計算機項目管理論文

1、軟件項目人力資源管理2016年11月29日12交大計算機IT軟件項目人力資源管理摘要在完成項目目標所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團隊中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團隊精神為前提，更加關注自尊和自主的需求。項目團隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應側(cè)重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項目團隊的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關注人力資源的激勵和安撫。關鍵詞：項目管理；人力資源；團隊建設；沖突管理；組織計劃；AbstractAmong all kinds of resources needed

2、to accomplish the project objectives, the most important is the human resources. The staff in the project team is different from the needs of other personnel characteristics, members of the team spirit as the premise, more attention to the needs of self-esteem and autonomy. The development of the pr

3、oject team can be divided into the formation, shock, formal and performance stage. We believe that the formation of the project team, should focus on the integration of human resources; in the shock stage of the project team, human resources should strengthen coordination and communication; in the p

4、roject team, regular performance stage and late stage, we should pay more attention to human resources incentive and comfort.Key words: project management human resources; team building; conflict management; organization plan;目錄第一章IT軟件項目人力資源管理11.1 軟件開發(fā)項目人力資源管理概述11.2 軟件開發(fā)項目人力資源管理的基本概念11.3軟件開發(fā)項目人力資源結(jié)構

5、3第二章軟件開發(fā)項目團隊管理32.1項目團隊32.2項目團隊領導和團隊忠誠度52.3項目團隊的建設82.4團隊建設中可能遇到的問題102.5團隊建設中存在的問題的對策10第3章項目團隊的沖突管理103.1沖突的起因及過程113.3項目中沖突對項目的影響123.4沖突管理中常用的處理方法133.5項目沖突管理的結(jié)果14第4章團隊的激勵154.1定義154.2激勵因素15第5章項目組織計劃165.1什么是項目組織計劃165.2項目組織計劃制定要注意的問題185.3項目組織計劃制訂的方法與工具19第6章總結(jié)19參考文獻21211. IT軟件項目人力資源管理1.1 軟件開發(fā)項目人力資源管理概述在軟件項

6、目中，對完成項目目標有重要影響的因素主要有人員、工作程序和技術，但起至關重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業(yè)知識的人員是項目成功的關鍵。對任何一個軟件開發(fā)項目，都需要根據(jù)具體的要求獲取相應的人員，或進行培訓使其具備完成軟件項目任務所需的知識和技能。在軟件項目管理中，激發(fā)和保持人員的工作熱情和積極性是非常重要的。1.2軟件開發(fā)項目人力資源管理的基本概念1項目人力資源管理的定義在介紹項目人力資源管理之前，我們先談一下什么是項目人力資源。對項目而言,項目人力資源就是所有同項目有關的人的能力的總和。而項目管理人力資源屬于項目人力資源的一個部分,它指的是參與項目管理各方所屬的組織內(nèi)部所有項目管理人員所

7、構成的人力資源總和,一些項目管理專家把這部份人力資源稱為項目內(nèi)部人力資源,而除此之外與項目有關的其它一切人力資源稱項目外部人力資源。項目人力資源管理就是利用項目人力資源實現(xiàn)項目目標。它包括項目組織中的一切對員工構成直接影響的管理決策及實踐活動。這些管理實踐活動既包括人力資源外在要素量的管理,就是根據(jù)項目人力和物力及其變化,對人力進行恰當?shù)恼{(diào)配或招錄新的員工,是人力物力的配合符合項目的要求,發(fā)揮其最佳效應。同時也包括對項目人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理,就是采用現(xiàn)代科學方法,對員工的思想、心理和行為進行有效的管理,充分發(fā)揮人的主觀能動性。2項目人力資源管理的目的項目人力資源管理的目的就是調(diào)動所有項目干

8、系人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。根據(jù)項目的目標、項目活動進展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學的方法，對項目團隊成員的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，實現(xiàn)項目的最終目標。3項目人力資源管理的基本活動項目管理涉及所有的項目干系人，主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取、團隊建設3個階段9項基本活動。人力資源規(guī)劃招聘篩選解聘確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干員工能長期保持高效的能干、杰出的員工定向培訓績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系組織計劃階段人員獲取階段團隊建設階段4軟件項目人力資源管理的關鍵軟件項目人力資源管

