購和合同結構分析投資控制、進度控制、質量控制、信息管理的方法和手段安全、健康與環(huán)境管理的策略技術路線和關鍵技術的分析設計、施工過程的管理價值工程的應用風險管理的策略建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。1Z201052 項目管理規(guī)劃的編制方法項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法1Z201061 熟悉施工組織設計的內容施工組織設計的基本內容包括：工程概況施工部署及施工方案施工進度計劃施工平面圖主要技術經濟指標。施工進度計劃反

21、映了最佳施工方案在時間上的安排，施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。根據編制的廣度、深度和作用的不同，施工組織設計分為施工組織總設計、單位工程施工組織設計、分部（分項）工程施工組織設計。施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程、一個居住小區(qū)）而編制的。內容包括：建設項目的工程概況施工部署及其核心工程的施工方案全場性施工準備工作計劃施工總進度計劃各項資源需求量計劃全場性施工總平面圖設計主要技術經濟指標單位工程施工組織設計是以單位工程（若一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋）為對象編制的。內容包括：工程概況及施工特點分析施工方案選擇單位工程施工

22、準備工作計劃單位工程施工進度計劃各項資源需求量計劃單位工程施工總平面圖設計技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施主要技術經濟指標分部（分項）工程施工組織設計是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部（分項）工程而編制的，如：深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程。主要內容包括：工程概況及施工特點分析施工方法和施工機械的選擇分部（分項）工程施工準備工作計劃分部（分項）工程施工進度計劃各項資源需求量計劃技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計1Z201062 施工組織設計的編制方法施工組織總設計的編制程序：收集和熟悉

23、資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究計算主要工種工程的工程量確定施工的總體部署擬定施工方案編制施工總進度計劃編制資源需求量計劃編制施工準備工作計劃施工總平面圖設計計算主要技術經濟指標1Z201070 建設工程項目目標的動態(tài)控制1Z201071 掌握項目目標動態(tài)控制的方法項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論項目目標動態(tài)控制的程序：第一步，準備工作：將項目的目標進行逐層分解，以確定用于目標控制的計劃值；第二步，動態(tài)控制：收集項目目標的實際值定期進行項目目標計劃值和實際值的比較通過計劃值和實際值的比較，若有偏差則采取糾偏措施；第三步：若有必要，則進行項目目標的調整。項目目標動態(tài)控制的糾

24、偏措施：組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員管理措施（合同措施），如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理經濟措施技術措施，如調整設計、改進施工方法、改變施工機械動態(tài)控制的核心是在項目實施過程中定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。1Z201072 動態(tài)控制在進度控制中的應用運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟：工程進度目標的逐層分解；在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制按照進度控制的要求，收集工程進度實際值定期進行工程進度的計劃值和實際值的比較若進度比較有偏差，則采取相應的糾偏措施；如有必

25、要，調整工程進度目標。一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期一般為一旬或一周等。1Z201073 動態(tài)控制在投資控制中的應用運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟：項目投資目標的逐層分解；在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制按照項目投資控制的要求，收集項目投資實際值定期對項目投資的計劃值和實際值的比較若投資比較有偏差，則采取相應的糾偏措施；如有必要，調整項目投資目標。在施工過程中投資的計劃值與實際值的比較包括：合同價與概算的比較合同價與預算的比較工程款支付與概算的比較工程款支付與預算的比較工程款支付與合同價的比較工程決算與概算、預算、合同價的比較。注：投資的計劃值和實際值是相

26、對的。1Z201080 施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任1Z201081 施工企業(yè)項目經理的工作性質建筑業(yè)企業(yè)項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。建筑施工企業(yè)項目經理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經理是一個管理崗位的名稱。國際上施工企業(yè)項目經理的地位和作用及特征如下：項目經理是企業(yè)任命的一個項目管理班子的

27、負責人，但它不一定是（多數不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人；項目經理的任務僅限于主持項目管理工作，主要任務是進行項目目標的控制和組織協(xié)調；項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；項目經理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于他是否有人權、財權和物質采購權等管理權限，由企業(yè)自主決定。1Z201082 施工企業(yè)項目經理的任務項目經理在承擔工程項目施工的管理過程中行駛以下權力：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進行工程項目的各生產要素選擇施工作業(yè)隊伍進行合理的經濟分配施工企業(yè)項目經理往往是一

