導(dǎo)論 以人為本的人事管理

1、以人為本的 人力資源管理,楊炳君,.,2,一、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式（波士頓貝因公司的主管 查爾斯M法卡斯）,現(xiàn)代5種領(lǐng)導(dǎo)方式 1、決策型領(lǐng)導(dǎo)方式-他們最重要的工作是創(chuàng)立、測(cè)試、設(shè)計(jì)以及實(shí)施一個(gè)長(zhǎng)期的、在某些情況下可能左右企業(yè)未來命運(yùn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 19% 2、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)方式-他們的主要工作是通過密切關(guān)注人才的成長(zhǎng)和發(fā)展為企業(yè)灌注特定的價(jià)值觀和行為意識(shí)形態(tài)。 22%,.,3,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式,3、專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式-主要責(zé)任是選擇以及在企業(yè)內(nèi)部吸收某一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，并且轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 14% 4、條框型領(lǐng)導(dǎo)方式- 他們求助于控制體系。他們建立明確的制度以及獎(jiǎng)懲措施以追求令人滿意的結(jié)果。30

2、% 5、變革型領(lǐng)導(dǎo)方式-主要工作是營(yíng)造一個(gè)自我更新的環(huán)境。關(guān)心的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。 15%,.,4,以人為本的領(lǐng)導(dǎo)方式,首要工作是尋找和培養(yǎng)聰明、果斷而且能夠獨(dú)當(dāng)一面的員工。實(shí)現(xiàn)這一任務(wù)的關(guān)鍵是塑造員工個(gè)人的價(jià)值觀和行為，融入本單位的文化中。 傾向于與員工面對(duì)面的交流； 招聘我們招聘的是偉大的思想，具體工作可以通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)；,.,5,采取何種領(lǐng)導(dǎo)方式的決定因素,選擇某種領(lǐng)導(dǎo)方式不完全是個(gè)人性格的一種體現(xiàn)； 常常需要通過分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，決定所需要的管理特性，然后選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式；這時(shí)，一些出色的領(lǐng)導(dǎo)人需要壓抑特定的性格特點(diǎn)，或培養(yǎng)他們天性不具備的一些品格特性； 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)更多的是被外部因素

3、驅(qū)動(dòng)而并非性格使然； 選擇具備某種性格和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人去推行某種領(lǐng)導(dǎo)方式。,.,6,兩種管理模式的不同結(jié)果,二戰(zhàn)結(jié)束后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，諾頓公司與3M公司規(guī)模相當(dāng)，1990年諾頓公司被一家行業(yè)巨人收購(gòu)，3M公司銷售額是諾頓公司的8倍，5次被財(cái)富雜志評(píng)為最令人傾慕的十大公司之一。 諾頓公司代表了工業(yè)時(shí)代的管理模式，是系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)管理的典型； 3M公司適應(yīng)了信息時(shí)代的變化，是以人為本的楷模。,.,7,諾頓公司的管理模式,強(qiáng)調(diào)自上而下的計(jì)劃和控制，基于體制的管理方式是“決策結(jié)構(gòu)體制”理論的一個(gè)表現(xiàn)。使公司發(fā)展了近50年。一個(gè)保證一致性的體制也會(huì)限制創(chuàng)造性和主動(dòng)性。力圖通過體制和政策將個(gè)人限制在企業(yè)的框架內(nèi)。

4、理論的核心是分配資源、指派任務(wù)并進(jìn)行有效控制的管理。 昨天的成功公式正變成今天的保守思維模式，并最終化作企業(yè)明天的墓碑。,.,8,3M公司的管理模式,3M公司-培養(yǎng)了一批擁有創(chuàng)新思想的一線工程師和銷售人員，并由此創(chuàng)建了一種激勵(lì)主人翁的管理機(jī)制。他們更愿意作為培養(yǎng)員工主動(dòng)精神和創(chuàng)造性的角色，而不是直接指揮和控制他們。 “目標(biāo)機(jī)制人員”理論鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)的存在并賦予員工發(fā)展完善自己創(chuàng)意的權(quán)力。提供員工個(gè)人發(fā)展的機(jī)遇。 尊重個(gè)人是一個(gè)不容置疑的真理。相信個(gè)人是他們價(jià)值觀的核心。,.,9,管理層的目標(biāo)必須減少對(duì)于正規(guī)控制體制的依賴而借助于自我約束 “目標(biāo)機(jī)制人員”理論-通過企業(yè)家精神機(jī)制、優(yōu)勢(shì)融合機(jī)制、

5、更新機(jī)制調(diào)整員工的職業(yè)行為，并創(chuàng)造一個(gè)合作、主動(dòng)、不斷學(xué)習(xí)的工作環(huán)境。 企業(yè)家精神機(jī)制-通過建立適當(dāng)?shù)臋C(jī)制和環(huán)境鼓勵(lì)員工發(fā)揮主人翁精神； 優(yōu)勢(shì)融合機(jī)制-塑造了一個(gè)合作行為的發(fā)展空間； 更新機(jī)制-利用人們不斷學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)并提供相應(yīng)的資源和工具。,.,10,二、以人為本的管理的基本理論,杰克威爾奇說：“我始終信奉以人為本的思想；始終相信，人是我們最重要的資產(chǎn)。” 以人為本的管理，即以人的管理為核心，以激勵(lì)人的行為、調(diào)動(dòng)人的積極性為根本，組織員工主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性的完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的高效率。,.,11,以人為本的管理的六大秘訣,尊重員工主人翁地位聘用關(guān)系與雇用、打工 尊重員工參與管理的意見尊重、走過