9、理的關鍵是人力資源研究。原因：在軟件開發(fā)項目中，程序員的生產(chǎn)效率是成本的關鍵因素，對人力因素的理解能有效幫助找到提高生產(chǎn)率的必要方法和技術。計算機系統(tǒng)是被人使用的，如果在設計系統(tǒng)時，沒有考慮員工的能力和不足，就不可能使他們很好地應用工具去開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。因此，為了更好地開發(fā)軟件產(chǎn)品，必須對人力資源進行研究。5軟件開發(fā)項目中人員的工作方式團隊軟件開發(fā)是一個獨立的、富有創(chuàng)造性的工作。隨著軟件規(guī)模的增大，軟件開發(fā)項目中人員的工作都是以小組或團隊的方式進行。即大多數(shù)軟件工程師都是在一個小組或團隊里工作，相互交流、協(xié)同工作，小組的規(guī)模有大有小。在項目團隊中，每個軟件開發(fā)人員仍然常常作為一個小組的一員進

10、行著相對獨立的工作完成自己所承擔的軟件開發(fā)部分，所以一個項目的成功，首先必須是項目團隊的每個成員的成功；其次是項目團隊成員協(xié)作的成功。1.3軟件開發(fā)項目人力資源結(jié)構1、人力資源自然結(jié)構人力資源自然結(jié)構是以人的自然生理屬性來進行的人力資源配置。包括人力資源的性別結(jié)構和年齡結(jié)構。人力資源性別結(jié)構和年齡結(jié)構是項目人力資源隊伍最基本、最一般的屬性。2、人力資源文化結(jié)構人力資源文化結(jié)構是以受教育程度來考察的人力資源組合情況。受教育程度可分為博士、碩士、大學、大專、高中、中專、初中和小學等不同文化程度。項目人力資源文化結(jié)構就是項目中具有各種不同文化程度的員工數(shù)量及其在項目人力資源總量中所占的比例。它反映了

11、項目擁有的智力情況，表明項目的人力資本存量。3、人力資源專業(yè)技能結(jié)構人力資源專業(yè)技能結(jié)構是以專業(yè)職稱、技術等級而進行的人力資源組合。項目人力資源專業(yè)技能結(jié)構是指不同級別的專業(yè)職稱和技術等級的人員數(shù)量及其占項目人力資源總量的比重，它明顯地反映出項目的技術實力。4、人力資源業(yè)務或工種結(jié)構人力資源業(yè)務或工種結(jié)構是指以業(yè)務類型或工種組合配置的人力資源結(jié)構。項目是由一定數(shù)量和比例的不同工種的工人、工程技術人員、管理人員、服務人員及其他人員組成。管理人員、工程技術人員和技術工人是構成企業(yè)人力資源的主體，這一結(jié)構是項目有效運行的基本的人力資源結(jié)構。生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)人員的數(shù)量及其構成比例，也是項目人力資源的基

12、本結(jié)構。2. 軟件開發(fā)項目團隊管理2.1項目團隊項目團隊是指由一定數(shù)量的個體（包括公司內(nèi)部人員、供應商、承包商、客戶等）組成的集合。通過將具有不同潛質(zhì)的人組合在一起，形成一個具有高效團隊精神的隊伍來進行軟件項目的開發(fā)。1團隊的特點無論一個什么樣的團隊里，一般都包括三個層次：項目團隊的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項目工作的群體，是核心人員;中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務的項目團隊成員;外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項目工作影響但對項目工作沒有直接聯(lián)系的人群。了解一個團隊的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調(diào)整。按