28、個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮者。項目經理的主要任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面。1Z201083 施工企業(yè)項目經理的責任項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。項目經理的職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標進行系統(tǒng)管理對資源進行動態(tài)管理建立各種專業(yè)管理體系并組織實施進行授權范圍內的利益分配收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收接受審計，處理項目經理部解體的善后工作協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。項目經理的權限：參與項目招標、投標及合同簽訂參與組建項目經理部主持項目經理部工作決定授權

29、范圍內的項目資金的投入和使用制定內部計酬辦法參與選擇并使用具有相應資質的分包人參與選擇物資供應單位在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外關系法定代表人授予的其他權力。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。項目經理由于主觀原因或由于工作失誤有可能要承擔法律責任和經濟責任，政府主管部門追究的主要是法律責任，企業(yè)將追究的主要是經濟責任。1Z201084 項目各參與方之間的溝通方法溝通過程的五個要素包括：溝通主體溝通客體溝通介體溝通環(huán)境溝通渠道溝通能力包括：表達能力爭辯能力傾聽能力設計能力溝通障礙主要來自三方面：發(fā)送者的障礙接受者的障礙溝通通道的障礙1Z201085 施工

30、企業(yè)人力資源管理的任務項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性。項目人力資源管理控制應包括：人力資源的選擇訂立勞務分包合同教育培訓和考核。施工企業(yè)勞動用工的種類：企業(yè)自有職工勞務分包企業(yè)用工施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。勞務分包企業(yè)用工和施工企業(yè)直接雇傭的短期用工是目前施工企業(yè)勞務用工的主力軍。1Z201090 風險管理1Z201091 項目的風險類型對建設工程項目而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定性因素。風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。事件風險量區(qū)域圖各風險區(qū)的風險等級：風險區(qū)A5等風險；風險區(qū)B和C3等風險；風險區(qū)D1等風險。建設工程項目的風險類型：組織風

31、險（第一章內容和與人有關）經濟與管理風險（現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及其數量）工程環(huán)境風險技術風險（設計、方案、材料、機械）1Z201092 項目風險管理的工作流程風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護、有關法規(guī)的要求。風險管理過程包括：風險識別、風險評估、風險響應、風險控制。風險評估包括：風險發(fā)生的概率風險的損失量風險量和風險等級。常見的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以控制的風險向保險公司投保是風險轉移的一種措施。1Z201100 建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1

32、Z201101 熟悉建設工程監(jiān)理的工作性質建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務，我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。建設工程監(jiān)理的工作性質：服務性、科學性、獨立性、公平性（在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益）。1Z201102 監(jiān)理的工作任務工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任。監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視、平行檢查等形式，對建設工程實施監(jiān)理。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改；情況嚴重的，應當要求施工單位暫

33、時停止施工，并及時報告建設單位。工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產承擔監(jiān)理責任。1Z201103 監(jiān)理的工作方法實施建設工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。工程監(jiān)理單位認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準及合同約定的，有權要求施工單位改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設計不符合建筑工程質量標準或合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。工程監(jiān)理規(guī)劃由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制，監(jiān)理單位技術負責人審核批準，在第一工地會議前報送業(yè)主。對中型及中型以上或

34、專業(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構應編制工程建設監(jiān)理實施細則。細則應在工程開始前編制完成，經總監(jiān)理工程師批準。1Z202000 建設工程項目成本控制建設工程項目施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。成本管理責任體系包括組織管理層和項目經理部，組織管理層貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產成本控制中心的管理職能。1Z202010 施工成本管理的任務和措施1Z202011 施工成本管理的任務施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產費用的總和，由直接成本和間接成

35、本組成。直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用。包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)包括：施工成本預測施工成本計劃施工成本控制施工成本核算施工成本分析施工成本考核施工成本預測是施工成本決策與計劃的依據。施工成本計劃是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。施工成本

36、計劃應在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下編制。施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制。合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。施工成本一般以單位工程為成本核算對象。施工成本核算制和項目經理責任制構成項目管理的運行機制。形象進度、產值統(tǒng)計和實際成本歸集三同步：形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均應是相同的數值。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經理部和企業(yè)財務部門進行核算分析。施工成本分析是為了尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏

37、差的糾正。施工成本分析主要利用施工項目的成本核算資料，與目標成本、預算成本以及類似施工項目的實際成本進行比較。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。施工成本考核是衡量成本降低的實際效果，也是對成本指標完成情況的總結和評價。以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標。1Z202012 施工成本管理的措施成本管理責任體系的建立是施工成本管理最根本、最重要的基礎工作。施工成本管理的措施包括組織措施技術措施經濟措施合同措施組織措施包括：編制施工成本控制工作計劃、生產要素的優(yōu)化配置、加強施工定額管理和施工任務單管理、加強施工調度等。組織措施是其他各類措施的前提和保障。技術措施包括：進行技術

