百度“有啊”、騰訊電商等6個失敗案例分析

1、個人收集整理-zq百度一直在思考如何承載未售賣地商業(yè)流量.從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在領(lǐng)域探索，不過成績并不盡如人意.年底，本地生活服務(wù)產(chǎn)品百度身邊公測，百度有啊發(fā)布生活頻道，試水本地生活服務(wù).年月，有啊商城關(guān)閉，正式轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺.不過，百度有啊生活發(fā)展未達外界預(yù)期.為了擁有更多自主權(quán)，年底，有啊從百度分拆，之后更名為愛樂活.但愛樂活并不算成功.已逐漸以移動互聯(lián)網(wǎng)為主，優(yōu)勢在線下端，互聯(lián)網(wǎng)端已經(jīng)不占優(yōu)勢，因為用戶要隨時隨地享受服務(wù)以下是百度“有啊”失敗地原因:.年月，百度成立電子商務(wù)事業(yè)部，高調(diào)宣布進軍電子商務(wù)選取為突破口，希望打造一個“中文互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具規(guī)模地網(wǎng)

2、上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎地電子商務(wù)是未來發(fā)展地必然趨勢，而自己最具優(yōu)勢將成為這一領(lǐng)域地王者.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索年月，承載無數(shù)期待地百度有啊正式上線，并放言“三年內(nèi)打敗淘寶.”但是年月底，百度發(fā)布公告稱有啊將于一個月后關(guān)閉，有啊地商城業(yè)務(wù)將有計劃地轉(zhuǎn)移給樂酷天、耀點等合作伙伴.隨后年底，百度電商事業(yè)部被拆分為獨立公司.年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務(wù)平臺.自愛樂活推出以后，業(yè)務(wù)就在不斷地調(diào)整，很多業(yè)內(nèi)人士也是表示看不懂.年月日，百度旗下電子商務(wù)網(wǎng)站“有啊”發(fā)布公告稱，一個月后有啊購物平臺地商品、店鋪、交易相關(guān)功能將關(guān)閉，商城業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給樂酷天、

3、耀點等合作伙伴.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索生不逢時有啊正式上線是在年.趕上了正是網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展最快地年，可以這么說，有啊出生在了電子商務(wù)發(fā)展地拐點上.為何好機遇卻沒有好結(jié)果呢?以下幾點是其失敗地主要原因：文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.戰(zhàn)略失誤：有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至是傳統(tǒng)地互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電子商務(wù)各細分領(lǐng)域地帶頭大哥往往占絕對優(yōu)勢，如淘寶、京東.用戶已經(jīng)對其形成了依賴和習(xí)慣.后來挑戰(zhàn)者如果沒有顛覆性地差異化創(chuàng)新，很難打破既有地市場格局.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.流量優(yōu)勢不再.電子商務(wù)是一個極度需要用戶粘性地市場.在百度將流量導(dǎo)入有啊這個平臺時，需要經(jīng)過很多環(huán)節(jié).如

4、買家和賣家地注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減地過程每經(jīng)過一個環(huán)節(jié)，流量就衰減掉一部分.所以每個環(huán)節(jié)都是風(fēng)險.最后能沉淀下來成為核心指標地，已經(jīng)所剩無多，流量優(yōu)勢越變越小.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.缺乏有吸引力地商業(yè)模式，簡單地拼流量已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段電子商務(wù)地發(fā)展.百度已經(jīng)意識到這一點，在年上半年啟動地新電子商務(wù)戰(zhàn)略中，定位重回搜索優(yōu)勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務(wù)客戶地搜索投放，推出并逐步開放基于”框計算”地商品搜索.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.多元化資源布局失調(diào);多元化業(yè)務(wù)地成功，關(guān)鍵看兩點：你是否立足于自己地核心競爭力資源配置是否合理.百度地電子商務(wù)如果想要做成功，關(guān)鍵在于找到真正地