13、照組建團隊的目的不同，對項目團隊進行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認同的是三種常見的類型：問題解決型團隊、自我管理團隊、多功能團隊。根據(jù)不同類型有不同特點，經(jīng)總結(jié)歸納項目團隊的特點主要有以下幾點：a.共同的目標：這是團隊的基本特點。對一個項目來說，為使項目團隊工作有成效，就必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標，并且對要實現(xiàn)的目標，每一個團隊成員都要有共同的思考。b.合理的角色定位：即在一個團隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責任、權利與義務，目標明確之后，進一步明晰團隊成員之間的相互關系。c.高度的凝聚力：凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團結(jié)與相互吸引力向心力，也是維

14、持團隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團隊成員之間的吸引力越強，隊員的凝聚性越強。d.團隊成員相互信任：信任也是團隊成功的一個必要因素，一個團隊的能力大小受到團隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團隊里，成員之間會相互關心，承認彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。e.有效溝通：有效的溝通，能營造團隊的開放、坦誠的氛圍，使得團隊在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團體，也因此促進團隊的高度凝聚力。2成功團隊的特點團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；團隊組織結(jié)構清晰，崗位明確；有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡

15、明有效；項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，其結(jié)果應公正、公開、賞罰分明；組織紀律性強；相互信任，善于總結(jié)和學習。3項目團隊的個性因素（1）面向任務型這種類型的人員被工作本身所激勵。在軟件項目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵的技術人員。面向任務型的人通常將自己描述成自負的、足智多謀的、冷淡的、性格內(nèi)向的、好斗的、競爭的和獨立的。（2）面向自我型這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟件開發(fā)看成是實現(xiàn)自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術開發(fā)上升到管理崗位的機會。面向自我型的人通常將自己描述成不妥協(xié)的、固執(zhí)的、好斗的、喜歡競爭的、性格內(nèi)向的和嫉妒的，喜歡獨自工作。

16、（3）面向合作型這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發(fā)更有好處。面向合作型的人通常將自己描述成不好斗的、對自治、成功需求少的、善解人意的和有幫助的，更喜歡在一個團隊中工作。4、團隊成員的個性對團隊的影響通常每個人的動機都是由以上3種元素共同組成的，但總有其中一種元素占主導地位。個性并不是一成不變的，它是一個動態(tài)發(fā)展的過程。男性傾向于面向自我，女性更傾向于面向合作。如果在一個團隊里工作的個人都屬于同一類性格，團隊很難成功，因此，最成功的團隊應該是由所有類型的人組成，并團隊領導應該是面向任務型的。因此，項目人力資源管理工作中必須注意團

17、隊的構成，選擇性格互補的成員構成團隊比單純選擇那些有能力的人員構成團隊生產(chǎn)率高，成功的機率大。2.2項目團隊領導和團隊忠誠度1團隊領導項目經(jīng)理軟件開發(fā)項目團隊的領導通常稱為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。實踐證明在項目管理的人力資源管理中，項目經(jīng)理必需具備一些基本能力：領導能力：項目經(jīng)理是項目團隊的領舵手，因此項目經(jīng)理必須具備一定的領導能力，能夠從整個項目的需要出發(fā)，帶領團隊執(zhí)行項目的所有任務，對項目經(jīng)理的要求不單純要具備項目的參與能力，還需要具有領導團隊的領導能力。組織能力：項目經(jīng)理必需具備能夠組織項目計劃、日程和資源的能力。協(xié)調(diào)能力：項目經(jīng)理在項目管理中主要

18、工作是對項目團隊成員進行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)各成員使之明確任務，明確執(zhí)行方法，明確與其他成員的團結(jié)協(xié)作。決策能力：項目管理過程存在很多不確定因素，需要項目團隊在突發(fā)的事故面前，果斷決策，從而避免項目出現(xiàn)更大的偏差。進行決策主要依靠項目經(jīng)理，因此要求項目經(jīng)理能夠根據(jù)科學分析和已有經(jīng)驗，做出正確決策。另外，項目經(jīng)理必需具備合格的技術能力、溝通能力、把握重點的能力等。項目經(jīng)理作為團隊領導對團隊成員有著重要的影響，同時，項目經(jīng)理具有一定的權力，權力與影響是息息相關的，而且權力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的。權力通常用來改變成員的行為。項目經(jīng)理對團隊成員的基本影響因素：權力：發(fā)出命令的正當?shù)燃墮嗔?；任務?/p>