6、場(chǎng) 重視溝通以平等、信任為基礎(chǔ) 提供創(chuàng)造性工作的條件 尊重并維護(hù)員工的合法權(quán)益 創(chuàng)造條件不斷提高員工素質(zhì)，使個(gè)人發(fā)展,.,12,三、以人為本的管理理念,尊重人的生命與權(quán)利 珍惜生命勝過財(cái)產(chǎn)價(jià)值觀救火 對(duì)人的處理應(yīng)慎重給出路、寬與嚴(yán) 所有的人是平等的，避免歧視一部分人 由人治到法制，公開、公正、公平- 處理事務(wù)要有法律、規(guī)章、政策依據(jù)； 做決定要按法定程序； 聘用合同要維護(hù)雙方權(quán)益。,.,13,關(guān)注群體目標(biāo)的同時(shí)關(guān)心個(gè)人的發(fā)展 不能把人“物化”磚論 不能長(zhǎng)期損害個(gè)人利益追求組織目標(biāo) 不能以壓制個(gè)人發(fā)展實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展,.,14,需要具備寬容和兼容的素質(zhì)- 盡善盡美是做事的最高標(biāo)準(zhǔn)，容納缺陷是做人的

7、最低標(biāo)準(zhǔn)。要寬容地接納別人： 寬容人的不同性格 寬容人的缺點(diǎn)與過失 寬容他人的批評(píng) 如何做到：換位思考、放寬眼界、消除嫉妒,.,15,四、人才是人力資源的核心,漢高祖曰“夫運(yùn)籌策于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國(guó)家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人者，皆人杰也。吾能用之，故吾所以有天下。”,.,16,美國(guó)大富豪安德魯卡內(nèi)基有豐富的人員組織管理和組織才能，他的碑文寫道： 這里安葬著一個(gè)人 他擅長(zhǎng)于把那些強(qiáng)過自己的人 編織到 為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中,.,17,雇傭還是加盟,工業(yè)時(shí)代，資金是最為重要和寶貴的資源；隱含的雇傭合同是一種封

8、建的、含糊的企業(yè)忠誠(chéng)； 信息時(shí)代，最為重要和寶貴的資源是知識(shí)，它包括信息、人的聰明才智以及專業(yè)技術(shù)；忠誠(chéng)是那些希望與外部世界斗爭(zhēng)并取得勝利的人們之間的一種默契。能夠提供最好的培訓(xùn)，擁有最為豐富的發(fā)展資源，提供個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)遇的環(huán)境。,.,18,新的激勵(lì)工具,人力資源政策應(yīng)圍繞人們珍惜的東西展開： 使命-激起人們對(duì)權(quán)力和目標(biāo)的憧憬，并使人有歸屬感和工作的自豪感； 機(jī)會(huì)-人們青睞那些能把握自己的行動(dòng)及方向的工作，能夠選擇新的有挑戰(zhàn)性的課題對(duì)表現(xiàn)良好的人來說是一種有效獎(jiǎng)勵(lì)； 學(xué)習(xí)-有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能或?qū)⒅\(yùn)用于新地方是一種重要的激勵(lì)方式；,.,19,名譽(yù)-是專業(yè)職業(yè)中的主要源泉，獲得名譽(yù)的機(jī)會(huì)將是重要

9、的激勵(lì)方式； 共享-使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員分享實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)，人們?cè)趨⑴c有創(chuàng)造性課題時(shí)，只要有明確的目標(biāo)和時(shí)限，他們會(huì)傾注大量的體力和感情。 最主要的激勵(lì)來自同級(jí)的同事們的壓力,.,20,五、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是識(shí)才、育才、用才,領(lǐng)導(dǎo)者花在人的管理與人事決策上的時(shí)間遠(yuǎn)甚于花在其他事情上的時(shí)間，也理應(yīng)如此。因?yàn)闆]有任何別的決策比人事決策所造成的后果會(huì)如此持久而又難以消弭。 人才戰(zhàn)略規(guī)劃 磁石效應(yīng) 箍桶匠的作用,.,21,識(shí)才的原則著重發(fā)展?jié)摿?認(rèn)識(shí)每個(gè)人的特點(diǎn)，以便因勢(shì)利導(dǎo)； 區(qū)別將才與帥才； 如何判斷求職者的學(xué)術(shù)水平同類比較； 注意補(bǔ)充30-35歲左右的潛在人才，為今后10年著想； 盡可能了解全面素質(zhì)，

10、把握進(jìn)口，不能僅僅指望合同期滿來優(yōu)化；,.,22,用才的原則-揚(yáng)長(zhǎng)避短,“每個(gè)人擁有的長(zhǎng)處是什么，這些長(zhǎng)處是否適合于這項(xiàng)任命嗎？” 短處是一種局限，它當(dāng)然可以將候選人排除出去。例如，某人是一個(gè)干技術(shù)的好手，但若任命需要的首先是建立團(tuán)隊(duì)的能力，而他缺的正是這種能力，他就不是這項(xiàng)任命的合適人選。 一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者并非以尋找短處為出發(fā)點(diǎn)，所需要的是勝任任命的能力。如果有了這種能力，組織總能提供其余的東西，若沒有這種能力，其余的東西也就毫無作用了。,.,23,育才的原則-揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短,統(tǒng)籌規(guī)劃，十年樹人-帥才的培養(yǎng)需要十年或更長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，不受換屆的影響，契而不舍?！皼]有遠(yuǎn)慮，必有近憂” 領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃，精心組織不是個(gè)人行為 揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，合理安排院士候選人后備隊(duì)伍 組織落實(shí)，措施到位固體物理研究班的啟示 創(chuàng)造環(huán)境，重點(diǎn)扶持領(lǐng)導(dǎo)的能力體現(xiàn)在知道如何運(yùn)用資源，重點(diǎn)投入，不是平均分配 關(guān)心支持，思