大型國有企業(yè)全面預(yù)算管理(DAYIN)

1、.,北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 湯谷良 博士,以全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理,.,主 題 一、定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機(jī)制 二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理的“五大陷阱” 三、公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造,.,一、定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制,.,全面預(yù)算管理,制度安排,盈利模式,考核標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略體系,控制標(biāo)竿,.,法人治理結(jié)構(gòu)權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu),股東大會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,監(jiān)事會(huì),財(cái)務(wù)經(jīng)理,.,預(yù) 算 管 理 循 環(huán),公司戰(zhàn)略,薪酬計(jì)劃,預(yù)算目標(biāo),預(yù)算編制,預(yù)算監(jiān)控,預(yù)算考評,.,預(yù)算編制的

2、審批流程及主要職責(zé),下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)值,專門及匯總預(yù)算編制,預(yù)算審批、下達(dá),預(yù)算滾動(dòng)調(diào)整,總裁辦公擴(kuò)大會(huì)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標(biāo)值,下達(dá) 年度經(jīng)營目標(biāo)值 各部門預(yù)算目標(biāo)值比較分析,各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù),總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標(biāo)值及部門預(yù)測報(bào)告,部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批,財(cái)務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財(cái)務(wù)部審批,總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公擴(kuò)大會(huì) 審批,董事會(huì)審批,下達(dá)預(yù)算,各部門提出預(yù)算調(diào)整申請,財(cái)務(wù)部總經(jīng)理編制滾動(dòng)預(yù)算，總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審批,總裁辦公會(huì)審批滾動(dòng)預(yù)算,年度累計(jì)預(yù)算調(diào)整超過20交董事會(huì)審批,信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)

3、電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎(jiǎng)金、招聘和退休費(fèi)用等預(yù)算， 主管副總裁審批,下達(dá)滾動(dòng)預(yù)算,.,契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化 （預(yù)算要義）,(1)“絕對準(zhǔn)確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。 （2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考！ （3）清晰“風(fēng)險(xiǎn)底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（Affordable Business Structure)。 （4）決策力（執(zhí)政能力）執(zhí)行力：,.,二、大型集團(tuán)推進(jìn)全面預(yù)算管理 的“五大陷阱”： 1、預(yù)算概念? 全面預(yù)算=財(cái)務(wù)預(yù)算=財(cái)務(wù)部預(yù)算； 2、預(yù)算模型? 不存在統(tǒng)

4、一、普適的預(yù)算模式 3、執(zhí)行力？ 集團(tuán)總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義” 4、整合力？ 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、考核上的條塊管理,.,集團(tuán)公司 經(jīng)營部門,省公司 經(jīng)營部門,地市公司 經(jīng)營部門,經(jīng)營計(jì)劃,集團(tuán)公司 計(jì)劃部門,省公司 計(jì)劃部門,地市公司 計(jì)劃部門,投資計(jì)劃,集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部門,省公司 財(cái)務(wù)部門,地市公司 財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)計(jì)劃,2002年前，專業(yè)計(jì)劃管理架構(gòu),集團(tuán)公司 預(yù)算管理委員會(huì),省公司 預(yù)算管理委員會(huì),地市公司 預(yù)算管理委員會(huì),投資預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,預(yù)算模型,2003年，全面預(yù)算管理架構(gòu),集團(tuán)公司自專業(yè)計(jì)劃管理向全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變,.,5、過程性？ 預(yù)算管理預(yù)算編制,.,三、量身定制

5、的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）： （集團(tuán)）公司預(yù)算模式（起點(diǎn)、主線）的設(shè)計(jì)與選擇,1、目標(biāo)利潤模式（經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)）,.,山東華樂集團(tuán) “以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”,.,.,.,華潤集團(tuán)6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個(gè)體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系(Profit Center number system) 利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價(jià)體系 (

6、Profit center measurement system)、 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。,.,華潤公司利潤中心分布圖,.,華潤公司直接管理24個(gè)利潤中心， 在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 1、 公司戰(zhàn)略； 2、 人事任命； 3、資金安排； 4、評價(jià)、預(yù)算； 5、整體協(xié)調(diào)； 6、統(tǒng)一形象。 財(cái)務(wù)管理“三管齊下”： 預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和業(yè)績評價(jià)體系,.,.,.,集團(tuán)合并利潤表（簡表） 單位：萬元,.,中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)