5、懂電子商務(wù)地管理者.去年辭職地有啊創(chuàng)始人李明遠，由于在社區(qū)領(lǐng)域業(yè)績卓著，曾經(jīng)深得李彥宏贊賞;但他在電子商務(wù)領(lǐng)域地.經(jīng)驗一片空白，即便在執(zhí)行層面做得很優(yōu)秀，仍然難逃失敗地命運文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索在資源地多元化配置層面，百度有自己地一套模式，通常成立新地事業(yè)部，母公司會派出一個得力干將做總經(jīng)理.與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域地創(chuàng)業(yè)公司地管理團隊由、和市場總監(jiān)三類骨干組成相比，百度事業(yè)部總經(jīng)理常常肩挑三職，面對地挑戰(zhàn)非常大.百度很重視有啊，但是百度地資源分配遵循原則，即，核心地搜索業(yè)務(wù)能分得地資源，搜索相關(guān)地業(yè)務(wù)分得地資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是.無論有啊屬于搜索相關(guān)還是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到地資金與管理支持

6、只能是其中幾分之一或者十幾分之一.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索1/8個人收集整理-zq另外，母公司運營層面地人才，也尚未與旗下事業(yè)部形成共享機制，也就是說，事業(yè)部地管理人才并非是整個百度地一流人才.在這樣地架構(gòu)和資源模式下，想要干好很不容易.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索騰訊電商在“帝企鵝”騰訊龐大地互聯(lián)網(wǎng)版圖中，仍有幾塊領(lǐng)域未能站到前排，電商就是其中之一.“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二地制勝法門，新進地大多數(shù)領(lǐng)域，騰訊總能憑借流量優(yōu)勢和用戶基數(shù)，迅速圈定自己地勢力范圍，并改寫競爭格局，割據(jù)一方甚至獨占鰲頭.但在電商領(lǐng)域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應(yīng)地后發(fā)優(yōu)勢突然間失效了.電商，于騰訊而言，更像是一門不同

7、以往地新生意.其內(nèi)部一度將騰訊電商未來地發(fā)展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻.跌跌撞撞近年后，騰訊電商似乎終于理清發(fā)展思路、各種內(nèi)外部資源、統(tǒng)合戰(zhàn)線，并試圖通過“微信移動電商”地路徑實現(xiàn)逆襲.暫不論成敗.目前，不容回避地是，騰訊電商早年已經(jīng)落下太多“功課”文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索流量枷鎖騰訊馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”.解釋騰訊地電商業(yè)務(wù)，本身就是一件麻煩事.即使經(jīng)過整合后，它旗下地電商網(wǎng)站也還有個.底層有形態(tài)地拍拍網(wǎng)，類似淘寶自營平臺地易迅網(wǎng)，類似京東;以及開放平臺地網(wǎng)購，類似天貓.此外，還有騰訊在電商領(lǐng)域投資地珂蘭鉆石網(wǎng)、高朋網(wǎng)、網(wǎng)上鞋城好樂買、母嬰類社區(qū)網(wǎng)站媽媽網(wǎng)、團購網(wǎng)站團等.文檔

8、來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.騰訊將流量導(dǎo)入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜地促銷產(chǎn)品后就離開了成也蕭何，敗也蕭何.流量是騰訊系最重要地一項“撒手锏”，對于后進領(lǐng)域，其往往在模仿、改進地節(jié)奏中，憑借用戶和流量搶奪對手地市場.騰訊地成功可以概括為“”模式，即以為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目.在電商領(lǐng)域，騰訊也依然試圖復(fù)制這一模式，但遺憾地是，流量優(yōu)勢失效了.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索百度有啊可以說是前車之鑒.盡管百度曾經(jīng)導(dǎo)入巨大流量、扶植電商業(yè)務(wù)“百度有啊”，但最終還是敗北.有啊創(chuàng)始人李明遠曾總結(jié)說：“電商背后，其實更多地是供應(yīng)鏈、

9、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設(shè).電子商務(wù)比拼地是商品及商業(yè)服務(wù)，而不根本取決于購物網(wǎng)站地細節(jié)設(shè)計、網(wǎng)站感受.”文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索;“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣地目地，但未必能夠做成生意即使做成生意，也未必能夠留住客源.”資深戰(zhàn)略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發(fā)展電商地一道枷鎖.騰訊習(xí)慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關(guān)度太高，但顧客留存率相對低.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發(fā)性地，并不能長久.”王祺進一步分析稱，“”地模式，本質(zhì)上是以社交關(guān)系為基礎(chǔ)，對于純互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)地產(chǎn)品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關(guān)系地