38、經濟分析，確定最佳的施工方案降低材料消耗的費用確定最合適的施工機械、設備使用方案先進的施工技術的運用、新材料的運用等經濟措施包括：資金使用計劃施工成本管理目標準確記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本等。經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。合同措施包括：合同結構模式合同條款尋求合同索賠機會及防止被對方索賠。1Z202020 施工成本計劃1Z202021 施工成本計劃的類型施工成本計劃按其作用分為三類：競爭性成本計劃：即工程項目投標及簽訂合同階段的成本計劃指導性成本計劃：即選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標實施性成本計劃：即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，采用企業(yè)的施

39、工定額通過施工預算而形成的。施工預算和施工圖預算的不同點：編制的依據不同：分別以施工定額和預算定額為依據適用的范圍不同：施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件，與建設單位無關；施工圖預算既適用于建設單位，又適用于施工單位發(fā)揮的作用不同：施工預算是施工企業(yè)組織生產、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核功效、進行經濟核算的依據；施工圖預算是投標報價的依據?！皟伤恪睂Ρ鹊姆椒ㄓ袑嵨飳Ρ确ê徒痤~對比法。1Z202022 施工成本計劃的編制依據施工成本計劃的編制依據：投標報價文件；企業(yè)定額、施工預算；施工組織設計或施工方案；人工、材料、機械臺班的市場價；企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內部機械臺班價格

40、、勞動力內部掛牌價格；施工成本預測資料；擬采取的降低施工成本的措施。1Z202023 按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。一般情況下，施工成本計劃總額應控制在目標成本的范圍內，并使成本計劃建立在切實可行的基礎上。施工成本計劃的編制方式有：按施工成本組成編制施工成本計劃按項目組成編制施工成本計劃按工程進度編制施工成本計劃施工成本可以按成本組成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費。1Z202024 按項目組成編制施工成本計劃的方法按項目組成編制成本計劃時把項目劃分為單項工程、單位工程、分部工程和分項工程。在編制施工成本計劃時，

41、要在項目總的方面考慮總的預備費，也要在主要的分項工程中安排適當的不可預見費1Z202025 按工程進度編制施工成本計劃的方法按工程進度編制的施工成本計劃表示方式有兩種：一種是在時標網絡圖上按月編制的成本計劃，另一種是利用時間-成本累計曲線表示。1Z202030 施工成本控制1Z202031 掌握施工成本控制的依據施工成本控制的依據包括：工程承包合同施工成本計劃（是施工成本控制的指導文件）進度報告工程變更施工組織設計分包合同一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本必將發(fā)生變化。1Z202032 掌握施工成本控制的步驟施工成本控制的步驟如下：比較（將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較）分析（對比較的結果進

42、行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因）預測（按照完成情況估計完成項目所需的總費用）糾偏檢查（對工程的進展進行跟蹤和檢查，了解工程進展狀況及糾偏措施的執(zhí)行效果）分析是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。糾偏是施工成本控制工作中最具實質性的一步1Z202033 掌握施工成本控制的方法控制人工費的方法：制定先進合理的企業(yè)內部勞動定額提高生產工人的技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平加強職工的技術培訓和多種施工作業(yè)技能的培訓實行彈性需求的勞務管理制度。贏得值法的三項基本參數：已完工作預算費用、計劃工作預算費

43、用、已完工作實際費用已完工程預算費用（BCWP）=已完成工作量預算（計劃）單價計劃工作預算費用（BCWS）=計劃工作量預算（計劃）單價已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量實際單價贏得值法的四個評價指標：費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）CV0，費用節(jié)支；CV0，進度提前；SV1，費用節(jié)支；CPI1，進度提前；SPI1，進度拖后費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，僅適合于對同一項目作偏差分析；費用（進度）績效系數反映的是相對偏差，在同一項目和不同項目中均可采用。偏差分析的表達方法有三種：橫道圖法、表格法和曲線法，橫道圖具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，

44、能準確表達出費用的絕對偏差且能一眼感受到偏差的嚴重性，但這種方法反映的信息量少。表格法是進行偏差分析最常用的一種方法，具有如下優(yōu)點：靈活、適用性強信息量大表格處理可借助計算機，大大提高速度。曲線法主要會識圖。1Z202040 施工成本分析1Z202041 施工成本分析的依據施工成本分析的依據有：會計核算：主要是價值核算，具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性等特點業(yè)務核算：范圍廣，會計和統(tǒng)計核算只能對已經發(fā)生的進行核算，業(yè)務核算能對尚未發(fā)生、正在發(fā)生和已經發(fā)生的進行核算。業(yè)務核算的特點是對個別的經濟活動進行單項核算，目的在于迅速取得資料，在經濟活動中及時采取措施進行調整。統(tǒng)計核算：計量尺度比會計核算寬。1