19、感知到的項目經(jīng)理影響員工后來工作分配的能力；預算：感知到的項目經(jīng)理授權他人使用自由支配資金的能力；提升：提拔員工的權力；資金：給員工漲工資和增加福利的權力；處罰：感知到的項目經(jīng)理實施處罰的能力；工作挑戰(zhàn)：根據(jù)員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這是一個內(nèi)在的刺激因素；專門技術：感知到的項目經(jīng)理所具有的其他人覺得重要的一些專業(yè)技術知識；友誼：項目經(jīng)理和其他人之間建立良好人際關系的能力。項目經(jīng)理可以使用的主要權力，項目經(jīng)理可以使用的主要權力有5種：強制力：指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情；合法權力：指在正式授權的基礎上讓團隊成員進行工作的權力，這種權力與基

20、于權威的影響力相似；專家權力：指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為；獎勵權力：指使用一些激勵活動來誘導團隊成員去工作，獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認可度、特殊工作任務等使團隊成員滿意的手段；感召權力：指建立在個人感召力基礎上的影響力。2團隊的忠誠度一個好的團隊，成員應該是很忠誠的。團隊成員能夠識別團隊的目標和其他團隊成員，將團隊建設成為一個實體，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應變化的環(huán)境。3、團隊的忠誠度應注意的問題當團隊團結(jié)并結(jié)合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些不利的地

21、方，主要有以下兩個方面：可能存在對團隊領導變化的抵制：如果團隊的領導需要替換，而新的領導不是團隊成員時，團隊成員很可能會緊密團結(jié)起來抵制新的領導，因為團隊的忠誠度沖淡了團隊其他方面的考慮，團隊成員會花時間來抵制這種變化而使生產(chǎn)率降低?？赡艽嬖凇凹w思維”：所謂集體思維就是團隊成員的批判機構被團隊忠誠所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)則和決策的忠誠所取代。例如，大多數(shù)人同意的任何建議都可能被采納而沒有充分考慮是否還有其他的建議。因此，項目團隊管理中既要重視團隊的忠誠度，又要避免團隊忠誠帶來的不利因素。4、項目團隊中的人員需求特征a.共同的團隊精神的需求有一個有趣的問題是這樣問的：將500個土豆裝在

22、一只麻袋里，是什么呢？只不過成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒有任何關系。同樣一盤散沙的隊伍，沒有團隊精神的隊伍，只不過在一起上班罷了，并沒有形成一支團隊。項目成員要組建成一支高效的團隊，必須以共同的團隊精神為前提。一個健康向上的團隊文化是團隊成員共同的需求。b.被尊重的需求如前所述，項目團隊，尤其是一些大型的項目團隊中，必不可少的包括許多專家和工程師等，這些知識工作者的知識特長是經(jīng)過社會認同的，因此在項目團隊中也同樣要被彼此認同，受到尊重?？梢哉f，被尊重的需求是大多知識員工的首要需求。c.自主性的需求項目團隊中的人員不同于公司里的普通操作員工，他們腦力勞動多于體力勞動，由于項目本身的獨特性，他們

23、的腦力勞動實際上是一種創(chuàng)造性勞動。因此，項目團隊中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習慣于被約束的太死板，往往需求自主的工作方式以及彈性的工作時間，這樣更有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。d.溝通的需求管理上有一個著名的雙50%現(xiàn)象，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估；可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。蒙牛集團也有一個98%定律說的是98%的溝通障礙緣自于誤會。由此可見有效溝通的重要性，尤其是對知識員工而言。知識員工溝通的需求來自于兩方面的原因，首先由于項目本身的要求，此外知識員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇。否則長時期被壓抑是不利于項目的正