7、表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業(yè)家，四級法人企業(yè)家、五級法人企業(yè)家。 年家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有戶，其中中小企業(yè)占。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。） 年月日世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道,.,2、資金流量（FCF,資金鏈）模式,.,集團(tuán)資金收支預(yù)算,KPI指標(biāo),.,自由現(xiàn)金流量FCF (公司） (銷售收入付現(xiàn)成本稅費(fèi))預(yù)計(jì)資本性支出 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量 預(yù)計(jì)資本性支出,.,*某集團(tuán)公司2003年年報(bào)： 2003年，

8、本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入資本支出）得到明顯改善，由02年的60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。,.,3、EVA預(yù)算模式,.,經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資

9、資本 其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)債）,.,例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為： EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元,.,青島啤酒實(shí)施EVA的幾個(gè)步驟： 步驟一：在董事會(huì)和管理高層中形成對

10、EVA價(jià)值管理的認(rèn)同。 步驟二：確定EVA預(yù)算指標(biāo)核算中心。 步驟三：實(shí)現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。 步驟四：建立扁平化的組織體系。 步驟五：再造基于EVA價(jià)值平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程。 步驟六：重塑青啤的管理思想與價(jià)值理念。,.,公司各二級部門均是價(jià)值中心。評價(jià)內(nèi)容： 產(chǎn)品成本； 邊際貢獻(xiàn)或利潤； 各部門占用的資本成本。 公司產(chǎn)品生產(chǎn)單位的預(yù)算考核模型： 價(jià)值增量= (當(dāng)期預(yù)算總成本當(dāng)期實(shí)際總成本）20% （當(dāng)期實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)期預(yù)計(jì)邊際貢獻(xiàn)）80% 本單位固定資產(chǎn)增量8% 本單位流動(dòng)資產(chǎn)增量6%,.,4、收入主導(dǎo)模式,.,全面預(yù)算管理流程的具體說明,預(yù)算啟動(dòng)流程,銷售部門預(yù)算編制流程,營銷部門預(yù)算編制流程,

11、固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程,運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算編制流程,人力資源部門預(yù)算編制流程,行政部門預(yù)算編制流程,財(cái)務(wù)部門預(yù)算編制流程,預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá)流程,預(yù)算正式下達(dá)流程,預(yù)算執(zhí)行 控制流程,預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程,預(yù)算執(zhí)行評估流程,預(yù)算調(diào)整流程,預(yù)算編制流程,戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程,各部門編制預(yù)測報(bào)告 戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議,預(yù)算平衡會(huì),預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議,分管副總和部門經(jīng)理決策 部門經(jīng)理具體組織,.,目標(biāo)銷售額的分解圖示,目 標(biāo) 銷 售 額,銷什么？,產(chǎn)品1,產(chǎn)品2,產(chǎn)品3,各商品銷售預(yù)算,銷往哪里？,北京公司,上海公司,廈門公司,各公司銷售預(yù)算,誰銷？,張三,李四,王五,業(yè)務(wù)員預(yù)算,銷售渠道？,百貨店,

12、直銷店,專賣店,各中間商銷售預(yù)算,銷給誰？,酒店,財(cái)政局,學(xué)校,重點(diǎn)客戶銷售預(yù)算,.,5、KPI預(yù)算模式,.,主營業(yè)務(wù)收入,.,寶鋼股份以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)算管理,戰(zhàn)略目標(biāo)，核心價(jià)值觀，,跨越式的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)聚焦的競爭戰(zhàn)略，競爭力評價(jià)指標(biāo)體系。,經(jīng)營規(guī)劃,市場營銷規(guī)劃,科技創(chuàng)新規(guī)劃,生產(chǎn)運(yùn)行規(guī)劃,采購供應(yīng)規(guī)劃,企業(yè)文化規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,財(cái)務(wù)管理規(guī)劃,年度滾動(dòng)預(yù)算，半年度運(yùn)行評估制度,季度滾動(dòng)預(yù)算（運(yùn)營、資本、財(cái)務(wù)）,預(yù)算考核,.,5、平衡管理與價(jià)值管理模型 “三張報(bào)表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算,.,規(guī)模增長,盈利與回報(bào),現(xiàn)金、風(fēng)控,公司戰(zhàn)略與預(yù)算 三維平衡觀,.,增長速度的“誘惑力”：

