淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用

1、淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用副標(biāo)題:淺議建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用摘要：隨著開灤經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)的管理者已 經(jīng)更加認(rèn)識到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個(gè)方面進(jìn)行了實(shí)踐，逐漸將重點(diǎn)集中在經(jīng) 濟(jì)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等方面。實(shí)踐證明，通過成功實(shí)施企業(yè)管理，提高了公 司的競爭力，擴(kuò)大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的浪潮中來，現(xiàn)在，結(jié)合 自己的工作實(shí)踐，僅就建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心淺談自己的看法。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算、控制中心、作用提到財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的作用，一般都會想到對各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析方面，而 本人將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)

2、部全過程、全員性財(cái)務(wù)管理的探索，希望通過對具體行為、具體 目標(biāo)的描述，使財(cái)務(wù)管理核算與控制中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管 理水平的提高。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對子公司的財(cái) 務(wù)的集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財(cái) 務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系，體現(xiàn)了一種分權(quán) 與集權(quán)的關(guān)系。不管是分權(quán)、還是集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi) 部財(cái)務(wù)控制以及企業(yè)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控，要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)或企業(yè)的決策層和管 理層能實(shí)時(shí)了解整個(gè)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況。與此同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算

3、管理和資金管理， 也是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重點(diǎn)。一、建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的意義企業(yè)集團(tuán)本身并不具備法人資格，它是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)子公司 與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權(quán)力，都擁有獨(dú)立的社會化人格。而企業(yè)集 團(tuán)母公司對子公司實(shí)施有效控制的一個(gè)基本前提是，母公司對子公司具有控股權(quán)（絕對控 股和相對控股）。母公司利用自身的資本優(yōu)勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制,順理成章地將子公司及其他各階層成員企業(yè)的權(quán)力地位納入企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)、戰(zhàn)略與政策的規(guī)范或“秩序”約束之下，在一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)框架下進(jìn)行了權(quán)力與地 位的整合重組，為建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控

4、制中心必要的條件。但在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè) 集團(tuán)往往存在著這樣一系列問題。首先，集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)， 導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；其次，資源在集團(tuán)成員單位之間的調(diào)動困難，資源不能優(yōu)化配置；最 后，集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。組建企業(yè)集團(tuán)的宗旨也 就是實(shí)現(xiàn)資源集聚整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個(gè)企業(yè)簡單 地捆綁在一起的話，企業(yè)集團(tuán)就失去了存在的意義。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心正 是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán) 的資源優(yōu)化配置，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1+ 1 + 1 3”的整合協(xié)同效益。、企業(yè)

5、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心的基本內(nèi)容第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理核算與控制中心，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財(cái)務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨(dú)立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子 公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)?！凹锌刂啤辈⒎且馕吨欢ㄒ獙?shí)行“集權(quán)”， 而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實(shí)行“分權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決 策管理過程通常涉及幾個(gè)不同層面上的決策主體或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，母公司董事會一一集團(tuán)財(cái)務(wù) 總部（財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司）一一子公司財(cái)務(wù)部

6、。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé) 任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任, 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。第二、預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策層和管理層才能 實(shí)時(shí)了解和控制，并且預(yù)見企業(yè)的未來。企業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報(bào)、 后再下發(fā)到各個(gè)子公司，由子公司細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由子公司做一個(gè)粗略的 預(yù)算報(bào)告上報(bào)到母公司，由母公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由子公司執(zhí)行。不管是由母 公司編制還是子公司編制，在各子公司都需要細(xì)化預(yù)算，這個(gè)環(huán)節(jié)不可忽略。預(yù)算的控制 是在母公司的下級單位完

7、成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個(gè)步驟是緊密結(jié)合在 一起的。對于預(yù)算的分析，首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的 預(yù)算。第二個(gè)分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算的編制可以分為兩個(gè)類型，一個(gè)是由母公司編制第三、建立集中的資金管理系統(tǒng)。資金是企業(yè)的命脈資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn) 化形式。一個(gè)成功的企業(yè)集團(tuán)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動和 投資情況。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點(diǎn)就是對資金實(shí)時(shí)監(jiān)控 和管理。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投

8、資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。1現(xiàn)金管理系統(tǒng)繼續(xù)完善內(nèi)部銀行制度是集團(tuán)母子公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。每個(gè)受控的子公司 都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督 資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額 降到最低限度。2、籌資管理系統(tǒng)在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子 公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集 的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借 款總量控制和負(fù)債比率控制。3、投資控制系統(tǒng)在不同管理模式下的投資控

9、制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含 的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控 制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對投資活動有慎重的態(tài)度、嚴(yán)格的管理程序，加大現(xiàn)金流的分析、預(yù)測，做 好現(xiàn)金流入流出的預(yù)測，不僅要編制投資回收預(yù)測，而且要編制現(xiàn)金回收預(yù)測，充分考慮 投資過程的風(fēng)險(xiǎn)。三、規(guī)范并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部審計(jì)制度企業(yè)集團(tuán)的管理活動，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業(yè)集團(tuán) 而言，財(cái)務(wù)報(bào)告無疑是最為核心的信息報(bào)告載體和來源途徑。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中 控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報(bào)告規(guī)范，包括財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信 息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)

10、務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序等內(nèi)容。內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用，可建立由集團(tuán)母公司董事 會直接領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)委員會來全面負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作，監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性。具體方法包括： （ 1）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部審計(jì)規(guī)章制度的建 設(shè)；（ 2）以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)； （ 3）定期或不定期地對子公司的 內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度；（ 4）對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等開展單項(xiàng)審計(jì)；（ 5）實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。四、充分利用好

11、國家的各項(xiàng)政策當(dāng)前，國家經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型期，為了促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國家和地方出臺了很多優(yōu)惠政策和 條款，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會，采取合理合法的方式，充分利用優(yōu)惠政策，采取節(jié)稅措施， 降低企業(yè)稅負(fù)，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展后勁?，F(xiàn)在，各種經(jīng)濟(jì)類法律、法規(guī)更新很快，企業(yè)集 團(tuán)一是注意收集、研究各項(xiàng)政策規(guī)定，充分利用政策賦予企業(yè)的權(quán)利，并指導(dǎo)具體核算的 人員進(jìn)行日常工作，避免因政策理解錯(cuò)誤導(dǎo)致的企業(yè)損失。二是積極推行“合理化建議” 活動和“信息共享”活動，充分發(fā)揮職工的聰明才智，調(diào)動全體職工參加財(cái)務(wù)管理的積極 性，使財(cái)務(wù)管理能夠長期有效的進(jìn)行。三是逐漸壓縮中間管理層，推行“扁平式”管理模 式，克服官僚主義，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在現(xiàn)實(shí)情況下，行業(yè)、部 門間的收入差距很大，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工資剛性很強(qiáng)，為了發(fā)揮工資制度應(yīng)有的激勵(lì)與約束作 用，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定比較科學(xué)的工資體系，以效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，在工資分配 上更注重對企業(yè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)方面，建立健全科學(xué)的工作業(yè)績評價(jià)制度，使職工的收入與對 企業(yè)集團(tuán)的貢獻(xiàn)相配比，充分調(diào)動職工的積極性；建立科學(xué)的評價(jià)制度，也能使職工更客 觀的認(rèn)識自己的能力，有利于平靜心態(tài)，將更多精力投入到工作中去