精益數(shù)據(jù)要正確

1、精益數(shù)據(jù)要正確作者：H. JAMES HARRINGTON、THOMAS MCNELLIS來源：世界經(jīng)理人雜志文章類別：特別策劃丨電子期刊號：2009年第6期企業(yè)精益的衡量標準不只是成本減少，還要有客戶滿意度和流程效率的提升。企業(yè)根據(jù)度量數(shù)據(jù)做岀影響客戶、市場和戰(zhàn)略的抉擇，不僅僅會使運營效率提高，而且還關系到企業(yè)的總 體成敗。本文作者的研究表明，嚴格遵循諸如客戶滿意度、質(zhì)量和周期時間等度量目標，從長遠來講對精 益企業(yè)的成功是十分重要的。多年來，業(yè)務度量數(shù)據(jù)一直是公司管理層反思的地方。多少度量數(shù)據(jù)算是太多？哪些度量數(shù)據(jù)是正確的？ 誰應該生成這些度量數(shù)據(jù)？傳播度量數(shù)據(jù)的最佳方法是什么？利益相關者應

2、該收到哪些度量數(shù)據(jù)？哪些度 量數(shù)據(jù)應該用來做決策？誰應該做這些決策？這些決策會如何影響客戶？類似這樣的問題一直是質(zhì)量專業(yè) 人員面臨的挑戰(zhàn)。公司即使從誤導的度量數(shù)據(jù)中做岀多項低級決策，但最后仍能取得很大優(yōu)勢。如果你認為這是事實，那么 想想假如公司一開始在做決策時就運用正確的度量數(shù)據(jù)，它所取得的成功會是多大吧。那么為什么有這么多的公司會不斷地運用錯誤的度量數(shù)據(jù)來做岀影響市場、客戶和戰(zhàn)略的決策呢？商業(yè)界 始終存在一個簡單明了的現(xiàn)實，就是有些度量數(shù)據(jù)沒有量準地方，有些數(shù)據(jù)只是用于短期收益，而對長遠 成功有害無益，還有些數(shù)據(jù)無法用來做重要的決策。當然，使用錯誤的度量數(shù)據(jù)會導致決策失誤。因此，采取以下三條

3、總體規(guī)則來調(diào)用正確的精益度量數(shù)據(jù)，對取得成功是很重要的：意識到精益度量數(shù)據(jù)對決策是至關重要的。 發(fā)展 精益企業(yè)，為正確度量數(shù)據(jù)構建堅實的基礎。 將度 量領域分成便于理解的形式。所有這三點對實現(xiàn)企業(yè)運營上的突破性改進，都是很有必要的。如果遺漏了任何一點，業(yè)務收入、周期時 間和客戶滿意度就會受到負面影響。這些規(guī)則為消除運營障礙提供一個通用框架。如果能正確運用這三點 規(guī)則，那么所做岀的決策就可能產(chǎn)生巨大的收益。規(guī)則一：精益數(shù)據(jù)左右企業(yè)決策 度量是進行管控和最終改進的第一步。如果不能度量，你就無法理解。如果無法理解，你就不能管控。如 果不能管控，你就無法改進。盡管每家公司都需要度量數(shù)據(jù)以在這個競爭社會

4、中保持優(yōu)勢，但是自從企業(yè) 界引入了六西格瑪以來，度量數(shù)據(jù)的數(shù)量已有了急劇的增加。產(chǎn)品和服務成本的增加使得很多公司面對很大的壓力，這些公司不得不提高效率使自己在這個依賴可靠而 低價產(chǎn)品的社會中保持競爭優(yōu)勢。結(jié)果是，很多CEO推行了六西格瑪方案來降低成本。公司方面的發(fā)起人通常是首席財務官(CFO)，所推行章程的目的是減少流程上的浪費并提高運營部門的效率。然而，某些被用來證明業(yè)務案例是否可行的度量數(shù)據(jù)，最后還是被用作決策的工具了。節(jié)省美元總額 仃DS)就是其中一個例子。TDS 一直是CFO們青睞的度量數(shù)據(jù)，用來預測公司推行的六西格瑪方案是 否進展得十分順利。TDS也許在證明項目可行性方面是一個很不錯

5、的衡量標準，但對重振正在萎縮的市 場份額來說，它從來都是無能為力的衡量標準。許多相關的度量數(shù)據(jù)已經(jīng)導致了預料不到的副作用，例如部分人對變革的抵觸，員工對公司目標的困惑以 及令人質(zhì)疑的業(yè)務決策等。雖然定義、度量、分析、改進和控制在將業(yè)務流程與客戶期望值掛鉤以及始終 緊抓質(zhì)量方面都是非常有用的工具，但是六西格瑪充其量就是一種統(tǒng)計過程控制(SPC)和實驗設計(DOE)。這些控制和設計歸根結(jié)底為一種很簡單的標準，即每百萬次機會中只有3.4個錯誤。設計SPC和DOE的目的從來不是指導公司走向未來市場。六西格瑪?shù)闹饕康氖冀K是要將流程上的變化控制在最 小程度。我們不妨花點時間來探討一下六西格瑪度量數(shù)據(jù)為什