24、常運轉(zhuǎn)的。e.公平發(fā)展的需求。項目團隊里人員相互之間要感到公平。公平其實是一種內(nèi)在的心理感受，當員工的收入（包括有形收入和無形收入）與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當時，他就會感到相對公平，積極努力地置身于工作中。否則就會產(chǎn)生不滿，感到自己沒有被重視，難以有發(fā)展的機會，就會有強烈的流動意愿，從而影響項目團隊的凝聚力?？傮w說來，項目團隊中的人員的需求雖然有點類似于混合性的需求，但還是傾向于較高層次的尊重和自主需求的。因此，進行人力資源管理時要具有針對性，當然項目團隊發(fā)展的不同時期的側(cè)重點是不一樣的。2.3項目團隊的建設1項目團隊建設定義制訂了項目人力資源規(guī)劃后,就要根據(jù)規(guī)劃,

25、進行人員選拔,獲取項目所需的人力資源,組建項目團隊,并根據(jù)各人特長安排崗位,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。團隊建設是指將一組人員組織起來實現(xiàn)項目目標的過程，它是一個持續(xù)不斷的過程，是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責。團隊建設應能創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使團隊成員有認同感，強烈希望為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。而項目經(jīng)理在團隊建設中的責任就是應確保團隊成員之間能經(jīng)常相互交流溝通，并為促進團隊成員之間的社會化創(chuàng)造條件。2、人員選擇如果企業(yè)內(nèi)部有足夠的人力資源,項目經(jīng)理可在內(nèi)部選拔合適的團隊成員。若無,則可以通過兼職、借調(diào)、咨詢、承包等方式從外部招收成員。項目經(jīng)理應審視每個供選擇的人員,保證所利用的人力資源能最大限度

26、的符合項目的要求。在具體挑選時,不但要考慮每個人員的技術能力,還需要考慮工作經(jīng)驗、工作習慣、協(xié)作精神、責任心,甚至是個性。因為項目是集體參與、共同協(xié)作完成的,任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇團隊成員能減小項目實施過程中人員管理偏差。創(chuàng)建團隊的第一項工作就是選擇項目人員，項目人員的選擇原則：a.根據(jù)項目的需要，參考項目計劃進行人員編制，必要時可以招聘相應崗位的人員，并對其進行相應的培訓b.將選擇的人員安排到合適的崗位c.對選擇人員在各自的崗位上的工作進行業(yè)績考評，并可將考評的結(jié)果與報酬和升遷聯(lián)系在一起。3、項目團隊的建設和發(fā)展BW塔克曼（BWTuckman）定義

27、了項目團隊發(fā)展的四個階段：形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認為，在項目團隊的形成期，應側(cè)重于人力資源的整合；在項目團隊的震蕩階段，應加強人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項目團隊的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關注人力資源的激勵和安撫。a.形成期形成期是團隊發(fā)展進程中的起始階段，它促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員。項目經(jīng)理要進行團隊的指導和構建工作，使項目明確方向，討論項目團隊的組成及成員角色，還要進行組織構建工作。團隊成員表現(xiàn)出積極的愿望，急于開始工作。但由于個人對工作本身和個人相互之間的陌生，這個階段團隊幾乎沒有實際工作進展。b.震蕩期項目目標更加明確，團隊成員開始運用各自技能著手執(zhí)行分配到的任務，工

28、作開始緩慢推進。在震蕩期，成員開始著手工作，項目經(jīng)理仍會指導成員的工作，團隊成員有時也會開始不滿意完全依靠項目經(jīng)理的指導或命令來工作，他們會在這一時期利用一些基本原則來考驗項目經(jīng)理的缺點及靈活性c.正規(guī)期團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關系已經(jīng)確立，絕大部分個人矛盾得到解決；項目團隊接受了特定的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化，控制及決策權從項目經(jīng)理移交給了項目團隊；團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺，每個人都覺得自己是團隊的一員，同時也接受其他成員作為團隊的一部分。在正規(guī)期，每個成員為取得項目目標所做的貢獻得到認同和贊賞。在這一時期，項目經(jīng)理應盡量減少直接的指導性工作，而應當給予更多的支