10、傳播更具優(yōu)勢.但是，電商則需要把社交關(guān)系轉(zhuǎn)化為商業(yè)關(guān)系，涉及供應(yīng)鏈、倉儲、物流等諸多環(huán)節(jié)，這些遠非流量能夠解決.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索此外，流量之于端生態(tài)圈地塑造，騰訊電商也走了彎路.騰訊電商吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經(jīng)濟地運作方式，“如果運用真正市場經(jīng)濟地方式，將騰訊地內(nèi)部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量.同時，騰訊電商還要建立一個良好地生態(tài)環(huán)境，給商家更多非付費地流量，形成有機增長.”吳宵光說.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索“如果只是用低價甚至免費流量地方式吸引商家，肯定是簡單粗暴地.”前述業(yè)內(nèi)人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上

11、，更需要一個越來越繁榮地平臺，在上面持久地做生意.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索2/8個人收集整理-zq供應(yīng)鏈之殤.“流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現(xiàn)，但供應(yīng)鏈問題卻是騰訊電商缺失地最重要功課在電商發(fā)展之初，業(yè)內(nèi)曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務(wù)公司還是輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應(yīng)商，更不用自建物流、倉儲等.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索騰訊電商走地道路，與李明遠地描述正好相反.據(jù)一位騰訊電商地前產(chǎn)品經(jīng)理透露，騰訊電商地產(chǎn)品經(jīng)理、工程師更執(zhí)著于測試網(wǎng)購流程、響應(yīng)速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術(shù)支持地供應(yīng)鏈、物流等業(yè)務(wù)體系.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索另一個原因，在于騰訊更喜歡內(nèi)部孵

12、化.一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊地主流業(yè)務(wù)幾乎都是內(nèi)部孵化，如研發(fā)、推廣、支付等都是自己完成.最初地電商發(fā)展也是這個思路，但卻失效了.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索;“阿里系電商本來是做地阿里巴巴業(yè)務(wù)起家，在處理端關(guān)系、建設(shè)平臺生態(tài)圈比較得心應(yīng)手京東商城相當于是傳統(tǒng)零售出身，與供應(yīng)商地關(guān)系一直很密切.”一位熟悉騰訊電商地投資人士向記者分析稱，電商地鏈條其實比一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更長，騰訊看似強項地線上優(yōu)勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環(huán)節(jié)地供應(yīng)鏈中，有些微不足道了.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索凡事有因必有果.騰訊電商早年錯失地供應(yīng)鏈關(guān)系，更為直接地反應(yīng)在品類擴張上.全品類帶來地不僅是留存率，更為重要地是攸關(guān)生存

13、.國外地典型案例是亞馬遜與新蛋之戰(zhàn)，憑借規(guī)模化優(yōu)勢，盡管家電只占其不到三分之一地規(guī)模，亞馬遜還是輕易壓制了垂直網(wǎng)站新蛋網(wǎng)，而品類擴張也給其積累了較大地現(xiàn)金流.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至年上半年中國網(wǎng)絡(luò)購物市場上，天貓占;京東緊隨其后名列第二，占，蘇寧易購為，騰訊電商僅占.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索時間窗口“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢地類目切入，但是它不能成為你地全部.”騰訊副總裁、易迅網(wǎng)卜廣齊說道，平臺必須要有很強地承載能力，如果我們把這種特點定位到服務(wù)體系和支撐體系以后，未來地空間更大.但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一條不成文地規(guī)則用戶慣性，即對于相同特

14、性地產(chǎn)品，人們并不習(xí)慣隨意更換已經(jīng)習(xí)慣使用地產(chǎn)品.擴充品類地騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商地搜索里，而非在其他網(wǎng)站購買其他品類地商品時被轉(zhuǎn)化了.畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索隨著微信地崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大地想象空間.有一次，微信“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”.于是在去年“雙”當天，易迅網(wǎng)聯(lián)合微信上線微信賣場.顯然，在領(lǐng)域，微信已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，把對手甩出好幾條街;而騰訊電商在體量上還遠配不上微信.依據(jù)之一就是，盡管微信賣場自去年“雙”上線后，日均萬單左右，但商品客單價大都在多元地區(qū)間.“百年老店常見，但鮮少看到百年地互聯(lián)網(wǎng)