45、Z202042 掌握施工成本分析的方法施工成本分析的方法：比較法因素分析法（連環(huán)置換法）差額計算法比例法比較法，又稱“指標對比分析法”，就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。比較法的形式：實際指標與目標指標對比本期實際指標與上期實際指標對比（反映施工管理水平的提高程度）與本行業(yè)平均水平、先進水平對比（反映本項目水平與行業(yè)平均水平、先進水平的差距）差額計算法是利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。常見的比例法有以下三種：相關比例法構成比率法動態(tài)比率法分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎，分析的方法是進行預算成本、

46、目標成本和實際成本的“三算”對比。預算成本來自投標報價成本、目標成本來自施工預算、實際成本來自施工任務單的實際工程量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析，但是對那些主要的分部分項工程則必須進行成本分析。月（季）度成本分析是施工項目定期的、經常性的中間成本分析，其依據是當月（季）的成本報表。企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。而項目成本則以壽命周期為計算期，年度成本分析的依據是年度成本報表。單位工程竣工成本分析主要包括三方面：竣工成本分析主要資源節(jié)超對比分析主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。1Z203000 建設工程項目進度控制進度

47、控制是一個動態(tài)的管理過程，包括：進度目標的分析和論證；在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃；進度計劃的跟蹤檢查與調整1Z203010 建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1Z203011 項目進度控制的目的進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。進度控制的過程就是隨著項目的進展，進度計劃不斷調整的過程。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度。1Z203012 項目進度控制的任務業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度。設計方進度控制的任務是依據設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，出圖計劃是設計方進度控

48、制的依據。施工方進度控制的任務是依據施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度。供貨方進度控制的任務是依據供貨合同對供貨的要求控制供貨進度。1Z203013 項目進度計劃系統(tǒng)的建立項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的。由不同深度的計劃構成的進度計劃系統(tǒng)包括：項目總進度規(guī)劃（計劃）、項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）、項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃；由不同功能的計劃構成的進度計劃系統(tǒng)包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）、指導性進度規(guī)劃（計劃）、實施性（操作性）進度計劃；由不同項目參與方的計劃構成的進度計劃系統(tǒng)包括：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃、設計進度計劃、施工和設備安裝進度計劃、采

49、購和供貨進度計劃1Z203014 計算機輔助建設工程項目進度控制為使業(yè)主方各工作部門和項目各參與方便捷地獲取進度信息，可利用項目信息門戶作為基于互聯(lián)網的信息處理平臺輔助進度控制。1Z203020 建設工程項目總進度目標的論證1Z203021 項目總進度目標論證的工作內容建設工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。建設工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務。在進行建設工程項目總進度目標論證前，首先應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性。大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度

50、綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。總進度綱要的主要內容：項目實施的總體部署總進度規(guī)劃各子系統(tǒng)進度規(guī)劃確定里程碑事件的進度計劃目標總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施1Z203022 項目總進度目標論證的工作步驟步驟如下：調查研究和收集資料項目結構分析進度計劃系統(tǒng)的結構分析項目的工作編碼編制各層進度計劃協(xié)調各層進度計劃的關系，編制總進度計劃1Z203030 建設工程項目進度計劃的編制和調整方法1Z203031 橫道圖進度計劃的編制方法橫道圖是一種最簡單，運用最廣泛的傳統(tǒng)的進度計劃方法，用于小型項目或大型項目的子項目上。橫道圖進度計劃較直觀，易看懂計劃編制的意圖。但橫道圖法存在以下一些問題：工序之間的

51、邏輯關系可以設法表達，但不易表達清楚適用于手工編制計劃不能確定計劃的關鍵工作，關鍵路線與時差計劃調整只能用手工方式進行，其工作量較大難以適應大的進度計劃系統(tǒng)1Z203032 工程網絡計劃的編制方法工程網絡計劃按工作持續(xù)時間的特點劃分為：肯定型問題的網絡計劃、非肯定問題的網絡計劃、隨機網絡計劃（一）雙代號網絡計劃雙代號網絡圖是以箭線及其兩端節(jié)點的編號表示工作的網絡圖。每一條箭線表示一項工作，工作名稱標注在箭線的上方，完成該項工作所需要的持續(xù)時間標注在箭線的下方。由于一項工作需要用一條箭線和其箭尾箭頭處兩個圓圈中的號碼來表示，故稱為雙代號網絡計劃。在雙代號網絡圖中，任意一條實箭線都要占用時間，并多