29、持，當團隊工作進展加快、效率提高時，項目經(jīng)理對項目團隊所取得的進步應及時予以表揚。d.表現(xiàn)期在表現(xiàn)期，項目團隊成員工作積極，為實現(xiàn)共同的項目目標而努力。團隊的工作績效非常高，有集體感和榮譽感，每個團隊成員都會意識到為項目工作的結(jié)果是使他們獲得事業(yè)上的發(fā)展。在表現(xiàn)期，項目經(jīng)理可以完全授權給團隊，其工作重點是幫助團隊執(zhí)行項目計劃，并對團隊成員的工作進程和成績給予考評和表揚。2.4團隊建設中可能遇到的問題現(xiàn)在的項目管理活動大都把重點放在技術問題上，而忽略了人的因素，無論什么類型的項目，人的因素發(fā)揮不好，項目過程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團隊文化是不可或缺的。沒有穩(wěn)定而具體的團隊目標，

30、全體團隊成員沒有行動指南，無法激勵和促進團隊成員按期完成任務?？冃Ч芾硎琼椖繄F隊的一套反饋機制，沒有良好的績效管理機制，項目主管與員工之間不能建立績效伙伴關系，員工績效意見不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能不能得到開發(fā)和加強。這樣的績效管理不僅不能促進企業(yè)的績效，也大大降低了團隊協(xié)同作用，對高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。2.5團隊建設中存在的問題的對策團隊是若干具有共同目標、技能互補、協(xié)作勞動并彼此負責的人組成的小群體，要建立高效協(xié)作的團隊首先要在團隊成立之初設立穩(wěn)定而具體的團隊目標，這是全體關隊成員的行動指南，從而產(chǎn)生趨同行為的約束力量，形成強大的團隊合力。參加項目的成員在知識結(jié)構、技能、個性

31、特點及興趣各不相同，項目時間表上的最后期限對成員的積極性和投入程度產(chǎn)生巨大影響，可能有效極力和租金團隊成員按期完成任務，將所有其他跗面因素拋在一邊?？冃Ч芾碇袉栴}的對策?？冃Ч芾淼哪康氖墙⒁惶追答仚C制，測評的重點應該防在合作技巧，溝通能力，投入項目的積極程度等不易衡量指標上。其次，在團隊工作中，大家努力協(xié)作，完成共同的目標、任務，很難區(qū)分彼此的成就，而且，區(qū)分就意味著強調(diào)個人業(yè)績，可能會對高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。3. 項目團隊的沖突管理沖突是項目中不可避免的現(xiàn)象，過多的沖突會破壞項目組織的功能，過少的沖突會使項目組織僵化，對沖突實施科學、有效的管理是項目綜合管理的一項重要內(nèi)容。項目溝通管理包

32、括為了確保項目信息及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和處置所必須的過程，項目溝通管理為項目成功所必須的因素人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接，涉及項目的任何人都應該準備以項目“語言”發(fā)送和接收信息，而且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。通過本文，充分認識項目沖突的來源和種類；掌握項目溝通的模式、溝通的渠道，認識項目有效溝通的障礙，掌握項目溝通管理的內(nèi)容和方法。3.1沖突的起因及過程1、項目團隊沖突的定義沖突及項目沖突的定義:沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。項目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是

33、項目內(nèi)部或外部某些關系難以協(xié)調(diào)而導致的矛盾激化和行為對抗。2、沖突的起因及過程沖突的起因:沖突不會在真空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項目中沖突產(chǎn)生原因主要有：a.溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。b.角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。c.項目中資源分配及利益格

34、局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處，并由此產(chǎn)生對抗和沖突。d.目標差異。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現(xiàn)項目目標上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。3、沖突的過程以下的模型呈現(xiàn)出沖突的過程：前提條件：溝通、結(jié)構、個人因素認識到的沖突感受到的沖突沖突處理意圖：