6、么不能用作公司的方向指導。摩托羅拉號稱因?qū)嵭辛肆鞲瘳敹?jié)省了大量資金，并且還因業(yè)績卓著而獲得了布德里奇美國國家質(zhì)量獎 (Baldrige Award)。但是該公司的總體市場份額卻從60%下降至15%，行業(yè)運營收入銳減到比同行未實行六西格瑪?shù)钠渌旧?0%的程度，而且六西格瑪方案沒有贏得客戶的長期忠誠。盡管六西格瑪使摩托羅拉能夠以較低的成本生產(chǎn)出較高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是它似乎還做得不夠。摩托羅拉的前CEO高爾文(Christopher B. Galvin) 解釋說，摩托羅拉當初如果能將生產(chǎn)外包出去，也許會變得更為敏捷和靈活”最近，該公司將六西格瑪策略改為一種新的以領導力為核心的管理模式，這是因為

7、現(xiàn)在仍被許多公 司使用的六西格瑪未能使摩托羅拉在全球市場上一直保持著競爭的優(yōu)勢。通用電氣公司(GE)聲稱從六西格瑪中節(jié)省了數(shù)十億美元的資金。然而在韋爾奇(Jack welch )掌門期間，GE完成了一系列的收購舉措，包括擁有全國廣播公司(NBC)電視網(wǎng)絡的RCA公司。這些舉措使GE成為了全球最大的生產(chǎn)、科技和服務公司，其1999年的收入超過了 1,100 億美元。這些收購舉措還為韋爾奇提供了他馬上可以利用的公司精簡機會。實際上，由于在他任職期間被開除或裁掉的員工數(shù)量太多，韋爾奇因此得了個綽號叫中子彈杰克”盡管他在2001年退休了，但是在他掌管GE期間，他不遺余力地一直在削減員工的數(shù)量。GE還設

8、定目標，將其 70% 的生產(chǎn)、技術支持、應收賬款和信息技術工作外包出去。六西格瑪并未使公司保持競爭優(yōu)勢。相反，拯救它的是公司CEO的鐵腕”政策。通用汽車(GM)又是一個例子。該公司也聲稱因為采取了六西格瑪而節(jié)省了大量資金。但事實上，它最 近解雇了三萬名員工，其海外市場的狀況仍難以捉摸，支付失業(yè)工人的費用一直是個沉重負擔；而且它還 意識到，由于人員的流失，它的總體效率將會降低。GM現(xiàn)在仍在設法使客戶相信，它的產(chǎn)品是性價比最好的。六西格瑪度量數(shù)據(jù)最適合以下方面：客戶滿意度的改進減少錯誤將流程與客戶需求重新掛鉤總之，在減少周期時間和成本方面，類似重新設計流程和精益管理等工具比試圖減少變化會更有效。在

9、關 鍵度量數(shù)據(jù)方面，如成本、周期時間和處理時間等，減少變化遠遠沒有改變它們的平均值那樣重要。規(guī)則二：精益架構奠定數(shù)據(jù)基礎 過去幾年以來，人們把大部分的精力花在了推行和構建關注市場、廉價產(chǎn)品和服務改進的企業(yè)戰(zhàn)略上。但 是在企業(yè)的運作層面上，人們最多也只是花費有限的時間去理解不斷變化的客戶需求和公司發(fā)展戰(zhàn)略，并 且將它們變?yōu)槠髽I(yè)文化。這就大錯特錯了，因為運營流程若是朝令夕改，成本就會上升，員工人數(shù)就會增 加，客戶體驗就會變差，市場份額就會縮小。此外，在發(fā)生企業(yè)文化恐慌和困惑的時候，人們往往會做出 低級和錯誤的商業(yè)決策。難怪公司有必要花點時間做一下內(nèi)部調(diào)研并發(fā)展成一種精益企業(yè)。在精益企業(yè)中，每個部門

10、都去掉了非增值的工作環(huán)節(jié)，消除了重復的步驟，統(tǒng)一了客戶的需求和流程的價 值，降低了成本，并把主要精力放在客戶的關鍵質(zhì)量特性上。在精益企業(yè)中，管理團隊不得不在選擇推行 公司哪些戰(zhàn)略這一問題上做出清醒的決策，而且各個流程改進小組也會得到公司的全力支持，而不必使小 組長們一一去推動他們的工作。計劃再重要也不如做計劃的人的決心重要。計劃確定了某一時刻的方向。在精益企業(yè)中，骨干培訓每個季 度都舉行，切實可行的業(yè)務計劃經(jīng)常會更新，然后當作活文件去執(zhí)行。隨著市場和客戶境況的變化，管理 團隊會對公司的愿景、章程和目標進行調(diào)整。隨著人們在一年中對初見端倪的市場變化有了新的認識并投 入了更多的關注，公司也會做出相

