惠普公司如何對管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

1、惠普公司如何對管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目背景六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地 改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場需求。20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產(chǎn)品生命周期 越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進(jìn)軍美國市場，產(chǎn)品價格急劇下降。 與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績開始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。 決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯失良機(jī)、浪費(fèi)資源。為了鼓舞士氣， 1999年7月董事會任命卡莉-費(fèi)奧瑞納一一這個締造了朗訊公司早期成功業(yè)績的杰出女性擔(dān)任

2、 惠普的新CEO.卡莉和惠普的管理團(tuán)隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn) 冋題、解決冋題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對公司戰(zhàn)略和此次勢在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是 必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對可衡量 的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計并執(zhí)行動力的 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的項目一一一個旨在加快員工對戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問 題、解決冋題的能力和決策速度的專門項目。領(lǐng)導(dǎo)力

3、開發(fā)項目設(shè)計由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對改革都有 需求，因此惠普決定這個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運(yùn)動發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當(dāng)年就取得實質(zhì)性的結(jié)果。為 了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動 力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費(fèi)者，股東和員工創(chuàng)造最大價值的能力。動力領(lǐng)導(dǎo)力項目重心放在兩個關(guān)鍵方面。一是如何實現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的 價值觀進(jìn)行工作，并通過對話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問題；二是增強(qiáng)行為的責(zé)任

4、感， 培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi) 部講師相結(jié)合的方式。Con versa ntSolutio ns ，LLC, ofBoulder ，Colorado被惠普公司選作共同 尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過有效的對話方式為公司創(chuàng)造更高的價值 的觀點(diǎn)已經(jīng)證明了對高層管理是非常有價值的。這些觀念與動力領(lǐng)導(dǎo)力項目的目標(biāo)高度一致以 至于成為這個項目的核心部分。由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足 夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動了這個

5、項目。 幾次小的實驗型項目首先開始運(yùn)行起來， 在這過程中, 惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗和方法加入項目的最終設(shè)計中。當(dāng)項目正式首次發(fā)起后，項目設(shè) 計在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。最終的項目設(shè)計為兩天的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課堂強(qiáng)化學(xué)習(xí)，接著是行動計劃和九個星期的實際應(yīng) 用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進(jìn)行相互間對話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨椖績?nèi)容 充分深化，提供足夠的練習(xí)機(jī)會。員工間的對話是動力領(lǐng)導(dǎo)力項目中快速進(jìn)行的部分，這個部 分通過小組作業(yè)、練習(xí)、對公司當(dāng)前面對的經(jīng)營問題進(jìn)行的討論將動力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)和工具傳 遞給員工。設(shè)計的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題

6、。其中， 這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計劃、對話法則、對話模型、如何實現(xiàn)快速決策、RAC I決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。設(shè)計者選擇了活躍的團(tuán)隊模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點(diǎn)的最為有效的方法。設(shè)計者 為每個學(xué)員準(zhǔn)備了一個有關(guān)鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項目在 晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價值的一晚”。 第二天議程是一個關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分， 通常都要講師點(diǎn)評。項目設(shè)計中重要的部分是如何增強(qiáng)管理者行為的責(zé)任感一一這個觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的 所學(xué)應(yīng)用于實際行為中才算結(jié)束，而不是

7、項目的最后一天就結(jié)束了。項目還要求學(xué)員必須書面 承諾設(shè)定一個運(yùn)用動力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強(qiáng)化責(zé)任、贏 得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動計劃的復(fù)件后，都會給予肯定和認(rèn)可或者 調(diào)整學(xué)員的工作。領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership )可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領(lǐng) 導(dǎo)去要去的地方，不是簡單的服從。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，我們會看到它存在于我們周圍，在管 理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們 可以在各個層次，各個領(lǐng)域看到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務(wù) 不能自動創(chuàng)造一個領(lǐng)導(dǎo)。全

8、球化的工作小組在研究了很多最佳范例之后，重新制定了一個專門針對大客戶的通用的 戰(zhàn)略方法。這個新的方法能夠及時回應(yīng)消費(fèi)者，能夠適應(yīng)不同地方的市場條件，還能夠應(yīng)對公 司面臨的挑戰(zhàn)。所以，這個新的方法要求大客戶經(jīng)理必須開發(fā)或者加強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，熟悉 公司及其客戶面對的重大問題，并與高露潔一棕欖公司的全球化戰(zhàn)略保持一致。新的世紀(jì)需要新的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，新的世紀(jì)需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng) 造力的心態(tài)來認(rèn)識、理解和實踐領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展到如今變得更為重要，一個原因是：整個 企業(yè)的不同層級都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。出于提高領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時間和金錢發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。近年來

9、，領(lǐng)導(dǎo)力開 發(fā)活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴(kuò)大。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)關(guān)鍵的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力，以應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。全球化的工作小組發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 的三個重要能力，這三個能力是培訓(xùn)計劃的基本目標(biāo)。1 戰(zhàn)略性思考和規(guī)劃發(fā)現(xiàn)全球市場的長期發(fā)展趨勢，并對此做出回應(yīng)。根據(jù)不同地區(qū)的市場狀況制定不同的 市場戰(zhàn)略。理解并支持高露潔一棕欖公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和有關(guān)工作，同時，高度關(guān)注客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)注高露潔一棕欖公司及其客戶的財務(wù)狀況、運(yùn)營狀況以及競爭動態(tài)，并做兩手準(zhǔn)備，一手準(zhǔn) 備是針對當(dāng)前的，另一手是針對未來的。2 對結(jié)果負(fù)責(zé)把大客戶當(dāng)作企業(yè)來管理，并成為該企業(yè)的首席執(zhí)行官。全權(quán)負(fù)責(zé)與大客戶有關(guān)的所有

10、工作。實施經(jīng)營計劃，不斷評價這些計劃的進(jìn)展情況，根 據(jù)需要對經(jīng)營計劃做出相應(yīng)的調(diào)整，以改善經(jīng)營結(jié)果。3 合作打破障礙，與高露潔一棕欖公司不同地域的下屬企業(yè)、供應(yīng)商和客戶建立良好的合作關(guān) 系。通過跨地區(qū)的有效合作，提高公司計劃、生產(chǎn)以及分銷系統(tǒng)的效率和效果。與公司外部的供應(yīng)商和分銷商建立密切的合作關(guān)系。P147幫助客戶改進(jìn)所有的產(chǎn)品線，進(jìn)而改善客戶的整體收益狀況（品類管理）；幫助客戶改進(jìn)工作流程，使客戶以合適的價格及時方便地得到合適的產(chǎn)品（供應(yīng)鏈管理）。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報

11、之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜 妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事， 事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之 隆，可計日而待也 臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草 廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾 來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘, 深入不毛。