35、競爭、合作、妥協(xié)、遷就、回避公開沖突：一方行為、對方行為促進項目進行阻礙項目進行3.2項目中沖突的種類及特征在項目管理中，沖突無時不在，從項目發(fā)生的層次和特征的不同，項目沖突可以分為：人際沖突：是指群體內(nèi)的個人之間的沖突，主要指群體內(nèi)兩個或兩個以上個體由于意見、情感不一致而相互作用時導致的沖突。群體或部門沖突：是指項目中的部門與部門、團體與團體之間，由于各種原因發(fā)生的沖突。個人與群體或部門之間的沖突：不僅包括個人與正式組織部門的規(guī)則制度要求及目標取向等方面的不一致，也包括個人與非正式組織團體之間的利害沖突。項目與外部環(huán)境之間的沖突：主要表現(xiàn)在項目與社會公眾、政府部門、消費者之間的沖突。如社會公

36、眾希望項目承擔更多的社會責任和義務，項目的組織行為與政府部門約束性的政策法規(guī)之間的不一致和抵觸，項目與消費者之間發(fā)生的糾紛等等。3.3項目中沖突對項目的影響從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突：沖突類型沖突帶來的影響建設性沖突激發(fā)才干和能力帶動創(chuàng)新和改變學習有效解決或避免沖突的方法對項目的問題提供診斷信息帶來整合及同心協(xié)力破壞性沖突耗費時間過度展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展持續(xù)的人際沖突帶來個人情緒上和身心健康上的損害轉(zhuǎn)移且消耗組織的時間與能量可能要付出高昂的經(jīng)濟和情緒上的代價制造“我-他們對立”的態(tài)度導致訊息錯誤和事實真相的理由20世紀40年代以來，沖突被普遍認為是有

37、害無益的，強調(diào)管理者應盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到?jīng)_突在企業(yè)中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設性沖突有利于改變企業(yè)反應遲緩、缺乏創(chuàng)新的局面，提高企業(yè)效率。因此，企業(yè)有時需要建設性的沖突，管理者也需要在適當?shù)臅r候激發(fā)一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發(fā)沖突。他認為坦誠、建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。下圖是沖突水平與項目績效之間得關系。3.4沖突管理中常用的處理方法當沖突產(chǎn)

38、生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：策略一：回避和冷處理。管理者對所有的沖突不應一視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略?？傊芾碚邞搶徤鞯剡x擇所要解決的沖突，不能天真地認為優(yōu)秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。策略二：強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標。共同的戰(zhàn)略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，

39、意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。如企業(yè)中投資部門、經(jīng)營管理部門、質(zhì)量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調(diào)自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業(yè)整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰(zhàn)略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發(fā)生。策略三：制度的建立和執(zhí)行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規(guī)范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業(yè)成員的行為納入到制度的規(guī)范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。策略四：各方的妥協(xié)。聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：聯(lián)合國作為全球政治沖突的

40、中心，其最大的作用就是妥協(xié)。所謂妥協(xié)就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協(xié)是避免沖突，達成一致的有效策略。策略五：強制執(zhí)行。這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。3.5項目沖突管理的結(jié)果從以上內(nèi)容可知，沖突既有好處又有害處，而項目管理的最終目標就是最大限度的獲得沖突的好處而回避其害處。一般而言，沖突管理會導致5種可能結(jié)果：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協(xié)、雙贏。如

41、下圖所示：沖突一方的滿意程度僵局贏/輸妥協(xié)雙贏輸/贏沖突另一方的滿意程度不滿意滿意不滿意滿意4. 團隊的激勵4.1定義項目團隊的激勵管理。對項目團隊成員進行激勵，可以激發(fā)團隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團隊成員向著所期望的目標與方向而努力的調(diào)節(jié)手段，是項目人力資源管理的重要內(nèi)容?？茖W研究與現(xiàn)實實踐表明:人的行為或工作動機產(chǎn)生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項目團隊成員的工作效能。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段，預期都跟自己的努力成正比，如果項目工程結(jié)束時，團隊成員努力能得到相應合理而公平的報酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強化和鞏固這種努力，從