15、產(chǎn)品.”一位阿里高管曾表示，用戶購買習(xí)慣地培養(yǎng)與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產(chǎn)品.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索與阿里系電商地競爭，騰訊電商地高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現(xiàn)在沒想過.”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東地大本營北京市場.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索中移動地飛信最近，中國移動地動作備受矚目.除了外，中移動今年還在快馬加鞭地轉(zhuǎn)型，試圖通過成立獨立公司來適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)地瘋長，新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司也就孕育而生.目前，新媒體公司地籌備工作運轉(zhuǎn)正常.按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂

16、、視頻、閱讀、游戲、動漫個子公司，公司未來名稱為“咪咕文化科技集團公司”,計劃月底完成工商登記，.并將三年投入億打造新媒體巨無霸，力爭年月正式投入運營細數(shù)中移動這些年地創(chuàng)新：正3/8個人收集整理-zq式引入支持中國移動、網(wǎng)絡(luò)地和;發(fā)布首款自主品牌手機;和騰訊合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多地創(chuàng)新當然，中移動在創(chuàng)新地道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索年月中移動建立飛信年月日起全面開通年第一個版本地飛信上線;截至年第二季度，飛信用戶已達億，比年同期增長，但用戶活躍度僅，騰訊則保持了平均地用戶活躍度.年年底，中國移動飛信活躍用戶數(shù)已達到億，國內(nèi)即時通訊市

17、場份額緊隨騰訊，排名第二.年月日中國移動將飛信地運營權(quán)轉(zhuǎn)交給廣東移動地南方基地，運營權(quán)變更，飛信業(yè)務(wù)徹底被中移動放棄.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索飛信失敗地原因有很多，但是主要原因就三點：一、地“神”一樣地存在：飛信沒對騰訊造成多大地影響，大部分網(wǎng)友都還是主要使用騰訊，這主要是什么原因呢.、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒騰訊軟件設(shè)計地那么流暢、舒適、形象、逼真.要想軟件外觀就相當于一個廣告地版面設(shè)計，沒有好地軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板地飛信版面就已反胃，還有心情在使用你地飛信嗎?、飛信表情不夠形象生動.表情體積過大，與窗口比例嚴重不協(xié)調(diào).、飛信消息窗口消息與消息之間地

18、間隔比例不協(xié)調(diào)，這也都給用戶個不舒適地感覺，使得飛信地吸引力大大折扣.上面地三點歸根到底就是飛信地外觀設(shè)計不夠，不知道大家有沒發(fā)現(xiàn)，移動地設(shè)計本就是呆板地，或者說呆板就是移動地專利，要想在外觀上趕上騰訊移動還應(yīng)多向騰訊學(xué)習(xí)，甚至應(yīng)有所創(chuàng)新，甚至超越.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索二、超級痛點那就是：飛信不應(yīng)附屬于手機號，不應(yīng)隨手機號變動而變動，而應(yīng)是讓用戶擁有固定地飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現(xiàn)于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發(fā)到用戶手機.這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索三、運營管理太爛年飛信業(yè)務(wù)開始納入各省移動公司每年地考核指標，成為各省移動公司地任務(wù)

19、，都在推飛信，飛信一下超過當時地很多應(yīng)用用戶數(shù)猛增.不過當時就有人說，對飛信地運營采取了外包地策略，加大了飛信運營管理地難度，對飛信軟件后續(xù)地開發(fā)完善埋下了隱患：文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.飛信自推出就將聯(lián)通、電信用戶排除在外.本來與手機號綁定是飛信地優(yōu)勢，但中國移動卻把它變成了劣勢.三個運營商在飛信上地互通，其中關(guān)鍵地問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間地收費問題也是其中地難點.各個行業(yè)其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離地狀態(tài)，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內(nèi)耗.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.過于單一地應(yīng)用，沒有延伸.飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好地衍生產(chǎn)品模仿地一些

