即時(shí)制JIT采購管理

1、采購人員核心實(shí)戰(zhàn)技能之即時(shí)制 JIT 采購管理【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時(shí)制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購的顯著成效即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時(shí)制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供 應(yīng)過程中實(shí)施即時(shí)制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。 即時(shí)制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以 一天一次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。 JIT采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。1. 即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢 隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品

2、、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須 要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 表 3 1 采購因素發(fā)展比較表經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商； 而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成 效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的 技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。即時(shí)制采購的戰(zhàn)路憂須:能保證頻鑿而可靠的交貨（即番批次采購）能有隸地減少每袂采購冊批址淚卩小批重采購）能有放地壓縮采購提前，以確保

3、拱應(yīng)商快速可靠地交貨 能有或于保持一貫的采購物資的高質(zhì)量汨喘定時(shí) 供應(yīng)質(zhì)量）夕2. 即時(shí)制采購的前提條件副時(shí)制采購的前提條件；賣方的生產(chǎn)計(jì)劃相對平穂I物料的需求也相應(yīng)地可隨時(shí)預(yù)測 將更大、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾亍供應(yīng)裔，從而瀏發(fā)供應(yīng) 商的績效和忠誠采龜協(xié)溟是隹期的*只需很少的文書工作；只提供頻繁的小 批星交付I這祥可以圧早地暴露底量問題被指定的少數(shù)供應(yīng)商 對改進(jìn)運(yùn)輸配送和包裝標(biāo)簽?zāi)苁a戰(zhàn) 相應(yīng)的艮時(shí)反應(yīng)采購方和供應(yīng)商的信啟溝通無極限3. 即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別表3 -2即時(shí)制采購與傳統(tǒng)采購的比較表比較項(xiàng)目即時(shí)制采購傳統(tǒng)采購對供應(yīng)商的選揺方式較少的供應(yīng)商，甚至只頁一 個(gè) 長期合作降低成本 提

4、高腿勢頭釆購 供應(yīng)商數(shù)目較參，怖格 競爭 短期合作對交貨段時(shí)性的要求要求按時(shí)交貨沒有明確要求對拮息交茄的要求相其信息高度共事 保證信息 的準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)性視信息共享為“泄窖而加且控制 和保密采購喪動因素分析斤單拉動，同步化、即時(shí)化生產(chǎn)推動，補(bǔ)充庫存制訂采購扭量眾矚小扌比量采購1減不生產(chǎn)批量 縮短生產(chǎn)周朗強(qiáng)調(diào)“經(jīng)躊批量”、“數(shù)量需扣那 以降愜采購成本【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時(shí)制采購能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。即時(shí)制采購強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本。采用即時(shí)制采購后，有效地壓縮了采購提前期。采用即時(shí)制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定

5、性。即時(shí)制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個(gè)，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。即時(shí)制采購視信息共享為泄密而對信息加強(qiáng)控制和保密。見參考答案3 1即時(shí)制采購的流程步驟即時(shí)制采購流程圖3 1 即時(shí)制采購的流程圖即時(shí)制采購步驟即時(shí)制采購的六大步囁】創(chuàng)建J I T采購管理團(tuán)隊(duì)分析J I T采購物品冷確定:優(yōu)先型供應(yīng)商提出I 丁采購模式的具體目標(biāo) 制訂具體餉J I T采購實(shí)施方案 不斷改進(jìn)J I T采購的具體措施J I T采購籍效的PDG血評估1. 創(chuàng)建即時(shí)制采購管理團(tuán)隊(duì)世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé) 尋找貨源； 商定價(jià)格； 發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)

6、。常見的兩個(gè)專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購合同，向供應(yīng)商 發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購過程中的各種浪費(fèi)。2. 分析即時(shí)制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商 從采購物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物 品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素： 原料及零部件采購周期、年采購量(額)、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。3. 提出改進(jìn)即時(shí)制采購模式的具

7、體目標(biāo) 針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求。 總之就是要在需要的時(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購到所需要的物品。4. 制訂具體的即時(shí)制采購實(shí)施方案 明確主要行動點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法； 將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時(shí)增減的；調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓 有成效地聯(lián)動； 在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識，協(xié)調(diào)行動； 培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。5. 不

8、斷改進(jìn)即時(shí)制采購的具體措施不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時(shí) 間在不斷地縮短； 將原來的獨(dú)立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù) 測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計(jì)劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期 定量地及時(shí)送貨。 6. 即時(shí)制采購績效的PDCA評估PDCA指的是：P(plan) 計(jì)劃，D(Do) 實(shí)施，C(Check) 檢查，A(Ac tion) 采取行動。一更高水平(JIT采鶴境效)即時(shí)制采購績效的PDCA評估發(fā)展圖

9、施樂等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購的顯著成效【案例】 施樂公司 公司背景: 施樂歐洲公司(前身為Rank Xerox)有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司(Rank)的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修 理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。一20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實(shí)施即時(shí)制采購。作為即時(shí)制采購計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動化 物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購后的顯著成效：(1) 其供應(yīng)商從3, 000個(gè)減少到了 300

10、個(gè)；(2) 入庫交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá) 98%其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；(3) 倉庫庫存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；(4 )整體物料成本減少了約 40%(5) 由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；(6) 因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了 0. 8%(7) 由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；(8) 入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%(9) 倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：(1) 形成了完整的采購績效評估體系；(2) 在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；(3)

11、 來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；(4) 隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效?！景咐?通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資152 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。 1998 年 7 月雙方 簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計(jì)零 庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)

12、，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè) 立再配送中心，中心只需維持 288 套最低安全庫存數(shù)即可。 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送 的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計(jì)劃收取裝有汽車零 部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下 來安全運(yùn)行。 【案例】 一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在 1982 年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%

13、，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊 15 個(gè)協(xié)作廠， 就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了 15 個(gè)中間倉庫。 例如剎車碲片， 過去由石棉廠， 每月分 4 次送往供應(yīng)處總倉庫， 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫， 再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15 萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨， 最多時(shí)一次發(fā)貨 20 火車皮， 使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。 現(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)， 使輪胎儲備從過去的 15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作，把扎

14、在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道 生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7 道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。 【本講小結(jié)】 即時(shí)制采購是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制 采購倡導(dǎo)的是一種即時(shí)滿足需求的觀念。 實(shí)施即時(shí)制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多 批次、多品種的采購。這也是即時(shí)制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實(shí)際需求。（5）同時(shí)也帶動性地改進(jìn)了組織其它部門的績效?！景咐?通用公司如

15、何實(shí)施即時(shí)制采購 上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資152 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。 1998 年 7 月雙方 簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的JIT庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司RYDER設(shè)計(jì)零 庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè) 立再配送中心，中心只需維持 288 套最低安全庫存數(shù)即可。 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫

16、存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送 的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計(jì)劃收取裝有汽車零 部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫存水平下 來安全運(yùn)行。 【案例】 一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在 1982 年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊 15 個(gè)協(xié)作廠， 就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了 15 個(gè)中間倉庫。 例如剎車碲片， 過去由石棉廠， 每月分 4 次送往供應(yīng)處總倉庫， 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫， 再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15 萬元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨， 最多時(shí)一次發(fā)貨 20 火車皮， 使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。 現(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)， 使輪胎儲備從過去的 15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達(dá)190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線