42、而形成良性的循環(huán)，整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現(xiàn)來回持續(xù)往返的過程。激勵就是調(diào)動人的工作積極性，把潛力充分發(fā)揮出來。激勵的實質(zhì)就是根據(jù)人們尚未滿足的需求情況，為人們設置一定的目標，通過目標導向形成有利于組織的動機，并按組織所需要的方式行動。4.2激勵因素激勵因素是指誘導一個人努力工作的東西和手段。激勵因素可以是某種報酬或者鼓勵，也可以是職位的升遷或者工作任務和環(huán)境的變化；激勵因素是一種手段，用來調(diào)和各種需要之間的矛盾，或者強調(diào)組織所希望的需要而使它比其他需要得到優(yōu)先的滿足。一般情況下，我們將激勵因素分為兩類：1、物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工

43、作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系呈淡化趨勢。然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。2、精神激勵精神激勵就是注重用精神因素鼓勵職工從事工作。行為科學和現(xiàn)代人力資源觀點都認為：人類不但有經(jīng)濟上的需要，更有精神方面的需要。我們黨和國家領導人反復強調(diào)，要精神文明建設和物質(zhì)文明建設一起抓，我國企業(yè)的實踐也證明，僅用物質(zhì)激勵在短期內(nèi)可能管用，但時間長了，就會失效。同時，物質(zhì)激勵

44、自身也存在一些缺陷。美國管理學家皮特（Tom Petes）曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展甚至整個工業(yè)社會的風氣。而精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長，精神激勵的方法有許多，這里著重論述以下四種：目標激勵：項目目標是項目團隊凝聚力的核心，它體現(xiàn)了團隊合作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵項目團隊。實施目標激勵，其次，應注意把團隊目標和個人目標結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成團隊目標的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標。工作激勵：日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么？”時指出工作的報酬就是工作本身！”這

45、表明工作本身具有激勵力量。雪恩在提出了經(jīng)濟人假設的同時，也提出了自我實現(xiàn)人假設，它是指人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。依據(jù)這種假設，為了更好地發(fā)揮團隊成員的工作積極性，管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，給職工一種自我實現(xiàn)感。參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓項目成員參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成成員對項目團隊的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。榮譽激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿

46、足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲到那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。5. 項目組織計劃5.1什么是項目組織計劃項目組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，項目有關人員的職位設置構架。組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員管理計劃、組織圖表和有關說明。1、角色和職責安排 為了做好項目組織計劃工作，首先要進

47、行工作分析。工作分析是人力資源管理的最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先對每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。項目組織計劃工作包括對項目角色、職責和其相互關系等內(nèi)容進行識別、文件化和安排。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。項目角色與職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的。職責安排矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目職責安排矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。2、人員配備管理計劃人員管理的任務就是根據(jù)已確定的機構中的各個角色和職責的要求，以需配人，以崗定人。人員需求:根據(jù)各工作單元工作任務及未來發(fā)展

48、，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃。人員配備:人員配備管理計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，以及如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備管理計劃可以是正式的也可以是非正式的，可以是詳細的，也可以是框架式的。人員計劃是整個項目計劃的一部分。3、組織關系圖表組織關系圖就是通過某種圖形形式來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據(jù)項目的需要，它可以是正式或非正式的，詳細的或粗線條的。組織分解結(jié)構圖是一種特殊的組織關系圖，它展示了各組織單元負責

49、的具體工作。4、有關說明有關說明包括一些信息也常常作為支持細節(jié)而提供，主要包括：組織的影響在項目組織形式的選擇確定過程中，決策者往往在正式或非正式地進行了一定的比選后，才確定了項目的組織形式。工作描述為了使項目團隊在人力資源選擇時有一清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃中的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。5.2項目組織計劃制定要注意的問題在項目組織計劃的制訂與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：1、項目界面a.組織界面：組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。b.技術界面：技術界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中對于不