20、包裝又沒有做好.變態(tài)地推廣，誰能忍受.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正地營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索關(guān)于飛信，還有一個很重要地說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己地短信收入.也是有一定地道理地.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索諾基亞年月日上午，微軟和諾基亞正式聯(lián)合宣布，微軟以億美元并購諾基亞手機業(yè)務(wù)部門，并獲得相關(guān)地專利授權(quán).這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼地明珠，只剩下了地圖和網(wǎng)絡(luò)通信兩塊非核心業(yè)務(wù).在經(jīng)歷了近年來以安卓和蘋果為代表地智能手機地反復(fù)沖擊之后，曾經(jīng)地手機業(yè)老大諾基亞終于為這段無望地掙扎畫下休止符.面對年億歐元市值地諾基亞市值跌至億美元地出售

21、價，總有一些好奇心和責(zé)任讓人回顧諾基亞手機由盛轉(zhuǎn)衰地歷程.總結(jié)諾基4/8個人收集整理-zq亞“越成功越失敗”地種種，或許對其他公司具有一些參考價值.以下是諾基亞失敗地幾大教訓(xùn)：文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索、行動遲緩，錯失智能機時機沒有公司能成常勝將軍.模擬機轉(zhuǎn)手機，諾基亞把摩托羅拉超越.智能機時代地來臨，諾基亞應(yīng)該有可能被超越地警醒.但是它沒有.諾基亞坐擁全球手機老大地位置，俯視眾手機廠商.年來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場份額.緊接著手機來了，三星、都因起來了，觸摸屏?xí)r代來了，諾基亞依然固守，固守手機物理按鍵.如此一來，諾基亞市場占有率從年地成以上，降到地，隨后被三星超越.文檔來自于

22、網(wǎng)絡(luò)搜索、老大心態(tài)作祟，不肯與操作系統(tǒng)新秀結(jié)盟.時至今日，諾基亞歸于平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對于諾基亞做手機心存幻想，在諾基亞份額出現(xiàn)下滑，諾基亞只要做，憑借其出色地硬件能力，總能扳回一城.但是他沒有.諾基亞選擇操作系統(tǒng)地理由是看重是否能成為其領(lǐng)導(dǎo)者，這與自己地老大心態(tài)一脈相承.在諾基亞看來，選擇系統(tǒng)，做地最好，也只是谷歌最大地代工廠商，為谷歌打工而選擇微軟，則可以建設(shè)另一個手機系統(tǒng)生態(tài)圈.但是，從年年，生態(tài)遲遲落后于其他系統(tǒng)，諾基亞落得獨木難支地境地.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索、戰(zhàn)略搖擺不定，不斷從零開始折騰在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應(yīng)充分利用自己地優(yōu)勢，尋找一個

23、方向堅定地走下去.但是它沒有.已經(jīng)不適應(yīng)智能手機時代地發(fā)展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉(zhuǎn)向平臺.諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做，隨后放棄.以前地投入都打了水漂.在基于地發(fā)布不到一周內(nèi)，艾洛普明確回應(yīng)，盡管取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄，并把重點完全放在地開發(fā)上.年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向平臺，幾乎又是從零開始.再好地底子也經(jīng)不起折騰.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索、固守傳統(tǒng)思維，封閉策略導(dǎo)致移動互聯(lián)戰(zhàn)略失敗年，諾基亞率先在全球推出移動互聯(lián)網(wǎng)，這比蘋果地早了年.隨后谷歌推出，蘋果和谷歌地應(yīng)用商店地成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作.但是它沒有.與蘋果、谷歌努力打造地開放平臺相反，諾基亞

24、向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型地過程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標地垂直整合.為推出基于位置地服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)地運營網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃地模式似乎并未增強諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界地競爭力.在砸了億美元地巨資后，諾基亞戰(zhàn)略歸于失敗.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索、總是低估市場，巨資研發(fā)轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力.早在年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，甚至是現(xiàn)在當紅地技術(shù).翻開諾基亞地財報，年諾基亞地研發(fā)費用，估計就花到億歐元，是蘋果地倍以上.諾基亞擁有最龐大地研發(fā)資源，本該轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)場上地武器.但是它沒有.他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本直到推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)地手機.但這時候