13、1、定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。 2、規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 3、速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 4、速度牽引；市場擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險(xiǎn)” 1、“增長極限” 2、速度陷阱（欲速則不達(dá)，拔苗助長）： 3、控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲(chǔ)備能力？,.,A. 中國企業(yè)家（2002年11期）報(bào)道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實(shí)現(xiàn)2000億的營業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1500億。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤6 億元。 “量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，

14、只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的，20年后一定能與美國微軟相比。,湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過20%是警覺線. D.董事長: 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會(huì)責(zé)任。,.,規(guī)模增長,開發(fā)面積,收入增長,利潤額,資產(chǎn)回報(bào)率,資產(chǎn)負(fù)債率,自由現(xiàn)金流,風(fēng)險(xiǎn)控制,規(guī)模增長,盈利能力,.,投資回報(bào),資產(chǎn)負(fù)債率,自由現(xiàn)金流 FCF,市場占有率,凈資產(chǎn)收益率,價(jià)值管理VBM,利潤表,資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金流 量表,凈利潤額,風(fēng)險(xiǎn)控制

15、,規(guī)模增長,營業(yè)收入增長率,項(xiàng)目預(yù)算,成本預(yù)算,資金預(yù)算,收入預(yù)算,費(fèi)稅預(yù)算,KPI,投資與基建額,.,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營目標(biāo),與內(nèi)部管理的要求相比較 （過程管理層面）,與員工的要求相比較 （成長與學(xué)習(xí)）,內(nèi)部控制 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)分析使用,引進(jìn)優(yōu)秀人才 員工培訓(xùn),平衡記分卡,內(nèi)部審計(jì)報(bào)告意見類型（含外部審計(jì)）,優(yōu)秀人才比率,與客戶的要求相比較 （客戶層面）,市場份額； 客戶關(guān)系管理,市場占有率,公司戰(zhàn)略,要取得成功有何差距,關(guān)鍵成功因素(KSF),KPI指標(biāo),與股東的要求相比較 （財(cái)務(wù)層面）,盈利 增長 風(fēng)險(xiǎn)控制,凈資產(chǎn)收益率 凈利潤,銷售收入,資產(chǎn)負(fù)債率 貨款回籠率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款,預(yù)算目標(biāo)指

16、標(biāo),預(yù)算考評指標(biāo),預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系的構(gòu)建,.,業(yè)績合同示范,.,預(yù)算應(yīng)能量化發(fā)展戰(zhàn)略、 強(qiáng)化控制標(biāo)竿、 細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)；,.,預(yù)算成功的關(guān)鍵因素,領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視 預(yù)算模型與精算模型的吻合度 全員的參與和認(rèn)同 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性 考評與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤,.,四、預(yù)算編制中的幾個(gè)問題 （一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步,.,全面預(yù)算管理制度體系“”,全面預(yù)算組織體系,全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系,全面預(yù)算編制體系,全面預(yù)算報(bào)告體系,全面預(yù)算監(jiān)控體系,全面預(yù)算考評體系,做什么,怎么做,做什么了,必須做,做了如何,誰來做,.,集團(tuán)公司預(yù)算組織體系,.,預(yù)算委員

17、會(huì)： 核心功能：提出預(yù)算要求，規(guī)劃與把控全面預(yù)算； 性質(zhì)：隸屬董事會(huì)，預(yù)算決策與智囊、非常設(shè)機(jī)構(gòu) 組成：最高管理層、CFO、獨(dú)立專家 人數(shù)：5 7 人,預(yù)算科與預(yù)算專員： 啟動(dòng)預(yù)算程序； 協(xié)調(diào)部門預(yù)算事宜 提供預(yù)算資料、咨詢、修改意見 組織相關(guān)會(huì)議 監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行,.,（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率,.,1、預(yù)算編制的程序：,1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）,2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）,3） 自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集權(quán)為主）,.,2、預(yù)算編制的“歸口分級”管理,誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算 誰管事、管什么事、編什么預(yù)算,堅(jiān)決

18、反對： 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算,.,3。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： 公司年度經(jīng)營目標(biāo)；年度預(yù)算指標(biāo)體系；年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；預(yù)算表格；組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。 、總部審核各下屬單位上報(bào)的預(yù)算草案的要點(diǎn)。 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)（）、業(yè)績合同的一致性；與上期相比，持續(xù)改進(jìn)要求的體現(xiàn)程度；預(yù)算完成的進(jìn)度、難度等現(xiàn)實(shí)性。 、預(yù)算匯總和整體平衡。 從整體上分析整個(gè)集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；審查關(guān)鍵指標(biāo)與公司目標(biāo)對比；從關(guān)鍵指標(biāo)編制的預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。,.,3、預(yù)算編制的方法 固定預(yù)算： 彈性預(yù)算 零基預(yù)算