52、數消耗資源。虛箭線是實際工作中并不存在的一項虛設工作，既不占用時間也不消耗資源，一般起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分和斷路三個作用。箭線可以為直線、折線或是斜線，但其行進方向均應從左至右。在有時間坐標的網絡圖中，箭線的長度必須根據完成該項工作所需持續(xù)時間的長短按比例繪制。緊排在本工作之前的工作稱之為緊前工作，緊排在本工作之后的工作稱之為緊后工作。網絡圖中有三個類型的節(jié)點：起點節(jié)點：網絡圖的第一個節(jié)點，只有外向箭線，表示一項任務或一個項目的開始終點節(jié)點：網絡圖的最后一個節(jié)點，只有內向箭線，表示一項任務或一個項目的完成中間節(jié)點：既有內向箭線，又有外向箭線的節(jié)點。一項工作應當只有唯一的一條箭線和相應的一對節(jié)

53、點，且要求箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號，網絡圖節(jié)點的編號順序應從小到大，可不連續(xù)，但不允許重復。網絡圖中從起始節(jié)點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)點，最后達到終點節(jié)點的通路稱為線路。在各條線路中，有一條或幾條線路的總時間最長，稱為關鍵路線。網絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系，包括工藝關系和組織關系。生產性工作之間由工藝過程決定的，非生產性工作之間由工作程序決定的先后順序稱為工藝關系。工作之間由于組織安排需要或資源調配需要而確定的先后順序關系稱為組織關系雙代號網絡計劃的繪圖規(guī)則：雙代號網絡圖中不允許出現(xiàn)循環(huán)回路節(jié)點之間不能出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點

54、或箭尾節(jié)點的箭線箭線不宜交叉，當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法雙代號網絡圖中應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。工作持續(xù)時間（Di-j）：一項工作從開始到完成的時間。計算工期（Tc）：根據網絡計劃時間參數計算出來的工期。要求工期（Tr）：任務委托人所要求的工期。計劃工期（Tp）：根據要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期。當規(guī)定了要求工期時：TpTr；當未規(guī)定要求工期，則：Tp= Tc六時間參數的計算：最早開始時間（ESi-j）：緊前工作全部完成后，工作i-j有可能開始的最早時刻。最早完成時間（EFi-j）：緊前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早時刻。最遲開始時間（LSi-j）

55、：在不影響整個任務按期完成的前提下，工作i-j必須開始的最遲時刻。最遲完成時間（LFi-j）：在不影響整個任務按期完成的前提下，工作i-j必須完成的最遲時刻。總時差（TFi-j）：在不影響總工期的前提下，工作i-j可以利用的機動時間。自由時差（FFi-j）：在不影響其緊后工作最早開始的前提下，工作i-j可以利用的機動時間。（二）雙代號時標網絡計劃雙代號時標網絡是以時間坐標為尺度編制的網絡計劃，以實箭線表示工作，虛箭線表示虛工作，以波形線表示工作的自由時差。時標網絡計劃能在圖上直接顯示出各項工作的開始與完成時間、工作的自由時差及關鍵線路。在時標網絡計劃中可以統(tǒng)計每一個單位時間對資源的需要量，以便

56、進行資源優(yōu)化和調整。虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自由時差時加波形線表示。時標網絡計劃宜按各個工作的最早開始時間編制。任意一項工作的總時差等于緊后工作總時差的最小值加上本工作的自由時差。（三）單代號網絡計劃單代號網絡計劃是以節(jié)點及其編號表示工作，以箭線表示工作之間邏輯關系的網絡圖，并在節(jié)點中加注工作代號、工作名稱、持續(xù)時間。單代號網絡圖與雙代號相比具有以下特點：邏輯關系容易表達，且不用虛箭線網絡圖便于檢查和修改持續(xù)時間標注在節(jié)點之中，不夠直觀箭線易產生縱橫交錯的現(xiàn)象。單代號網絡圖的每一個節(jié)點表示一項工作，節(jié)點宜用圓圈或矩形表示。節(jié)點必須編號，編號標注在節(jié)點內，其號碼可間斷，但嚴禁重復。箭線箭尾節(jié)點編號小于箭頭節(jié)點編號，一項工作必須有惟一的一個節(jié)點和相應的一個編號。單代號網絡