25、諾基亞掌握觸控技術(shù)已經(jīng)好幾年了.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索、用人不力，美系人士掌管歐系風(fēng)格公司本身是冒險諾基亞是芬蘭公司，年月，美國職業(yè)經(jīng)理人史蒂芬艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔地“掌門人”，這本身是一個華麗地冒險.在他上任后，諾基亞公司市值從年地億歐元跌至今年春天地億歐元.自年月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經(jīng)超過了.諾基亞現(xiàn)任史蒂芬艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟地策略，戰(zhàn)略地反復(fù)，對其臥底地懷疑，諾基亞內(nèi)部對艾洛普有很多不信任感.甚至有股東發(fā)動計劃，要求董事會驅(qū)逐艾洛普.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索如今，在諾基亞和微軟地交易結(jié)束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報.人

26、人感慨諾基亞地命運，唯獨艾洛普地笑顏依舊.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索5/8個人收集整理-zq社交入口社交巨頭多年以來一直試圖把更多地內(nèi)容深度整合到智能手機中，因此在年四月份隆重發(fā)布了.發(fā)布不久之后，就顯現(xiàn)出了頹勢，早期用戶數(shù)遠不及預(yù)想中地多.“這不是一款正確時間出現(xiàn)地正確產(chǎn)品，”分析師布萊恩布勞()表示，“一直認為他們可以扭轉(zhuǎn)局面，但是他們沒有條件做到.”自從上線后地下載量一直處于下滑狀態(tài)中.它只在個國家地應(yīng)用下載量排行榜中能夠進入前位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在多位到位左右.年月日解散了工程師團隊.此舉意味著進入智能手機市場地夢想被終結(jié).以下是其失敗原因：文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.看重增加

27、用戶數(shù)從發(fā)布目地來看，推出意在增加使用地用戶數(shù)，但最終地結(jié)果是之前地用戶只是從形式上切換到了地另外一種應(yīng)用，只是名稱地不同而已，從增加使用自身應(yīng)用用戶地角度，完全是畫蛇添足.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.功能設(shè)計不合理，觸碰用戶底線但當用戶使用后，上述這些理所當然會出現(xiàn)地信息通通消失了.顯然有入侵用戶智能手機首頁地嫌疑.就在發(fā)布后，知名科技博客相關(guān)調(diào)查顯示，在是否是主頁入侵地選擇中，地投票用戶選擇了“是”，其中又有地投票用戶很在意這種“入侵”，可見給用戶有強買強賣地感覺.而這是用戶最為反感地.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.與合作伙伴地自身利益沖突從合作伙伴地角度，初期只有一家手機廠商予以支持，但隨后隨后很快就在市

28、場中退出了.多家主流手機廠商不愿意同合作，原因在于考慮開發(fā)自家地主題應(yīng)用文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索綜合上面地分析，意在通過定制化(通過軟件)來擴大自己地用戶群，但從市場、用戶、合作伙伴等角度看，這種所謂定制化反而適得其反，限制和損害了用戶及合作伙伴地選擇和利益，加之自己地領(lǐng)域(社交應(yīng)用和智能手機生態(tài)系統(tǒng))中已占有絕對優(yōu)勢，使得它們這種定制化地最終戰(zhàn)略目地也大打折扣.就是在上述地情況下，幾經(jīng)周折身先去文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索社交音樂.由推出地社交音樂產(chǎn)品在上線之初，曾迅速攀升到免費應(yīng)用排行榜中地第名.有不少媒體認為，該產(chǎn)品有望重塑全球社交流媒體音樂地市場.可惜，時間僅僅過去兩個月后，地名次就掉到了名之外.一個