19、滾動(dòng)預(yù)算 概率預(yù)算,.,4、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板,.,.,內(nèi)容： （1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （4）經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位）,.,指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；,

20、統(tǒng)一模板：,.,5.預(yù)算指標(biāo)確定中的兩個(gè)重大問題的把控： 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤）如何提出？由誰提出？,原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)） B，保本、保利是基礎(chǔ) C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn) D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵,.,總部確定的目標(biāo)如何下達(dá) 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟,原則：A. 資本或資源標(biāo)準(zhǔn)，投入產(chǎn)出要求,B.市場標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期,.,成本預(yù)算編制問題： 成本計(jì)算“黑洞“ 財(cái)務(wù)成本、責(zé)任成本與現(xiàn)金成本的差異與協(xié)調(diào) 規(guī)范成本核算科目與政策是前提 成本精細(xì)“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細(xì)節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色

21、,生產(chǎn)與成本預(yù)算體系,銷售預(yù)算,生產(chǎn)計(jì)劃,成本管理,質(zhì)量管理,交貨期管理,研發(fā)預(yù)算,設(shè)備投資預(yù)算,需求預(yù)算,采購預(yù)算,庫存預(yù)算,成本預(yù)算,工藝與流程改進(jìn),作業(yè)安排, 預(yù) 算,.,2、資本預(yù)算是起點(diǎn)，現(xiàn)金流量預(yù)算是關(guān)鍵 資本預(yù)算戰(zhàn)略基礎(chǔ)FCF資本結(jié)構(gòu)資本成本 CFO: 測算保本點(diǎn),.,3、管理費(fèi)用預(yù)算編制問題： （1）特點(diǎn)： 項(xiàng)目繁雜，范圍廣、關(guān)系多 可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用界限模糊 受市場、政策影響極大 不少項(xiàng)目只能升，不能降 涉及公司文化，決定預(yù)算公平,.,（2）總部管理費(fèi)用預(yù)算額考慮以下因素分析確定： 對管理費(fèi)用項(xiàng)目按是否具有約束性進(jìn)行分類： 在現(xiàn)有規(guī)模下不能調(diào)整的項(xiàng)目屬于約束性費(fèi)用； 能根據(jù)

22、戰(zhàn)略目標(biāo)要求及資金供應(yīng)情況加以調(diào)整的項(xiàng)目屬于非約束性項(xiàng)目； 對非約束性費(fèi)用，根據(jù)預(yù)算年度目標(biāo)利潤較 上年實(shí)際利潤的增長幅度，在上年實(shí)際費(fèi)用水平基礎(chǔ)上確定費(fèi)用降低額； 考慮預(yù)期調(diào)整事項(xiàng)，如機(jī)構(gòu)調(diào)整、價(jià)格水平變動(dòng)等費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平進(jìn)行調(diào)整； 與同行業(yè)、同等規(guī)模的企業(yè)，管理費(fèi)用先進(jìn)水平（銷售收入管理費(fèi)用率）比較，確定本公司管理費(fèi)用目標(biāo)值,.,（3）費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)： 歸口細(xì)化 即不同部門負(fù)責(zé)各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實(shí)施控制,如在某廠管理費(fèi)用中辦公費(fèi)就分為20個(gè)細(xì)目，由9個(gè)部門 歸口管理 差旅費(fèi)被分為交通費(fèi)、探親差旅費(fèi)、誤餐補(bǔ)貼、車輛使用費(fèi)、 車輛過路費(fèi)和學(xué)習(xí)差旅費(fèi)等,.,五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評

23、制度的構(gòu)造,執(zhí)行審批,預(yù)算調(diào)整/追加,預(yù)算報(bào)告,工作會(huì)議,執(zhí)行審批權(quán)限,執(zhí)行審批程序,調(diào)整/追加條件,調(diào)整審批程序,調(diào)整審批權(quán)限,預(yù)算差異分析,紅綠燈制度,工作例會(huì)頻率,資金控制,業(yè)績預(yù)警,結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司,內(nèi)部審計(jì),預(yù)算執(zhí)行審計(jì),.,1.預(yù)算控制與內(nèi)部控制 案例分析,上海施貴寶的內(nèi)部控制體系,.,對投資的預(yù)算控制問題 1、定義：新建、擴(kuò)建固定資產(chǎn)投資；投資設(shè)立子公司；并購。 2、機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部：規(guī)模與財(cái)力平衡控制；項(xiàng)目可研報(bào)告；投資支出開支控制 3、對固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)： 著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； 關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)