11、應的調(diào)整。變革的推行者們就是運用這樣的商業(yè)計劃并按照周圍市場環(huán) 境的變化來創(chuàng)建部門的愿景、章程和行動計劃的。下面是一個案例分析，說明精益企業(yè)的理念在某家醫(yī)院這樣一個環(huán)境中能夠推行到什么樣的程度。這家美 國醫(yī)院2005財年的目標是含混不清的，它要求每個部門的領導都集中精力來削減成本，同時又要增加服 務項目。盡管過去二十年來美國食品藥品管理局一直要求各家醫(yī)院實施各種改革舉措，但是還很少出現(xiàn)大 規(guī)模推行醫(yī)院工作效率的改進方案。該醫(yī)院于2005財年的下半年在運營的各個方面實施了精益企業(yè)的計劃。它的核心是為卓越績效創(chuàng)建關鍵驅(qū)動因素。盡管過去定義成功業(yè)績的標準是收入，但是目前的競爭局面已經(jīng)迫使這家醫(yī)院要從

12、客戶滿意度的角度出發(fā)，既要考慮臨床結(jié)果又要考慮管理效率。從這一業(yè)務計劃中派生出來的模型具有六個目標，每個目標都代表著單獨的一種優(yōu)勢。雖然某些階段可以 同時進行，但是當所有的努力匯聚在一起時，規(guī)模經(jīng)濟的效益就體現(xiàn)出來了，運營成本有了可觀的節(jié)省， 收入有了很大增長，員工也被賦予了更多的權利。該醫(yī)院2006年財年的具體目標是:提高客戶滿意度重新設計服務流程以提高醫(yī)療服務的效果制定提高醫(yī)生滿意度的戰(zhàn)略計劃制定計劃解決尚未滿足的客戶需求度量和改進流程樹立員工醫(yī)療經(jīng)濟的意識該醫(yī)院有十一個核心業(yè)務流程。這些流程為提供給客戶的產(chǎn)品或服務創(chuàng)造直接的價值。每個部門都要經(jīng)過 一番精簡工作，使各個流程步驟符合客戶的關

13、鍵質(zhì)量特性。該醫(yī)院還有八個業(yè)務支持流程。每個流程的任務是幫助核心流程更好地為客戶創(chuàng)造價值，但這些流程并不 直接為主要產(chǎn)品或服務做出貢獻。將業(yè)務流程如此細化可以使部門員工能夠確定自己的工作步驟是否為客戶創(chuàng)造價值，是否重復，是否低效 和無效。有了這一認識基礎，員工便會對總體情況胸有成竹。是否為客戶創(chuàng)造了價值便會變得一目了然。規(guī)則三：數(shù)據(jù)分解便于員工理解公司管理層必須在部門一級生成度量數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)一直下發(fā)到員工一級。有些公司的度量數(shù)據(jù)太多（而且大部分不正確）。還有些公司的度量數(shù)據(jù)由不該掌握這些數(shù)據(jù)的人掌握了， 或沒有采取足夠的行動，或所采取的行動干脆就是錯的。現(xiàn)在若要提高競爭力，公司有必要對度量數(shù)據(jù)

14、施加多方位的影響。例如，某個業(yè)務度量數(shù)據(jù)報告卡應該由CFO或首席運營官（COO）來負責，而且所有利益相關者都應該有權知曉這一信息。經(jīng)理們表示，如果能搞清自己的產(chǎn)品和服務與類似其他產(chǎn)品和服務的區(qū)另提什么，他們在如何為客戶提供一站式采購經(jīng)歷方面就能更好地做出決策。牢牢把握愿景和戰(zhàn)略可以使公司的每位員工都能設立奮斗目標。精益協(xié)作可以使公司增加市場機遇，同時又不必耗費大量資本。六西格瑪方案主要關心的是節(jié)省了多少資金。對財務來講這當然是個很好的度量數(shù)據(jù)，但對質(zhì)量控制來講，它是最不能說明問題的數(shù)據(jù)之一了。如果節(jié)省多少資金是報告六西格瑪?shù)闹饕绞剑敲催@種方案就不是以客戶為中心了，應該由 CFO來領導而不是質(zhì)量監(jiān)控部門。按照重要程度排列，主要質(zhì)量衡量標準有：客戶滿意度重復銷售市場份額平均無故障時間質(zhì)量成本早期故障率保證成本退貨百分比首次產(chǎn)出率和最終產(chǎn)出率平均每個員工的建議數(shù)量節(jié)省的資金如果六西格