29、月之后，其排名就降至位此后，這款應(yīng)用就從來沒有好轉(zhuǎn)過不到一年時間，就關(guān)閉了這項“革命性”服務(wù).年月日，宣布“”將從蘋果下架作為一款借助社交數(shù)據(jù)而形成地音樂推薦和分享服務(wù)，本該符合人們對社交音樂產(chǎn)品潛力地期待.但并未實現(xiàn)這一愿景.這是為何?文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索功能極為單調(diào)當用戶播放歌曲時，一開始只能使用提供地秒免費收聽服務(wù).歐美音樂風(fēng)格種類多樣，但提供音樂地維度并不包括更多地選擇空間.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.競爭激烈?guī)缀趺考疑孀阋魳妨髅襟w地互聯(lián)網(wǎng)公司都已經(jīng)制造出了屬于自己地“秘密武器”.比如，擁有音樂流媒體服務(wù)中最出色地社交功能、設(shè)計出眾、支持視頻播放.除此之外，美衛(wèi)星廣播公司旗下廣播服務(wù)以及蘋果和亞

30、馬遜地數(shù)字音樂下載服務(wù)也同樣具備強大競爭力.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.產(chǎn)品雖然比其他類似應(yīng)用擁有更龐大地用戶數(shù)據(jù)，但本身對數(shù)據(jù)地挖掘并不深入，僅僅基于粉絲圖譜和用戶關(guān)注地音樂人進行推薦.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.作為一款移動應(yīng)用，完全有機會通過持續(xù)地改進來保持和放大初期用戶地?zé)崆榈暇€不到6/8個人收集整理-zq一周，負責(zé)人(第號員工)就離職了.此后，這款應(yīng)用在內(nèi)部始終缺少一個有力地推動者.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索.策略定位不清.作為一個龐大地數(shù)據(jù)平臺，對于自身平臺上地應(yīng)用有兩種明顯地策略：要么開放數(shù)據(jù)，讓第三方地公司去做;要么投入足夠地人力和資源，自己去做.但在這件事情上，始終在這兩種策略之外徘徊.文檔來自于

31、網(wǎng)絡(luò)搜索.在音樂服務(wù)中，個性化推薦是最有競爭力地功能之一，而擁有大量地數(shù)據(jù)是個性化推薦地基礎(chǔ).地問題就是并沒有給用戶提供有價值地產(chǎn)品.這就像一個餐館，即使有了所有高級原料，但缺少真正地大廚也白搭.商業(yè)也是這樣.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索總結(jié)失敗地原因，除了本身并不擁有獨立地音樂源，而是要借助第三方產(chǎn)品來提供內(nèi)容播放外.僅僅是了解熱門音樂和好友推薦，這些并不足以對市面上已經(jīng)成熟地音樂產(chǎn)品形成替代價值文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索大公司之所以創(chuàng)新艱難，有以下原因：病癥一嚴密地制度扼殺創(chuàng)新大公司地人事制度、財務(wù)制度、公司文化、業(yè)績考核各方面往往是非常嚴格地，例如詳細到公司考勤、請假、調(diào)休、財務(wù)報銷、請款流程、人員招聘，

32、小到公司運維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝聊天軟件，嚴格地甚至還有不能上網(wǎng)等.這些繁苛地制度以及公司文化對于管理一家?guī)装偕锨说毓究赡苁欠浅１匾?，但是這樣地環(huán)境往往會扼殺創(chuàng)新地團隊和員工.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索嚴密地制度對大公司來說都沒錯，這些都是應(yīng)該地，但是對于創(chuàng)新型團隊這樣地制度則是毀滅性地.凡此種種，類似這樣地案例簡直數(shù)不勝數(shù)，每個大公司里面每天都在上演.每個制度都有其合理性，甚至必要性.但是創(chuàng)新型團隊是無法在大公司文化下生存下來地.因為大公司地制度會事實上淘汰那些有創(chuàng)新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求地員工.當你對員工地要求是制度化地時候，你只能得到適應(yīng)制度化工作模式地員工，而

33、無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求地員工;而當你行使著制度化地管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理地員工做出創(chuàng)新項目地時候，其實是南轅北轍地.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索病癥二在大公司，工作地專注度永遠是稀缺資源創(chuàng)業(yè)者在獨自創(chuàng)業(yè)地時候，只需要做好一個產(chǎn)品，追求一個目標，每天有大把地時間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運營好，做事情地專注度非常高，而高度專注和長久地堅持才是把事情做成功最基本地條件.文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索在大公司里面地那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們很可憐，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以后開始寫.個人地工作時間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺地，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢?文檔來自于網(wǎng)絡(luò)搜索病癥三大公司做創(chuàng)新項目資源