24、際支出和預(yù)算的差異 對項(xiàng)目的跟蹤分析 4。對股權(quán)投資、并購?fù)顿Y的控制要點(diǎn)： 評估與價(jià)格；收付款股權(quán)限制；外匯管制；稅收；會(huì)計(jì)協(xié)調(diào)。,.,2、預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn), 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化。,預(yù)算調(diào)整審批與年度總預(yù)算審批程序和要求一致性，維持 預(yù)算自始至終的嚴(yán)肅性。, 先奏后斬,調(diào)整頻率不宜太快,.,案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加,.,預(yù)算調(diào)整：,是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司,業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，,使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并,或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即,預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是,預(yù)算

25、內(nèi)調(diào)整。,預(yù)算追加：,是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè),務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算,指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。,寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加,.,預(yù)算調(diào)整,調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，不調(diào)整KPI,根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批,既調(diào)整“預(yù)算報(bào)表”，又調(diào)整KPI,由集團(tuán)董事會(huì)審批,預(yù)算追加,相應(yīng)調(diào)整 KPI,根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。,追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會(huì)審批,.,預(yù)算反饋報(bào)告體系,當(dāng)企業(yè)未預(yù)料到的、嚴(yán)重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報(bào)送的報(bào)告

26、,各責(zé)任單位定期地按常規(guī)的上報(bào)程序向上級單位報(bào)送的預(yù)算報(bào)告,影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)事項(xiàng)單獨(dú)披露的報(bào)告，它是對常規(guī)預(yù)算報(bào)告的補(bǔ)充說明,常規(guī)預(yù)算報(bào)告,重點(diǎn)事項(xiàng)獨(dú)立披露報(bào)告,突發(fā)事件緊急報(bào)告,預(yù) 算 報(bào) 告 制 度,預(yù) 算 例 會(huì) 制 度,紅 綠 燈 預(yù) 警 制 度,針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報(bào)告中主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告而設(shè)計(jì)的預(yù)警制度,總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)施的預(yù)警制度,主要預(yù)算項(xiàng)目報(bào)告紅綠燈制度,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)預(yù)警 紅綠燈制度,月度預(yù)算例會(huì),年度預(yù)算考評例會(huì),.,季度利潤反饋報(bào)告 XX企業(yè) 年 季 金額單位：萬元,.,4、CFO溝通能力“弱勢” 是財(cái)務(wù)、審計(jì)團(tuán)隊(duì)參與全面預(yù)算管理的最大能力障礙,.,

27、5、以預(yù)算指標(biāo)完成為基礎(chǔ)， 完善公司業(yè)績評價(jià)與報(bào)酬計(jì)劃,.,湯說：心動(dòng)才能行動(dòng) 要“算先進(jìn)”不要“評先進(jìn)”,考評指標(biāo)：淡化賬面利潤，突出現(xiàn)金流量指標(biāo) CASH IS KING,.,業(yè)績考核與全面預(yù)算的關(guān)系： 考核指標(biāo)必須體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向 考核標(biāo)桿必須是預(yù)算目標(biāo)。,預(yù)算考評的特點(diǎn)： 頻率：定期 重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對照 時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 文化：鼓勵(lì)對話與溝通,.,新興鑄管預(yù)算管理五原則： 1、多花錢不行 2、不花錢、少花錢也不行 3、超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤 4、各算各的賬 5、不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。,.,EBITDA,付現(xiàn),人工成本,員工總數(shù),凈利潤,非付現(xiàn),其他支出,總支出,所得稅,其他業(yè)務(wù),資本開支,折舊,EVA,目標(biāo)資本回報(bào)率,期初凈權(quán)益,新業(yè)務(wù)收入比例,運(yùn)營收入,收入GDP比,壞帳率,ARPU,用戶數(shù)量,費(fèi)率,MOU,離網(wǎng)率,用戶凈增,競爭對手,客戶滿意,服務(wù)質(zhì)量,網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量,以EBITDA為起點(diǎn)的經(jīng)營績效評價(jià)指標(biāo)體系,.,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的功能,是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 是能有效反應(yīng)關(guān)